培訓(xùn)開(kāi)發(fā)與變革管理

1、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)與變革管理變革管理 (Change Management) 即當(dāng)組織成長(zhǎng)遲緩、內(nèi)部 不良問(wèn)題產(chǎn)生 ,企業(yè)越來(lái)越不能適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境時(shí) , 企業(yè)必須做出 組織變革策略 , 將內(nèi)部層級(jí)、工作流程以及企業(yè)文化進(jìn)行必要的 調(diào)整與改善管理 , 使得企業(yè)順利轉(zhuǎn)型的過(guò)程管理。然而無(wú)論規(guī)模大或是規(guī)模小的改動(dòng) , 組織內(nèi)的變革都是困難 的。有時(shí) , 即使對(duì)員工有利的變革也因?yàn)樽兏镆髥T工改變?cè)?的工作習(xí)慣和行為方式而遭遇失敗。事實(shí)上研究表明 , 多數(shù)的變 革未能達(dá)到預(yù)期效果。例如 , 哈佛商業(yè)周刊 2006年調(diào)研發(fā)現(xiàn) 66%的變革未達(dá)到預(yù)期效果 ; 韜?；輴?2009 年數(shù)據(jù)顯示 70%以上 的戰(zhàn)略變革項(xiàng)

2、目遭遇嚴(yán)重問(wèn)題或被迫終止。美國(guó)人力資源管理協(xié)會(huì) 2007 年的調(diào)查顯示 , 變革中最常見(jiàn) 的阻礙是員工抵制、溝通破裂、培訓(xùn)投入時(shí)間不足、過(guò)度時(shí)期人 員流動(dòng)和預(yù)算超支。 而有效的人力資源培訓(xùn)開(kāi)發(fā)過(guò)程能夠協(xié)助管 理者管理團(tuán)隊(duì)適應(yīng)變革 ,提供培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)吸引和保留員工 , 提 供軟技能的培訓(xùn)來(lái)支持變革 ,減少員工對(duì)變革的抵制 , 提供某項(xiàng) 變革的專項(xiàng)技巧培訓(xùn) , 這些措施都可減少阻礙。一、提供培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)協(xié)助管理者相互管理水平 管理者作為變革過(guò)程中的指揮者、導(dǎo)航者、看護(hù)者、教練、 解釋者和培育者 ,需要加強(qiáng)與團(tuán)隊(duì)成員的溝通 , 了解員工的需求 和擔(dān)心 , 需要與員工溝通重要信息并向上級(jí)匯報(bào)員工反饋

3、, 需要 鼓勵(lì)員工參與變革、 減少核心員工流失。 這就需要管理者具備溝 通能力、項(xiàng)目管理能力、戰(zhàn)略思考能力、教練能力和適應(yīng)能力。具備有效的溝通能力 , 可以通過(guò)積極傾聽(tīng)、氣氛的推動(dòng)及控 制場(chǎng)面的技巧 ,提高理解別人的能力 , 增加別人理解自己的可能 性。以確保及時(shí)有效地與員工分享重要信息 , 能夠減少傳言和恐 慌, 清晰闡釋員工的責(zé)任、 權(quán)利和公司對(duì)員工的期望 ,通過(guò)一對(duì)一 的交流減少員工的顧慮 , 使員工清楚找到變革后自己的角色定 位。1. 具備有效的溝通能力 通過(guò)積極傾聽(tīng)、氣氛控制和推動(dòng)的技巧 , 提高理解別人的能 力, 增加別人理解自己的可能性。確保及時(shí)、有效地與員工分享 重要信息 ,減

4、少傳言和恐慌 , 清晰闡釋員工的責(zé)任、 權(quán)利和公司對(duì) 員工的期望 , 通過(guò)一對(duì)一的交流減少員工的顧慮 , 使員工找準(zhǔn)變 革后自己的角色定位。2. 項(xiàng)目管理能力 項(xiàng)目管理是項(xiàng)目的管理者在有限的資源約束下 , 運(yùn)用系統(tǒng)的 觀點(diǎn)、方法和理論 , 對(duì)項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理。即 從項(xiàng)目的投資決策開(kāi)始到項(xiàng)目結(jié)束的全過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、 組織、 指 揮、協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià) , 以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。優(yōu)秀的項(xiàng)目管理能 力能夠推動(dòng)變革的認(rèn)可和執(zhí)行 , 預(yù)測(cè)變革中可能出現(xiàn)的問(wèn)題并作 出應(yīng)急預(yù)案及時(shí)控制 , 確保消除調(diào)動(dòng)變革所需各種資源阻礙。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對(duì)日益快速變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)環(huán)境 , 為求 得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)

