PMP培訓(xùn)考試中的100個(gè)關(guān)鍵考點(diǎn)

1、PMP培訓(xùn)考試的100個(gè)關(guān)鍵考點(diǎn)？1. 一個(gè)項(xiàng)目在啟動(dòng)階段會(huì)進(jìn)行量級(jí)估算，準(zhǔn)確范圍是-50至100%。2000 版的量級(jí)估算準(zhǔn)確度為：-25% 到+75%。參考：PMB0K2004 P161 CH P137 7.1成本估算。2. 質(zhì)量控制通常先于范圍確認(rèn)執(zhí)行，但這兩個(gè)過程可以并列進(jìn)行參考3. Cost-plus-fixed-fee(CPFF)成本加固定費(fèi)用合同。成本補(bǔ)償型合同包括成本加固定費(fèi)用(CPFF)、成本加酬金或成本百分比(CPF、CPPC)、成本加鼓勵(lì)酬金(CPIF)。4. 確定并交付所要求的質(zhì)量與等級(jí)水準(zhǔn)是項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的職責(zé)。5. 常見領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(對(duì)團(tuán)隊(duì)):1、獨(dú)裁(auto

2、cratic):領(lǐng)導(dǎo)者自己做出決定;2、自由式(Laissez Faire):對(duì)下屬放任自由，適合科研、研發(fā)類項(xiàng)目;3、民主：共同商議，團(tuán)隊(duì)解決問題， 決策慢;對(duì)個(gè)人的:1、教練:手把手;2、委派(Delegating):告訴下屬目標(biāo)及可以使用的資 源;3、指導(dǎo)(Directing):告訴團(tuán)隊(duì)成員在什么時(shí)候如何完成任務(wù)。6. 權(quán)力的類型：1、正式權(quán)力：由于你的職位所擁有的;2、處罰權(quán)力;3、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力;4、專 家權(quán)力：由于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)而具有的權(quán)力;5、參考權(quán)力：由于和某個(gè)有權(quán)勢(shì)的人有些關(guān)系而擁有的 權(quán)力。7. 成本管理過程及其使用的工具和技術(shù)因應(yīng)用領(lǐng)域的不同而變化，一般在項(xiàng)目生命期定義過程中對(duì)此進(jìn)行

3、選擇，并在成本管理計(jì)劃中記錄。成本管理工具的指定不在成本管理計(jì) 劃中！8. 只要檢查單被使用(作為質(zhì)量控制過程的輸出),完成后的檢查單都是項(xiàng)目記錄(Project record)的一部分。9. PMI 的觀點(diǎn),不推薦提供超出范圍的服務(wù)，如果已經(jīng)作了要獲得客戶認(rèn)可。10.失敗成本又稱為低質(zhì)量成本。參考:PMBOK2004 EN P186 CHP157原文。11. 當(dāng)有重大項(xiàng)目重大變更時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理必須嘗試影響該變更降低其對(duì)項(xiàng)目影響，通常項(xiàng)目經(jīng)理做些列事情:1、與團(tuán)隊(duì)成員對(duì)變更影響進(jìn)行評(píng)估 ；2、讓客戶理解變更的影響;3、 如果變更是必需的,則執(zhí)行變更控制通過 CCB獲得批準(zhǔn)；4、如果變更被CP批準(zhǔn)

4、,則更新項(xiàng) 目計(jì)劃；5、將更新后的文檔分發(fā)給項(xiàng)目干系人。這道題還有可行選項(xiàng)：完成這個(gè)項(xiàng)目后啟動(dòng)新項(xiàng)目。12. 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理重要的個(gè)人要求依次是：與他人合作,溝通、領(lǐng)導(dǎo)管理等。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理需要花費(fèi)80%的時(shí)間來溝通。13. 在平衡矩陣中,項(xiàng)目經(jīng)理不會(huì)具有所有權(quán)限，但通常為全職。弱矩陣中項(xiàng)目經(jīng)理多為 兼職。14. 殘留風(fēng)險(xiǎn)指在執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃仍殘留的風(fēng)險(xiǎn)，通常是可接受的。次生風(fēng)險(xiǎn)指由于執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃直接導(dǎo)致產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。15. 如果一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)沒有被風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃所提及，或者對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響超過了最初的預(yù)計(jì),原來的應(yīng)急計(jì)劃不能適應(yīng)，此時(shí)有必要執(zhí)行附加的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃來控制風(fēng)險(xiǎn)。16. 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)過程是信息分發(fā)

