中小民營企業(yè)績效考核存在的問題及對策

1、中南林業(yè)科技大學本科畢業(yè)論文 中小民營企業(yè)績效考核存在的問題及對策 畢 業(yè) 論 文學生姓名： 朱立巖 學 號： 20103549 學 院： 商學院 專業(yè)年級： 10級人力資源管理 題 目：中小民營企業(yè)績效考核存在的問題及對策 指導教師： 程慧君 副教授 評閱教師： 張明旭 副教授 年月目 錄1 引 言12 績效考核的相關內容12.1 績效考核的定義12.2 中小民營企業(yè)的定義12.3 績效考核與績效管理的區(qū)別23 中小民營企業(yè)在績效考核中存在的問題及其原因33.1 中小民營企業(yè)績效考核中存在的問題43.2 中小民營企業(yè)績效考核存在問題的原因分析64 完善企業(yè)績效考核的對策84.1 績效考核組織

2、的落實84.2 制定科學的考核標準84.3 選擇合適的考核方法94.4 加強績效考核方面的培訓11結 論13致 謝14參考文獻15摘 要 隨著現(xiàn)代企業(yè)管理水平的提高，績效管理被越來越多的企業(yè)重視和應用。作為績效管理的重要環(huán)節(jié)績效考核也越來越受到人們的重視。作為企業(yè)現(xiàn)代管理的標桿，績效考核工作開展的順利與否,實際結果的好壞，是企業(yè)現(xiàn)代管理水平高低的重要體現(xiàn)。但在實施中也出現(xiàn)了這樣那樣的問題，影響了績效考核的效果。怎樣才能消除績效考核中出現(xiàn)的消極因素，做到最大限度地調動和激發(fā)員工的積極性，是績效考核研究的主要問題。本文從目前中小民營企業(yè)績效考核現(xiàn)狀入手，分析了影響中小民營企業(yè)績效考核中存在的問題及

3、原因，探索了當前中小民營企業(yè)情況，并做出了有實際指導意義的對策。關鍵詞 中小民營企業(yè) ；績效管理 ；績效考核 Title:Problems and Countermeasures of performance evaluation of small and medium-sized private enterprises Abstract:With the development of modern enterprise management level,performance management has been more and more enterprisesattention and

4、 application. Performance appraisal is very important in human resources development and management category, is widely used in the management means, it constitutes the human resources development and management of an operating system five system part.Other aspects of the performance appraisal of hu

5、man resource management, provides the basic information of the exact, performance evaluation results can provide reference for the production, supply,sales, finance and other departments of the decision. No measurement,no scientific and effective human resources management. But such problems also ap

6、peared in the implementation, affects the performance effect. How to eliminate the negative factors in performance assessment,To actively mobilize and motivate staff, is the main problem ofperformance appraisal. In this paper, from the present situation of small and medium-sized enterprises of perfo

7、rmance appraisal, analysis of the impact of performance appraisal methods play a role of problems and causes, and explore suitable for the current business situation,countermeasures and practical guide.Keywords: SME；performance management；performance appraisal 1 引言 隨著經濟全球化的發(fā)展，我國企業(yè)在績效考核方面還暴露出不少問題，尤其是

8、中小民營企業(yè)，績效考核問題更加突出：到底要不要實施績效考核，如何實施績效考核，這是擺在我們面前很急迫，很現(xiàn)實的問題。本文通過對中小民營企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀分析，讓企業(yè)認識到他們在實施績效考核中所存在的問題，并針對這些現(xiàn)狀和問題對中小民營企業(yè)如何實施有效的績效考核做一個有益的探討。2 績效考核的相關概念2.1 績效考核的定義 績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業(yè)人事管理的重要內容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)

9、的目標。在企業(yè)中進行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關工作。首先，必須對業(yè)績考評的涵義作出科學的解釋，使得整個組織有一個統(tǒng)一的認識。 績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是指主管或相關人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據。 其實說到底就是公司、上級通過一定的工具、方法對下級、員工在特定期間內的工作表現(xiàn)進行評定的過程。2.2 中小民營企業(yè)的定義 目前，國內學者對