5、展而進(jìn)行的基于宏觀層面的總體性謀略。 戰(zhàn) 略思考具有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、抗?fàn)幮院途V領(lǐng)性的特點(diǎn)。具備良好 戰(zhàn)略思考能力的管理者能夠激勵(lì)他人將組織目標(biāo)付諸實(shí)踐 , 應(yīng)對(duì) 現(xiàn)有的工作流程和習(xí)慣。3. 教練能力教練是指通過(guò)與隊(duì)員建立平等的關(guān)系 , 用對(duì)話、觀察等溝通 方式發(fā)掘隊(duì)員的行為與心智模式的弱點(diǎn) , 然后通過(guò)提供反饋參考 意見(jiàn) , 激勵(lì)學(xué)員主動(dòng)決策、 果敢行動(dòng) , 以實(shí)現(xiàn)隊(duì)員的更高工作績(jī)效 的方法。有效的教練技術(shù) , 能夠使管理者發(fā)現(xiàn)并采取行動(dòng)解決員 工士氣方面的問(wèn)題 , 用自身的熱情和技巧激勵(lì)員工向同一目標(biāo)努 力。4. 適應(yīng)能力適應(yīng)能力是指對(duì)社會(huì)組織系統(tǒng)、 經(jīng)濟(jì)變化的各種信作出迅速 反應(yīng) ,相應(yīng)地

6、變化自身的發(fā)展目標(biāo)、行為方式等的能力。具有優(yōu) 秀的適應(yīng)能力的管理者能夠在快速而變幻的變革中迅速調(diào)整 , 變 革現(xiàn)有的工作流程。以GE公司的“領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新和增長(zhǎng)項(xiàng)目”為例，管理者參加 培訓(xùn)前,學(xué)員個(gè)人被要求重審自己的能力、 業(yè)務(wù)流程、 業(yè)務(wù)指標(biāo)、 組織結(jié)構(gòu)以及資源配置等問(wèn)題 , 重新考慮他們作為個(gè)人和集體的 領(lǐng)導(dǎo)方式。受訓(xùn)團(tuán)隊(duì)需更新自己的三年戰(zhàn)略 ; 對(duì)所有成員進(jìn)行 360 度評(píng)估,并詳細(xì)記錄和分析團(tuán)隊(duì)的增長(zhǎng)價(jià)值 ;還要對(duì)團(tuán)隊(duì)是否成 功營(yíng)造了創(chuàng)新環(huán)境進(jìn)行評(píng)估。培訓(xùn)中 , 公司邀請(qǐng)外部專家和內(nèi)部 的工作楷模做講座 ,針對(duì)各項(xiàng)能力進(jìn)行課程培訓(xùn) , 各管理團(tuán)隊(duì)通 過(guò)自由坦誠(chéng)的交流分享體會(huì)。培訓(xùn)最后一天

7、 , 每支團(tuán)隊(duì)都要用大 約20分鐘向CEC簡(jiǎn)要說(shuō)明該部門的增長(zhǎng)愿景，以及企業(yè)要優(yōu)化增 長(zhǎng)所應(yīng)實(shí)施的組織、 文化和能力等方面的變革。 在回到各自的部 門之后 , 每支團(tuán)隊(duì)還要梳理自己的想法 , 遞交一份兩至三頁(yè)的 “承諾書”。二、提供培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)吸引和保留核心員工 企業(yè)通過(guò)對(duì)核心員工的培訓(xùn) , 能夠降低變革過(guò)程中核心員工 流失率,減少變革阻力。為員工提供個(gè)人教練 ,教練可以是接收過(guò) 培訓(xùn)的人力資源人員、 外部專家或者直接上級(jí)。 員工會(huì)將教練培 訓(xùn)視作組織對(duì)其工作的關(guān)注和提升工作表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。通常 , 經(jīng)過(guò) 直線經(jīng)理教練的員工更愿意留在組織。隨著知識(shí)生命周期的縮短 , 越來(lái)越多的員工為了加強(qiáng)自己的

