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文檔簡(jiǎn)介

1、基于寬帶的薪酬體系設(shè)計(jì) 所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”,就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍,將原來十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別,取消原來狹窄的工資級(jí)別帶來的工作間明顯的等級(jí)差別。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大,從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。與傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬模式相比,寬帶薪酬模式具有以下特征:打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念,減少了工作之間的等級(jí)差別,有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化,同時(shí)有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。而在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬制度下,公司的設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)效率,經(jīng)理決策和信

2、息在公司自上而下的傳播。一個(gè)來自基層的信息通過層層匯報(bào)、到負(fù)責(zé)該信息處理的部門或人員那里可能需要七八層審核。企業(yè)內(nèi)部很容易出現(xiàn)層層推諉,相互扯皮的官僚作風(fēng)。引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)下,員工的薪酬增長(zhǎng)往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力提高,因?yàn)榧词鼓芰_(dá)到了較高的水平,但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空缺,員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)下,即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi),企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍也可能會(huì)比員工在原來的五個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí)中可能獲得的薪酬范圍還要大,這樣,員工就不需要為了薪酬的增長(zhǎng)而去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問題,而只要注意發(fā)展企業(yè)所

3、需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報(bào)酬。有利于職位輪換,培育那些新組織的跨職能成長(zhǎng)和開發(fā)。在傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中,員工的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的。由于同一職位級(jí)別的變動(dòng)并不能帶來薪酬水平上變化,但是這種變化使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西,從而工作的難度增加,辛苦程度更高,這樣,員工不愿意接受職位的同級(jí)輪換。而在寬帶薪酬制度下,由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由于職位來決定,員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自己的能力,以此來獲得更大的回報(bào)。有利于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)的整體績(jī)效。在寬帶薪酬體系中,上級(jí)對(duì)下級(jí)員工的薪酬有更大的決策權(quán),從而增強(qiáng)組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)

4、,有利于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的能力。同時(shí),寬帶薪酬模式不僅通過將薪酬變化與員工的能力和績(jī)效表現(xiàn)掛鉤,向員工傳遞一種以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化,來引導(dǎo)員工們之間的合作和知識(shí)共享,以此來培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化,從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。以寬帶為基礎(chǔ)的薪酬制度,通過寬帶薪酬與任職資格體系相結(jié)合,其目的是:削減了管理類職位層次組織的重新設(shè)計(jì),縮小了規(guī)模的或者是無邊界的組織。強(qiáng)調(diào)橫向流動(dòng),通過這種流動(dòng)弱化了薪酬調(diào)整,有利于很少有晉升機(jī)會(huì)的扁平化組織的管理。通過創(chuàng)建一個(gè)平等、團(tuán)隊(duì)、知識(shí)共享和以績(jī)效、能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍,增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和適應(yīng)能力,最終有效地提升企業(yè)的整體績(jī)效?;?/p>

5、寬帶的薪酬體系設(shè)計(jì)模型企業(yè)愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心價(jià)值觀人力資源戰(zhàn)略企業(yè)法律環(huán)境、行業(yè)特性企業(yè)生命周期薪酬戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部一致性薪酬結(jié)構(gòu)提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)薪酬制度外部競(jìng)爭(zhēng)力薪酬管理員工貢獻(xiàn)促進(jìn)組織健康發(fā)展職位分析、職位評(píng)估、薪酬調(diào)查、薪酬設(shè)計(jì)、任職資格管理圖:薪酬體系設(shè)計(jì)模型基于寬帶的薪酬體系設(shè)計(jì)流程1、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標(biāo),也是企業(yè)薪酬管理體系的根本目標(biāo),否則,人力資源管理就永遠(yuǎn)停留在傳統(tǒng)的人事管理階段,就無法成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)通過建立人力資源戰(zhàn)略將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以測(cè)量的行動(dòng)計(jì)劃和

6、指標(biāo),并借助于激勵(lì)性的薪酬體系強(qiáng)化員工績(jī)效行為,增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力,有力地促動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這里,人力資源管理體系不僅僅是一套對(duì)員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)并予以肯定激勵(lì)的方案,它更應(yīng)是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng),以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。2、根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)及企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略。如果薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來,那么不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就會(huì)具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。下表列舉了幾種根據(jù)不同的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的薪酬戰(zhàn)略及制度。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 薪酬制度 創(chuàng)新者 獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)過程的改革提高產(chǎn)品的復(fù)雜性

7、 薪酬以市場(chǎng)為基礎(chǔ)縮短產(chǎn)品生命周期 靈活的工作描述成本控制者 重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)成本注重效率 提高可變工資 重視生產(chǎn)力 重視系統(tǒng)控制和工作分工關(guān)注顧客 以顧客滿意為基礎(chǔ)的激勵(lì)工資提高顧客期望 以與顧客的交往為依據(jù)評(píng)價(jià)工作和技能在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí),從薪酬策略的選擇、薪酬計(jì)劃的制定、薪酬方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放及溝通,均應(yīng)體現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和價(jià)值導(dǎo)向?qū)θ肆Y源尤其是對(duì)激勵(lì)機(jī)制的要求,否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價(jià)值觀將得不到貫徹。對(duì)于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值趨向的行為和有助于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)在薪酬上予以傾斜,以強(qiáng)化員工的績(jī)效行為。企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀對(duì)人力資源尤