10、中小的含義主要是從規(guī)模角度去理解的，對獨立經營、形式多樣、對于大企業(yè)來說經營規(guī)模比較小，在本行業(yè)中不居于市場支配或者主導地位的經濟單位定義為中小企業(yè)。根據國家的定義，中小企業(yè)主要是指員工在200人以下、銷售額低于3億元人民幣或資金低于4億人民幣的企業(yè)。從上面我們可以看出，中小型民營企業(yè)主要指的是規(guī)模比較小，在市場經濟中不起著主導作用的，而且絕大多數(shù)是家族式企業(yè)。表1 引自基于企業(yè)績效價值的經營者績效考核研究中小企業(yè)標準執(zhí)行規(guī)定指標企業(yè)類型職工人數(shù)銷售額資產總額工業(yè)小型企業(yè)2000以下3億元以下4億元以下中型企業(yè)300-20003千萬-3億元4千萬-4億元建筑業(yè)小型企業(yè)3000以下3億元以下4億

11、元以下中型型企業(yè)600-30003千萬-3億元4千萬-4億元零售業(yè)小型企業(yè)500以下1.5億元以下中型企業(yè)100-5003千萬-1.5億元 2.3 績效考核與績效管理的區(qū)別 談到績效管理，我想還是要從“管理”這兩個字出發(fā)。關于管理的概念，用4個詞就可以概括：“計劃”、“執(zhí)行”、“檢查”、“改進”，所以說，管理是一個循環(huán)鏈。 圖1 引自績效考核與績效管理那么，“績效管理”也是一個循環(huán)鏈，也可以用4個詞來概括：“績效計劃”、“績效執(zhí)行（輔導）”、“績效考核（檢查）”、“績效反饋（結果改進）”。而“績效考核”僅僅只是這四個環(huán)節(jié)的中的一環(huán)。那么，“績效考核”也只是“績效管理”中的工具和手段，我們最重要

12、的不是考核，而是要清楚考核背后的目的到底是什么，要利用這個工具幫助和輔導我們改善公司現(xiàn)狀，幫助我們學習提高，幫助我們最終提高公司的效率。用兩個更為形象的詞來形容：“過去”和“未來”。考核的目的不是“過去”，而是要通過“過去”發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，改善我們的“未來”。 表2 引自績效考核與績效管理績效管理績效考核方式計劃式判斷式過程一個完整的過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段目的解決問題事后算賬結果注重結果和過程注重結果側重點側重信息溝通與績效提高側重于判斷的評估評價雙贏成或敗時間伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定時期手段事先的溝通與承諾事后的評估關鍵點關注未來的績效關注過去的績效程序管理程序人力資源管

13、理程序 從表2中我們可以更加清晰明了的看出績效考核與績效管理的區(qū)別，無論是過程,目的，結果等各方面二者都存在著本質的區(qū)別。3 中小民營企業(yè)在績效考核中存在的問題及其原因 目前，越來越多的中小民營企業(yè)發(fā)現(xiàn)了績效考核的作用，也在企業(yè)中開始實行績效考核并且取得了一系列的成效，然而，由于經驗的不足以及運作的不規(guī)范，使得在開始實行的過程中難免會出現(xiàn)一些問題。3.1中小民營企業(yè)績效考核中存在的問題 A公司是一家生產和銷售的中小民營企業(yè)。由于近來公司經營情況欠佳，公司總經理M先生有求人力資源部對本公司部門經理及以上的干部實施績效考核。 到了月末，公司生產部經理L先生收到一份績效考核表要其填寫。L先生對績效考

14、核不勝了解，同時對績效考核的目的有些擔心，以為公司是不是因為近來經營不善，要減薪或者裁員。于是，L先生便在“工作”一欄里，將自己一個月里所作的事情做了個簡要的小結，并將自己完成的不錯的工作列在前面。在“自評”一欄里面有“出色完成、較好完成、一般完成、基本完成、沒有完成”五個檔次。由于公司產品質量一直上不去，L先生擔心考核結果對自己不利，斟酌了一下便選了“一般完成”。到了“原因”一欄，L先生填寫了“物料部進料質量太差，生產時間太緊張”。L先生填好后將考核表交主管自己部門的副總經理B先生.B先生因為日常工作已經非常繁瑣，認為所謂績效考核不過是無所謂的文字工作，況且B先生也不愿得罪人，便在“直屬領導

15、評”一欄對所有下屬都千篇一律的寫上“同意自評意見”。然后B先生再把考核表給人力資源部經理G女士。 G女士負責績效考核表的匯總工作。她在匯總時，留意看了看“原因分析”一欄，其中物料部工作欠佳的主要原因是“財務部資金供給不足，使得工作被動”，財務部的又是“銷售部應收帳款太多，致使資金周轉不靈”。G女士也不知道責任究竟在哪里,況且自己這個人力資源部權力部有限，便沒去多加過問。最后，G女士對績效考核表只是做了簡要匯總之后就整齊的把績效考核資料歸檔放在文件柜中，也未去采取其他的措施，這次考核就這樣草草收場。 A公司的績效考核在我國中小民營企業(yè)中有一定的代表性,還有許多類似的中小民營企業(yè)在進行績效考核時存