5、過程的工具。17. 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略分析：風(fēng)險(xiǎn)回避是通過修改項(xiàng)目管理計(jì)劃（如減少范圍等）；風(fēng)險(xiǎn)緩解是通過降低發(fā)生概率或影響；風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給第三方。18. 馬斯洛理論五種需要包括：生理、安全、社會(huì)、尊重、自我實(shí)現(xiàn)。自我實(shí)現(xiàn)包括自 我實(shí)行、成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)的意思。19. BCR=Payback/ProjectCost=2000/800=2.50。收益指所有收入包括利潤(rùn)和 其他。選擇項(xiàng)目時(shí),BCR越大越好。Benefit等同Payback20. 三點(diǎn)估算法：根據(jù)概率學(xué)知識(shí)，對(duì)某個(gè)估算通過估算最可能、樂觀、悲觀三個(gè)值來完 成。盡管PERT也會(huì)使用三個(gè)值，但它用于進(jìn)度估算過程中，不是活動(dòng)歷時(shí)估算。這個(gè)是2

6、004 版的改進(jìn)。21. 仲裁是對(duì)談判的輔助,在談判不易進(jìn)行時(shí)，可以請(qǐng)第三方來進(jìn)行調(diào)節(jié)。22. 績(jī)效報(bào)告用來展示項(xiàng)目實(shí)際的績(jī)效信息,這些信息需要和績(jī)效衡量基線相比較,進(jìn)而反映項(xiàng)目實(shí)際狀況。23. 高層管理人員的控制點(diǎn)可以設(shè)在工作分解結(jié)構(gòu)工作組合層次以上選定的管理點(diǎn)。在尚未規(guī)劃有關(guān)的工作組合時(shí)，這些控制點(diǎn)用做規(guī)劃的基礎(chǔ)。24. 客戶滿意要求符合需求（如項(xiàng)目必須產(chǎn)生出它期望產(chǎn)生的產(chǎn)品），PMI認(rèn)為提供額外的功能不是好的實(shí)踐，即便客戶滿意。25. 常用的積極風(fēng)險(xiǎn)接受策略是建立一個(gè)應(yīng)急儲(chǔ)備金，包括時(shí)間、資金或資源，去應(yīng)對(duì)已知或未知的潛在的威脅和機(jī)會(huì)26. 質(zhì)量規(guī)劃過程的定義：確定適用于項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)和如何

7、保證滿足這些標(biāo)準(zhǔn)的活動(dòng)。27. 規(guī)劃包（規(guī)劃組合）:在工作分解結(jié)構(gòu)中控制帳戶下面，在工作包以上，用于規(guī)劃沒有詳細(xì)的計(jì)劃活動(dòng)的已知工作內(nèi)容。28. 預(yù)防和檢查成本、質(zhì)量規(guī)劃成本都屬于一致性成本。29. 麥克格勒格爾X、丫理論X理論:傳統(tǒng)方法，人們不喜歡工作、 缺乏進(jìn)取心、喜歡經(jīng) 常的指導(dǎo)、只能用馬斯洛低層次需求激勵(lì) ，以自我中心、對(duì)組織需求反應(yīng)淡漠 ；Y理論:認(rèn)為 大多數(shù)人：如果給予適當(dāng)?shù)募?lì)與支持性的工作氛圍 ，會(huì)達(dá)到很高的績(jī)效預(yù)期；具有創(chuàng)造力、想 象力、信心來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；能夠自我約束、自我導(dǎo)向與控制、渴望承擔(dān)責(zé)任、勇于承擔(dān)責(zé) 任;受馬斯洛高層次需求的激勵(lì)。30. 假設(shè)情景分析是制定進(jìn)度計(jì)劃