8、其是激勵(lì)機(jī)制的要求,但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)的生命周期。首先,企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。技術(shù)是用來使組織的投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動(dòng)。組織的水平技術(shù)有二種形態(tài):制造和服務(wù),這二種形態(tài)對(duì)企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。例如,IBM在向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型前薪酬等級(jí)為24級(jí),轉(zhuǎn)型后的薪酬等級(jí)為5級(jí)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結(jié)構(gòu)。其次,企業(yè)就象生命體一樣,也要經(jīng)歷從出生、成長(zhǎng)、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)(或者企業(yè)處于不同的生命周期)具有不同的特點(diǎn),因此需要不同的薪酬體系來適應(yīng)其戰(zhàn)

9、略條件。我們以聯(lián)想集團(tuán)的薪酬模式的變化來說明這個(gè)問題。發(fā)展階段特點(diǎn)薪酬模式發(fā)展初期完全倚重于個(gè)人的能力開展業(yè)務(wù),希望籍此迅速擴(kuò)大規(guī)模。低保障高激勵(lì)階段公司發(fā)展到一定規(guī)模逐漸產(chǎn)生品牌拉力,此時(shí)不僅看眼前銷量,同時(shí)注重基礎(chǔ)工作的質(zhì)量,以保障持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。保障與激勵(lì)并重階段規(guī)模大、穩(wěn)定發(fā)展的成熟企業(yè)品牌拉力大,專業(yè)化分工更細(xì),更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的協(xié)作高保障低激勵(lì)的成熟階段3、根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及工作性質(zhì)選擇適合于運(yùn)用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹?jí)系列。在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)的文化氛圍中,往往采用等級(jí)制的薪酬模式,但隨著組織的等級(jí)逐漸趨于平坦,強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作而不是個(gè)人貢獻(xiàn),在組織中用較少的工資范圍跨

10、度很大的工資類別來代替以前較多的工資級(jí)別。在這種情況下,寬帶薪酬模式應(yīng)運(yùn)而生,以此減少了工作之間的等級(jí)差別。工作的性質(zhì)對(duì)薪酬模式的選擇具有重大影響。例如,與工作較獨(dú)立、環(huán)境較為輕松的工作相比,如果工作技術(shù)要求和工作的性質(zhì)需要較強(qiáng)的協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神,平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績(jī)效。4、運(yùn)用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系。第一、確定寬帶的數(shù)量.首先企業(yè)要確定使用多少個(gè)工資帶,在這些工資帶之間通常有一個(gè)分界點(diǎn)。在每一個(gè)工資帶對(duì)人員的技能、能力的要求都是不同的。通用電氣零售商學(xué)院財(cái)務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了5個(gè)寬帶,替代了24個(gè)級(jí)別,并對(duì)每個(gè)寬帶的目標(biāo)、能力和培訓(xùn)要求作了明確的要求.在此以寬

11、帶I為例進(jìn)行說明.工資帶I目標(biāo) 開發(fā)有效地管理工作任務(wù)和成功地作為團(tuán)隊(duì)成員所需的自我管理人際溝通和技術(shù)技巧 拓展其他職能領(lǐng)域和其所需的業(yè)務(wù)知識(shí)面,以及廣泛了解客戶的知識(shí)主要能力 工作的計(jì)劃組織和執(zhí)行能力 有效地開發(fā)合作者顧客和客戶關(guān)系的能力 能有效地成為團(tuán)隊(duì)成員 通過創(chuàng)新觀念增加價(jià)值建議的培訓(xùn)和教育 優(yōu)質(zhì)服務(wù)/100%滿意 禮貌待客/回電 技術(shù)和程序培訓(xùn)以及法律培訓(xùn) 數(shù)字技術(shù)/人體工程學(xué) RFS系統(tǒng)培訓(xùn) 人際溝通技巧 不同文化意識(shí)培訓(xùn) 團(tuán)隊(duì)意識(shí)和技術(shù)構(gòu)建本表摘自中國(guó)人民大學(xué)出版社P242根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu),以有效地激勵(lì)不同層次員工的積極性和主動(dòng)性

12、。確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍 根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評(píng)價(jià)結(jié)果來確定每一個(gè)寬帶的浮動(dòng)范圍以及級(jí)差,同時(shí)在每一個(gè)工資帶中每個(gè)職能部門根據(jù)市場(chǎng)薪酬情況和職位評(píng)價(jià)結(jié)果同確定不同的薪酬等級(jí)和水平。寬帶內(nèi)橫向職位輪換同一工資帶中薪酬的增加與不同等級(jí)薪酬增加相似,在同一工資帶中,鼓勵(lì)不同職能部門的員工跨部門流動(dòng)以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性,提高多角度思考問題的能力.因此,職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門,而從低寬帶向高寬帶的流動(dòng)則會(huì)很少.第五、做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作寬帶雖然有很多的優(yōu)點(diǎn),但由于經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由,使用人力成本有可能大幅度上升。美國(guó)聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗(yàn)表明,在寬帶結(jié)構(gòu)下、薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。為了有效地控制人力成本,抑制寬帶薪酬模式的缺點(diǎn),在建立基于寬帶薪酬體系的同時(shí),還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系,明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法,營(yíng)造一個(gè)以績(jī)效和

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