8、優(yōu)勢(shì),提升了對(duì)未來(lái)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的關(guān)心程度。無(wú)論企業(yè)組織還 是員工個(gè)人 , 如果沒(méi)有目標(biāo)就會(huì)缺乏動(dòng)力。職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的突出 特點(diǎn)是目標(biāo)性 , 員工發(fā)展計(jì)劃對(duì)員工個(gè)人職業(yè)活動(dòng)中的一系列可 能作出設(shè)想和規(guī)劃 ,指明途徑和方法 , 提供幫助和支持。 促使員工 自覺(jué)地把企業(yè)的發(fā)展和個(gè)人的成功聯(lián)系起來(lái) , 為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)設(shè)想而 不斷提升能力水平 , 充分發(fā)揮自己的聰明才智 , 克服職業(yè)活動(dòng)中 的困難和挫折 , 始終朝著職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的目標(biāo)發(fā)展。 并且, 員工發(fā) 展計(jì)劃往往針對(duì)員工深層次的職業(yè)需要和自身特點(diǎn)“度身定 制”, 為員工的未來(lái)發(fā)展繪制了一幅“獨(dú)特的藍(lán)圖” , 其激勵(lì)作用是強(qiáng)烈而持久的為員工提供工作、學(xué)習(xí)機(jī)

9、會(huì) , 為參與培訓(xùn)的員工提供第一手 學(xué)習(xí)資料、跨部門的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì) , 有利于當(dāng)組織發(fā)生變革時(shí)員工能 夠迅速進(jìn)入新的工作角色。建立導(dǎo)師體系 , 使更多高層經(jīng)理人指 導(dǎo)核心員工的職業(yè)規(guī)劃和工作 , 使公司的核心員工更多地了解不 同部門和不同工作角色。職務(wù)輪換是通過(guò)橫向的交換 , 使管理人 員或員工從事另一崗位工作 , 使得員工在在變革來(lái)臨時(shí)迅速進(jìn)入 新的角色。三、企業(yè)培訓(xùn)方式的變化1. 企業(yè)大學(xué)企業(yè)大學(xué)在促進(jìn)內(nèi)部變革中扮演更積極、 更重要的角色。 為 了對(duì)全球各地的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效的管理 , 讓不同文化背景下的 員工能夠按照公司的要求高效穩(wěn)定地完成工作 , 需要不斷地講授 和灌輸公司文化和價(jià)值觀。企

10、業(yè)采取扁平化組織形態(tài) , 利潤(rùn)的來(lái) 源越來(lái)越依靠核心員工為企業(yè)的不斷努力 , 核心員工的去留和企 業(yè)盈利水平的關(guān)系更加密切。“管理變革類”的企業(yè)大學(xué)有四個(gè)特點(diǎn) : 更加注重與傳統(tǒng)大 學(xué)的聯(lián)系與結(jié)合 ,模糊教育和培訓(xùn)的界線 , 將企業(yè)大學(xué)學(xué)習(xí)與學(xué) 位授予結(jié)合起來(lái) , 從而留住關(guān)鍵人才 ; 組織規(guī)模越大 , 越注重管理 和領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn) ,將培訓(xùn)與員工、 組織發(fā)展有機(jī)結(jié)合 ;從價(jià)值鏈的 角度把對(duì)象擴(kuò)展到供應(yīng)商和經(jīng)銷商 , 從而實(shí)現(xiàn)支持流程的持續(xù)改 進(jìn)和質(zhì)量的不斷提升 , 并建立更穩(wěn)固的關(guān)系 ;注重與企業(yè)內(nèi)部和外部利益相關(guān)群體合作。2. 提高行動(dòng)學(xué)習(xí)比重和執(zhí)行程度 優(yōu)秀的技能培養(yǎng)計(jì)劃通常都會(huì)考慮到通過(guò)

11、親自動(dòng)手去做 , 要 比光是用耳去聽(tīng)的學(xué)習(xí)效果更好。 這些技能培養(yǎng)計(jì)劃采用了許多 互動(dòng)式模擬和角色扮演 ,而且參加培訓(xùn)的員工也承諾 , 回到工作 崗位后將會(huì)“實(shí)踐”所學(xué)到的新技能 ,但到了星期一早上 , 很少 有人會(huì)遵守自己的諾言。這通常并不是因?yàn)槿狈α己玫囊庠?, 而是因?yàn)闆](méi)有做出正式 的規(guī)定 , 以降低實(shí)際應(yīng)用新技能的門檻。為了做一些額外的事 , 乃至以一種新的方式做一些事 ,都需要付出時(shí)間和精力 , 而在大 部分員工忙碌的工作安排中 , 根本就不會(huì)有這種時(shí)間和精力。由 于沒(méi)有為培訓(xùn)后的員工實(shí)際應(yīng)用新技能創(chuàng)造空間 , 大多數(shù)培訓(xùn)計(jì) 劃所獲得的回報(bào)注定會(huì)大大低于預(yù)計(jì)水平。 為了將日常工作中的 實(shí)踐應(yīng)用正式引入能力培養(yǎng)流程中 ,首先, 采用一