8、過程的工具和技術(shù)，需要采用模擬技術(shù)來分析不同情境。蒙特卡羅是最常用的模擬技術(shù)。通過計(jì)算每個(gè)活動(dòng)的歷時(shí)概率分布，計(jì)算整個(gè)項(xiàng)目的歷時(shí)概率分布。31. 最常用的模擬技術(shù)是蒙特卡羅分析,這種分析為每個(gè)計(jì)劃活動(dòng)確定一種活動(dòng)持續(xù)時(shí)間概率分布，然后利用這些分布計(jì)算出整個(gè)項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間可能結(jié)果的概率分布。32. 合同提前終止是合同收尾的一種特例,可因雙方的協(xié)商一致產(chǎn)生或因任意一方違約產(chǎn)生。33. 失敗成本（又稱為非一致性成本）包括返工產(chǎn)品、組件或不一致的過程的成本,擔(dān)保成本、返工浪費(fèi)和損失等。34. 帕累托圖是一種特殊的柱狀圖，根據(jù)問題發(fā)生的頻率排列，表示有多少結(jié)果是由已確認(rèn)類型或范疇的原因所造成。35. 在項(xiàng)

9、目生命周期中，前期風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率最大，影響較?。ㄒ?yàn)樯形椿ㄙM(fèi)太多成本）；后 期風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率較小，但影響較大（已經(jīng)投入很多成本）。36. 項(xiàng)目協(xié)調(diào)員Coordinator、聯(lián)絡(luò)員expeditor出現(xiàn)在職能型組織當(dāng)中，協(xié)調(diào)員權(quán)力大，可以向高層管理者匯報(bào)，可以做出決策，而聯(lián)絡(luò)員不能。37. 項(xiàng)目章程包括的內(nèi)容：客戶、投資者、其他干系人的需求和期望；商業(yè)需求；項(xiàng)目論證;對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)等等。38. 內(nèi)部收益率是一種特殊的折現(xiàn)率，當(dāng)凈現(xiàn)值為正的時(shí)候。39. 沉沒成本的定義：已經(jīng)投入的，不會(huì)影響項(xiàng)目的下一步?jīng)Q策、結(jié)果的成本。40. 項(xiàng)目范圍以項(xiàng)目（管理）計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測(cè)量，而產(chǎn)品范圍以產(chǎn)品要求為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測(cè)

10、量?！?Completi on of the project scope is measured aga inst the projectma nageme nt pla n, but completi on of the product scope is measured aga inst theproduct requireme nts.41. 資源平衡與關(guān)鍵路徑法共同使用，因?yàn)殛P(guān)鍵路徑法會(huì)得到一個(gè)需要超過實(shí)際可提 供的資源的投入，通過資源平衡通常得到一個(gè)比原計(jì)劃項(xiàng)目周期要長(zhǎng)的進(jìn)度計(jì)劃。這種技術(shù) 由成為基于資源的方法”。42. 資源平衡通常會(huì)導(dǎo)致比最初長(zhǎng)的工期。資源平衡是在資源已確定的情況

11、下進(jìn)行進(jìn) 度計(jì)劃編制，不涉及資源的增加、多少。43. 總時(shí)差等于最晚開始時(shí)間減去最早開始時(shí)間，如果為負(fù)表明需要工期壓縮才能按時(shí)完成項(xiàng)目。時(shí)差只是個(gè)計(jì)算結(jié)果當(dāng)然可以為負(fù)。44. 箭線圖法(ADM、AOA)的特點(diǎn)：用箭頭表示事件，用線表示活動(dòng)，只是用結(jié)束-開始一種關(guān)系，使用虛活動(dòng)來表示活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系，注意虛活動(dòng)(Dummyactivities) 和事件都不需要資源。45. 總時(shí)差:在保障不影響整個(gè)項(xiàng)目完成的前提下，活動(dòng)可以開始和完成的機(jī)動(dòng)時(shí)間；自由時(shí)差:在保障不影響后續(xù)活動(dòng)最早開始時(shí)間前提下可以開始和完成的機(jī)動(dòng)時(shí)間。46. 標(biāo)準(zhǔn)差說明風(fēng)險(xiǎn)的大小，標(biāo)準(zhǔn)差越大、表明估計(jì)的不確定程度較大，也意味著風(fēng)