16、在著問題，其中主要的問題有以下幾點。3.1.1 沒有重視工作崗位職責分析 在我國中小企業(yè)中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責模糊。在以上案例中，我們發(fā)現(xiàn)工作分析這一基礎性工作已經被他們忽略掉了。A公司對L先生的考核由“工作內容”一欄，但并沒有就工作內容做出明確的說明，從而使得L先生把自己一個月所作的事情進行小結。這樣，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據，從而崗位目標難以確定，導致難以進行考評；二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。 工作分析本應是人力資源管理活動中第一個主要環(huán)節(jié)，但我國很多中小企業(yè)遠還沒有做到如此，在沒有明確的工作分析情況下，

17、績效考核標準很難科學的設計，考核結果就不能起到應有的作用。 3.1.2 績效考核的標準設計不科學 除了A公司以外，還有很多類似的中小民營企業(yè)的考核標準設計的十分模糊，對于某一個工作崗位的考核標準，比如如何算“出色完成”，如何是“較好完成”，怎樣又算“一般完成”和“基本完成”，以及他們之間有何區(qū)別，人力資源部都沒有做出明確的說明。像A公司的L先生等被考核者只是根據自己的主觀判斷，這樣得出的考核結果肯定會有失客觀、公正。 3.1.3 績效考核的主體的選擇失誤 對績效考核的評價者選擇失誤分為兩種類型，第一類是只有唯一的評價者即員工的頂頭上司。由于單個人不可能完全得知考核對象的信息，在信息不對稱的情況

18、下，單個考核者很難得出客觀可靠的結果。第二類是有多個評價者但分工不清。對于員工的考核，企業(yè)的每層上級都有權修改員工的考評評語，各層領導由于所處的角度不同，所掌握的信息不同，可能會產生意見分歧，這樣容易產生多頭考評的弊端。最終以最高領導人的評定為準。一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權而喪失了責任感；另一方面，員工也會認為直接上級沒有權威而不服從領導，走“上層路線”，使企業(yè)內的正常指揮秩序遭到破壞。此外，考評結果的最終裁決權掌握在最高領導者手中：很多情況下，考評結果最終會送到最高領導人那里去審批。結果，實際上是把員工對考評結果可能存在的不滿轉嫁到最高領導人身上，現(xiàn)實中員工對企業(yè)領導人的不滿

19、大多數(shù)就是這樣產生的，這樣可能會造成企業(yè)的最高領導人威信的喪失。 3.1.4 績效考核結果缺乏反饋 績效考核工作本應著眼于員工能力的提高及潛能的發(fā)揮，在執(zhí)行過程中應該是十分公開的才對。但我國大部分由于長期的封閉式的人事管理制度的，從事的考核工作成為走過場，沒有得出有用的考核結果。員工根本不知道應在哪些方面如何改進工作。 考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必引起巨

20、大爭議。A公司的人力資源部經理G女士認為她這個部門權利有限只是把考核結果簡單的存檔，績效計劃時沒有反饋、績效監(jiān)控時沒有反饋，尤其是績效考評結果也沒有反饋。 這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結果的能力和勇氣。 3.1.5 績效考核方法的單一性 A公司所有人員都采取同一種績效考核方式，所有職位，不管工作強度、工作難度都是一個評價標準，結果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。 3.2 中小民營企業(yè)績效考核存在問題的原因分析 績

21、效管理是企業(yè)人力資源管理工作的核心，其實施好壞對中小民營企業(yè)的生存與發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。而績效考核作為績效管理中的重要一部分，對績效管理的實施起著至關重要的作用。換而言之，績效考核進行的好壞對處在發(fā)展中的中小民營企業(yè)來說具有無法估量的重要意義。目前，我國中小民營企業(yè)在績效考核方面還存在著許多問題，對于中小民營企業(yè)來說，如果不能清醒地認識這些問題，必然造成績效考核工作的事倍功半。因此，有必要對中小民營企業(yè)績效考核存在問題原因進行分析。3.2.1 對績效考核不夠重視 我在某中小民營企業(yè)實習期間發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)幾乎沒有績效考核可言。通過了解得知，最主要的原因在于高層的不重視，認為績效考核可有可無，在