12、險(xiǎn)大。標(biāo)準(zhǔn)差=(最悲觀-最樂觀)/6。47. 工作分解結(jié)構(gòu)的作用：便于組織工作，避免工作因失去控制而拖延，同時(shí)為項(xiàng)目的 估計(jì)提供基礎(chǔ)。48. 全生命周期成本包括：開發(fā)成本(Development cost)、生產(chǎn)成本(Productioncost)、運(yùn)維成本(Operating/Maintenancecost)、處置成本:(Discard cost) 。49. 直線法資產(chǎn)折舊速度最慢，稅收優(yōu)惠較少，要想獲得稅收優(yōu)惠，就需要多報(bào)成本，直 線法折舊，每年的折舊費(fèi)相對(duì)最少(與加速法折舊相比較)。(50. 固定成本一次性投入，可變成本與制造的產(chǎn)品數(shù)量有關(guān)系。制造10個(gè)產(chǎn)品，每個(gè)產(chǎn)品成本是10美元，總計(jì)

13、為1000 美元。51. 成本估算(estimate) 的類別：Order of magnitude量級(jí)估算-25%-75% 項(xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候進(jìn)行;Budget 預(yù)算估算-10%-25%; Definitive確定的-5%-10% 項(xiàng)目計(jì)劃結(jié)束的時(shí)候。52. PMI 的理念：管理層對(duì)質(zhì)量問題負(fù) 80%責(zé)任，員工20%責(zé)任。53. 擔(dān)保成本是針對(duì)在客戶發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí)，進(jìn)行處理所投入的成本。54. 質(zhì)量的屬性可以是主觀、客觀的。質(zhì)量可以解釋為客戶滿意、符合規(guī)范和要求、適用等,其中客戶滿意是屬于主觀的一種感覺，因此質(zhì)量包含客觀、主觀兩方面的屬性。55. 一致性成本是主動(dòng)投入的成本，屬于預(yù)防成本，如培訓(xùn)

14、。相關(guān)知識(shí)點(diǎn)：非一致成本，當(dāng)出現(xiàn)不一致之后采取措施進(jìn)行彌補(bǔ)所投入的成本，如返工。56. 項(xiàng)目經(jīng)理花費(fèi)在溝通的時(shí)間約為85% 。57. 風(fēng)險(xiǎn)的三個(gè)屬性：事件、發(fā)生概率、發(fā)生的影響。參考PMBO K2004 P238 :風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)不確定的事件或情形，一旦發(fā)生會(huì)對(duì)項(xiàng)目至少某一目標(biāo)造成正面或負(fù)面的影響”。58. 應(yīng)急計(jì)劃是針對(duì)已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)要采取的措施。針對(duì)負(fù)面的風(fēng)險(xiǎn)或威脅。權(quán)變措施指針對(duì)未計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，要采取的應(yīng)對(duì)措施。是風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控過程的輸出。59. 補(bǔ)充知識(shí)點(diǎn)：有效進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的必要條件是信息的透明、準(zhǔn)確。60. 為避免項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)(如質(zhì)量、進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn))，需要審查供應(yīng)商的經(jīng)驗(yàn)、技能、材料控制 步

15、驟，價(jià)格不是需要審核的內(nèi)容，價(jià)格屬于商務(wù)部分。61. 應(yīng)急儲(chǔ)備金額主要的目的是應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，估算方式有三種：按比例分配固定金額、 按百 分比估算、按照風(fēng)險(xiǎn)期望值估算。其中按照風(fēng)險(xiǎn)期望值最為準(zhǔn)確。62.采購(gòu)文件的稱謂包括：投標(biāo)邀請(qǐng)書Invitation for Bid (IFB),建議征求書Requestfor Proposal (RFP), and報(bào)價(jià)征求書 Request for Quotation (RFQ),談判邀請(qǐng)書In vitatio nfor Negotiatio n (IFN), and供應(yīng)商初期反應(yīng) Con tractor Ini tialRespo nse(CIR) ,ten d