22、他們看來績效考核僅僅是用來撐起“管理規(guī)范化”的形式工程而已，并無實際意義而言。公司的中層領導認為績效考核無非是一個操作流程而已，對自身沒有任何意義?；鶎訂T工簡單的以為績效考核只是關系到薪酬的一個工具，公司內部無論是處于領導位置的中高層領導，還是基層員工對績效考核都沒有一個清楚深刻的認識。而我自己本人通過對其他幾家中小民營企業(yè)的走訪也得知他們對于績效考核也是放在一個不冷不熱的位置。通過網絡上搜集的數(shù)據估計，中小民營企業(yè)圈子內不重視績效考核的現(xiàn)象比較嚴重。3.2.2 績效考核流程操作不規(guī)范 在實際操作中, 各職能部門經理及業(yè)務部門主管只做一些指示, 余下的工作全部由人力資源部門來做, 尤其是基層員

23、工未參與績效計劃的制定。事實上, 直線人員是最了解每個職位的工作職責和績效周期內應完成的各項工作的人, 由他們與員工協(xié)商制定績效周期的計劃, 能夠使整個計劃更加符合現(xiàn)實情況, 更加具有靈活性, 更有利于部門內部人員之間的合作。很多中小企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的角度去理解, 設計考核指標體系, 在考核指標上不同程度地存在一些偏差。其中, 指標的設計缺乏動態(tài)性。隨著中小企業(yè)內外部環(huán)境的變化, 企業(yè)的戰(zhàn)略目標要進行相應的調整, 依此分解的部門和個人績效指標也要發(fā)生相應的變化。但很多中小企業(yè)設計的考核指標未能根據組織環(huán)境的變化和戰(zhàn)略目標的調整進行相應的調整。又由于缺乏科學的績效指標的分解工具, 中小企業(yè)績效考核

24、指標體系沒有形成統(tǒng)一關聯(lián)的, 方向一致的績效目標與指標鏈。3.2.3沒有形成完善的績效管理體系 績效管理體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據。它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標和經營計劃?？冃Ч芾硎枪芾碚吲c員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。 高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標的重要的工具?？冃Ч芾眢w系是以實現(xiàn)企業(yè)最終目標為驅動力，以關鍵績效指標和工作目標設定為載體，通過績效管理的三個環(huán)節(jié)來實現(xiàn)對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量

25、、及時監(jiān)督、有效指導、科學獎懲，從而調動全員積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢以提高公司績效，實現(xiàn)企業(yè)的整體目標的管理體系?？冃Ч芾淼娜齻€環(huán)節(jié)為：制定績效計劃及其衡量標準；進行日常和定期的績效指導；最終評估、考核績效并以此為基礎確定個人回報。目前有很多績效管理的方法如常用的MBO（目標管理）、KPI（關鍵績效指標）、360度評價法等等。由于財務指標的局限性，美國學者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績考核新方法?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)的過程，應該包括績效計劃，績效輔導，績效考核以及績效反饋這四個環(huán)節(jié)，在這個過程中任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會使得績效管理的效果大打折扣

26、，而目前部分中小民營企業(yè)尚不能把握好每一個環(huán)節(jié)，更有部分的中小民營企業(yè)將績效考核就看做是績效管理，這樣的情況下難免不在績效管理的過程中暴露出各方面的問題，使得績效管理舉步維艱。4 完善企業(yè)績效考核的對策4.1 績效考核組織的落實 科學的組織機構是管理措施得以實施的有力保障。要使績效考評科學、合理、有效地實施，首先要在組織建立上進行改革和改良。由于企業(yè)部門性質的復雜性，決定了考核組織、考核指標、考核方式都有所不同。理論學家研究出了不同績效考核組織配置，樹立了各自觀點。我個人認為在績效考核中應該成立績效考核委員會。 建立科學、系統(tǒng)、符合公司實際的績效考核體系是績效考核委員會的工作目的。而績效考核委

27、員會的工作內容包括績效考核原則與目標；確定績效考核體系；制定部門與崗位的關鍵考核項目與指標；規(guī)范考核變量因素；設計績效考核表；監(jiān)督績效考核執(zhí)行情況；仲裁績效考核爭議；完善績效考核體系。因此成立一個符合公司實際情況的績效考核委員會對績效考核的順利實施起著至關重要的作用。4.2 制定科學的考核標準 考核內容是績效考核的基礎，應由專業(yè)人員及業(yè)務人員結合不同企業(yè)、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究制定。在績效考核中，要盡量采用具有客觀性、與工作密切相關的考核標準，以職務說明書或職務分析為依據制定考核項目和標準是一個簡便有效的方法。考核標準要明確，即含義清楚、不能隨意解釋，考核者對同一類被考核者使用的