16、er notice63. 固定價(jià)合同的特點(diǎn)：供應(yīng)商承擔(dān)很大的成本風(fēng)險(xiǎn)，在范圍未明確定義的情況下，雙方都有 很大的風(fēng)險(xiǎn)，因此供應(yīng)商最關(guān)心項(xiàng)目的范圍。成本保銷合同的特點(diǎn)：買方根據(jù)賣方的成本實(shí)際使用情況，支付費(fèi)用，因此買方關(guān)注賣方的成本是否真實(shí)，所以賣方的成本需要經(jīng)常被審計(jì)。單 價(jià)合同又名時(shí)間-成本合同，根據(jù)項(xiàng)目范圍的變化，非常靈活，最為科學(xué)被國(guó)際采用。如咨詢服 務(wù)。尤其當(dāng)范圍不能確定的時(shí)候。(賣人月的方式是此合同方式)64. 管理儲(chǔ)備金，用來針對(duì)任何情況下出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。Cost Budget包括分解到每個(gè)工作包上的費(fèi)用和管理儲(chǔ)備金，共同構(gòu)成業(yè)績(jī)衡量基準(zhǔn)線。65. 有效地項(xiàng)目綜合要求加強(qiáng)，對(duì)界面關(guān)鍵點(diǎn)

17、的有效溝通。66. 選擇激勵(lì)色彩最強(qiáng)的理論，馬斯洛只是激勵(lì)理論的基礎(chǔ)。麥克格勒格爾X、丫理論X理論:傳統(tǒng)方法，人們不喜歡工作、缺乏進(jìn)取心、喜歡經(jīng)常的指導(dǎo)、只能用馬斯洛低層次需求激勵(lì),以自我中心、對(duì)組織需求反應(yīng)淡漠；Y理論:認(rèn)為大多數(shù)人：如果給予適當(dāng)?shù)募?lì)與支持性的工作氛圍，會(huì)達(dá)到很高的績(jī)效預(yù)期；具有創(chuàng)造力、想象力、信心來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；能夠自 我約束、自我導(dǎo)向與控制、渴望承擔(dān)責(zé)任、勇于承擔(dān)責(zé)任；受馬斯洛高層次需求的激勵(lì)。期望理論Expectancy Theory:人們相信他們的努力很可能會(huì)產(chǎn)生成功的結(jié)果；這些人也相信他們會(huì)因其成功得到相應(yīng)的回報(bào)；67. X理論:人們都好吃懶做，是具有惰性的，需要

18、嚴(yán)厲管教；Y理論:人們都是希望承擔(dān)責(zé) 任的，人們可以決定自己的努力方向。68. 集中辦公Co-Location 在2000 版稱為Collocation,是增進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝通的最有效 方式。69. 放任型管理方式，雙方溝通信息最少。管理風(fēng)格官僚式Autocratic嚴(yán)格控制，容易產(chǎn)生不正確的決策，對(duì)于低風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目有效放任式Laissez Faire非管理模式，無人負(fù)責(zé)，對(duì)于需要?jiǎng)?chuàng)造力的項(xiàng)目民主式Democratic最普遍的形式。決策制訂建立在足夠的信息的基礎(chǔ)上,但是真理有時(shí)候掌握在少數(shù)人手中，決策效率很低。70. 溝通中非語言溝通傳遞的信息占55%以上。71. 權(quán)力類型：a正式權(quán)力(formal):來

19、自組織的正式職位 b獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力(Reward) c 懲罰權(quán)力(punish):很有力，會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)造成很壞的氣氛d專家(expert):具有專門知識(shí)，會(huì)擁有較高的威望e暗示權(quán)力(referent):與一些更有權(quán)威的人有干系PMI推薦使用獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、專家權(quán)力，避免使用懲罰權(quán)力72. 溝通中常見的問題：過分考慮如何說，而不是聽。溝通的幾個(gè)層次：不會(huì)說不會(huì)聽、會(huì)說不會(huì)聽、會(huì)聽不會(huì)說、會(huì)說會(huì)聽。73. 請(qǐng)區(qū)分權(quán)重系統(tǒng)(Weighting System)和篩選系統(tǒng)(Screening System)， 權(quán)重系統(tǒng)，將評(píng)價(jià)從幾個(gè)方面進(jìn)行，每個(gè)方面占一個(gè)權(quán)重，最后獲得綜合得分。篩選系統(tǒng)就是確定最低 的標(biāo)準(zhǔn)，至少應(yīng)滿足