28、考核方法應該一致。 績效考核要客觀。首先，考核的指標應盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主，同時，應盡量簡潔，過多的指標極易導致考核組織者工作量的增加，并且難以區(qū)分各考核指標之間的權重對比。其次，確定考核的內容指標時要考慮企業(yè)的實際特點，建立有針對性的、切實符合企業(yè)自身管理要求的指標體系。最后，在考核工作中，每一項考核的結果都必須以充分的事實材料為依據，以避免憑主觀印象考核和由暈輪效應、成見效應等所產生的問題。 4.3 選擇合適的考核方法 績效考核的方法直接影響到考核標準的成效和考核結果的正確與否，因此要根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法。一個好的考核方法還應具有普遍性，可以鑒別出員

29、工的行為差異，使考核者以最客觀的態(tài)度開展考核工作。現(xiàn)行的考核方法很多，但是考核方法又各有利弊，因此要選擇適合每個企業(yè)所需要的考核方法。4.3.1 常用的考核方法的內涵 360度考核。360度考核是在20世紀八十年代由美國人Edwards & Ewen等學者在不斷研究中發(fā)展而成的。它是一種多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。它由被考核者的上級、同級、下級以及客戶綜合評價同時結合自我評價綜合而成。作為一種新的業(yè)績改進方法，360度考核得到了廣泛的應用。目標管理法。目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成目標的情況來進行考核的一種績效考核

30、方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。序列比較法。序列比較法是對按員工工作業(yè)績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，如銷售類指標可以設立銷售額模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結果。總數(shù)越小，績效考核成績越好。4.3.2績效考核方法的選擇 績效考核的應用是企業(yè)發(fā)展到一定

31、階段的產物，并非任何企業(yè)都能實施績效考核管理，處于成長期、成熟期的企業(yè)，建立了完整的戰(zhàn)略目標體系、目標責任體系、組織結構體系才能把各項目標落實到各級責任人，使績效考核成為可能。企業(yè)在不同的發(fā)展階段要選擇相應的考核方法。因此企業(yè)績效考核是企業(yè)進入成長期和成熟期的產物，是隨企業(yè)變革而不斷完善創(chuàng)新的過程。企業(yè)初創(chuàng)期在企業(yè)的初創(chuàng)期，投入較多，產出較少，以人治為主，管理比較粗放，業(yè)務單一，員工人數(shù)不多且目標基本一致，此時可以用排序法、關鍵事件法等簡單易行的方法）企業(yè)成長期經過了原始積累，企業(yè)擴張速度加快，經營目標得以明確并形成清晰的戰(zhàn)略。這時圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標實現(xiàn)的

32、問題顯得非常必要且日益突出，績效考核就需要放到重要的位置上，此時建議采用目標管理法-通過目標的層層分解落實到人，使每位員工都能明確自己的績效目標并付諸實際行動，來達成企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。目標管理法較其他方法更具科學性、合理性和有效性，且容易理解，便于推行。 企業(yè)成熟期發(fā)展速度減慢但各項業(yè)務成熟，外部市場穩(wěn)定，企業(yè)進入最佳發(fā)展時期，績效考核經過了完善過程進入成熟狀態(tài)，此時適用KPI關鍵績效指標法，將關鍵績效指標從日常工作中提煉出來，通過關鍵績效指標的達成拉升企業(yè)整體績效水平，從而有效地促進企業(yè)發(fā)展。KPI關鍵績效指標法是在目標管理的基礎上發(fā)展而來，相比目標管理法更進一步，但要求企業(yè)在規(guī)范化管理方面

33、具備較高的水平。企業(yè)更生期 通過產品技術創(chuàng)新、人力資源整合，企業(yè)進入新一輪的成長期?？冃Э己诵枰{整思路，創(chuàng)新績效考核方法，改進績效管理系統(tǒng)，適應企業(yè)變革，進入新的創(chuàng)新發(fā)展期。此時，僅需要利用績效考核的理念，具體方法可根據企業(yè)的實際情況，創(chuàng)新應用。需要提醒的是，不管處在哪個時期，企業(yè)都要慎重使用360考核法，它對基礎性條件要求較高，客觀上目前國內企業(yè)似乎還沒有達到它要求的高度，盲目推行很有可能給企業(yè)帶來負績效，得不償失。 除了按照企業(yè)發(fā)展階段以外，還可以根據不同的層級、工作性質，行業(yè)和評價目的的不同采用不同的方法?？傊?，沒有十全十美的萬能的績效考核方法。企業(yè)必須結合自身的實際情況，吸收各種績效

34、考核方法的精髓，選擇適合企業(yè)自身特點的方法。設計出科學的、可操作的、與實際相符的績效管理體系，才能實現(xiàn)的企業(yè)的戰(zhàn)略目標，達到績效管理的目的。4.4加強績效考核方面的培訓4.4.1績效考核主體的培訓 績效考核主體是組織績效考核人，合格的績效考核者應了解被考評者職位的性質、工作內容、要求以及績效考核標準，熟悉被考評者的工作表現(xiàn)，最好有近距離觀察其工作的機會，同時要公正客觀。主體可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。由此不難看出績效考核主體的重要性，因此對績效考核主體必須進行培訓。培訓內容包括評價者誤區(qū)培訓；關于績效信息收集方法的培訓；績效評價指標培訓；關于如何確定績效標準的培訓；評價方法培

35、訓；績效反饋培訓。4.4.2績效面談的培訓績效面談是指管理者要對員工的績效表現(xiàn)進行交流與評價，確定員工本周期績效表現(xiàn)，然后，根據結果，與員工做一對一、面對面的績效溝通，將員工的績效表現(xiàn)通過正式的渠道反饋給他們，讓員工對自己表現(xiàn)好的方面和不好的方面都有一個全面的認識，以便在下一個月績效做得更好，達到改善績效的目的。溝通是進行績效面談的前提，因此溝通技巧的好壞關系到績效面談的順利進行與否。因此在進行績效面談培訓之前必須進行溝通技巧的培訓。4.4.3被考核者的培訓 在對被考核者進行考核時，由于以下原因容易造成誤差的存在。以第一印象造成的“首因效應”，以最近發(fā)生的事態(tài)塑就的“近因效應”，以某點認作整體

36、、以偏概全導致的“暈輪效應”，以自己所處的近況境界、態(tài)勢、情感色彩引起的“境遇效應”，以比較前任或高、或低、或優(yōu)、或劣產生的“反襯效應”，以受到個人或團體意見壓力影響扭曲自身觀點滋生的“從眾心理”，以靜止的、孤立的觀點看待人事行成的“刻板印象”，以考核人自身特點、個性趣味投射要求別人而強加的“角色認識”等等，都會影響考核結果的真實性。這因為存在以上情況因此對于績效考核的客體被考核者也要進行培訓。通過培訓消除誤差的存在，保證績效考核的順利實施。4.5 加強績效溝通完善申訴機制企業(yè)的績效評估標準、評估程序和評估責任的設置都應當有明確的規(guī)定，并向全體員工公開，以吸引員工參加，而且在評估中要嚴格遵守這

37、些規(guī)定，保證整個評估過程的透明度，這樣才能使員工對績效考核產生信任感，對考核結果持理解、接受的態(tài)度。同時，績效評估的結果一定要及時反饋給被考核者本人，否則就起不到評估的激勵、獎懲、培訓和教育的作用，可能導致員工不信任、不合作的后果?？冃Х答伒闹饕绞绞强冃嬲?，因為只有通過績效面談，才可能讓被考核者了解自己的績效，明白自己的優(yōu)勢和不足，明確自身今后努力的方向。在面談中，應注意雙向溝通、多問少講，做到問題診斷與輔導并重，不僅談論過去，更要立足未來。同時，還可以將企業(yè)的期望、目標和價值觀傳遞給員工，增強員工的凝聚力和創(chuàng)造力。 考核申訴產生的原因，一是考核員工對考核結果不滿，或認為考核者在評價標準的

38、掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此要做到： 4.5.1建立一定的程序 從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應有作用。處理考核申訴，一般由人力資源部門負責。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人的意見，認真分析員工所提出的問題，找出問題發(fā)生的原因。如果是員工自己的問題，應當以事實為依據，以考核標準為準繩，對員工進行說服和幫助；如果是組織方面的問題，則必須對員工所提出的問題加以改正。4.5.2給員工提供提高的機會 要把處理考核申訴過程作為互動互進的過程，當員工提出考核申訴時，組織應當把它當作一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會。4.5.3處理考核申訴時應當把令申訴者信服的處理結果告訴員工 如果申訴的問題屬于者，以使其改進；如果確實是員工的問考