20、幾個(gè)基本條件。74. 如果作一個(gè)大的變更，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該將變更造成的影響通知客戶”如果較小的范圍蔓延:答案一:讓項(xiàng)目組研究變更申請(qǐng)的備選方案 ；答案二:勸告客戶沒有必要進(jìn)行變更 ，如 果有第一個(gè)選擇第一個(gè)，否則選擇第二個(gè)。如何預(yù)防此類情況發(fā)生？做好范圍管理。75. 項(xiàng)目管理計(jì)劃的作用，項(xiàng)目管理計(jì)劃包括項(xiàng)目的各種基線(包括范圍基線、成本基Provide a baseli ne線、質(zhì)量基線、進(jìn)度基線等)，這些基線為項(xiàng)目控制和進(jìn)度測(cè)量提供依據(jù)。forprogress measureme nt and project control76. 項(xiàng)目變更的主要原因：可交付成果的新信息，評(píng)估如何達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)發(fā)

21、生的失誤、新的技術(shù)，請(qǐng)結(jié)合 變更請(qǐng)求的原因一起記憶。盡量看英文，新的委派”會(huì)誤導(dǎo),在英文中man date 包含命令、要求的意思77. 需要注意項(xiàng)目的可交付成果是否是復(fù)數(shù),如果是復(fù)數(shù)由個(gè)人負(fù)主要責(zé)任,這里的個(gè)人指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員；如果是單數(shù)，應(yīng)該選擇項(xiàng)目經(jīng)理78. 0-100工作完成情況估算的保守方式 ,只有全部完成才記為完成；100-100 是最冒進(jìn)的方式：只要工作開始就被記做完成；常用的是50-50 法則:工作開始記做完成 50%, 工作完成超過50%記做已完成79. 計(jì)算EAC的三個(gè)公式：非典型差異時(shí)，表明實(shí)際與計(jì)劃差距不大，因此仍然按照原來的BAC來計(jì)算：EAC=AC+BAC-EV;典型差

22、異時(shí)，表明實(shí)際與計(jì)劃有顯著差異，因此需要根據(jù)實(shí)際的CPI來修訂：EAC=AC+(BAC-EV)/CPI;當(dāng)實(shí)際與計(jì)劃差距非常大的時(shí)候，完全重新計(jì)算剩余的預(yù)算 :EAC=AC+R。請(qǐng)注意：選項(xiàng)B,EAC=BAC-CV=BAC-EV+AC80. 實(shí)現(xiàn)值管理(EVM)能夠使我們了解范圍、成本、進(jìn)度等多方面項(xiàng)目信息,由于其使用的為累計(jì)成本值，不能反映出關(guān)鍵路徑的狀態(tài)，即即便進(jìn)度偏差為零也不代表進(jìn)度沒有風(fēng)險(xiǎn),所以相對(duì)其他幾項(xiàng)對(duì)項(xiàng)目完工的預(yù)測(cè)不可靠。81. 間接成本,在項(xiàng)目經(jīng)理的管理范圍之外 ，和其他項(xiàng)目共同分擔(dān)。82. 魚刺圖有助幫助我們思索，適合發(fā)散思維83. 實(shí)用性的概念：可靠、可維護(hù)。84. 七點(diǎn)

23、規(guī)則：當(dāng)控制圖中出現(xiàn)連續(xù)一個(gè)發(fā)展方向的七個(gè)點(diǎn)，表明系統(tǒng)存在特殊原因引起的偏差，需要進(jìn)行調(diào)查，查找原因。85. 沖突解決方式：Problem Solving （confrontation面對(duì)）解決問題 WIN-WIN, 最好的情況問題、和人際最好。86. Forcing （ 強(qiáng)制）WIN-LOSE PMI suggest it isthe last resort。在緊急情況下。傾向解決問題。87. Compromising/ Collaboration妥協(xié) / 合作 LOSE-LOSE各讓一步，能夠接近問題;Smoothing （緩和）求同存異（Yield-LOSE）解決能解決的問題，必須和其他的一起來用Withdrawal （ 回避）放棄。臨時(shí)性措施。LOSE-leave88. 請(qǐng)背誦沖突優(yōu)先級(jí)排序：a）進(jìn)度計(jì)劃schedulesb）項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí) project prioritiesc）資源