管理學基礎各章重點問答題剖析

1、管理學基礎各章重點 問答題（請同學們仍然要看書）管理及其性質。管理是管理者為有效 地達到組織目標，對組織資源和組織活動 有意識、有組織、不斷 地進行的協調活動。 管理的性質管理的性質： 1管理的二重性，管理一方 面具有同生產力、社會化大生產相聯系 的自 然屬性；另一方面， 管理具有同生產關系、社會制度相聯系的 社會屬性。2管理的科學性：管 理的科學性是指管理作為一個活動過程， 其間存在著一系列基本 的客觀規(guī)律。說管理 是一門科學，是指它以反映管理客觀規(guī)律 的管理理論和方法為指導， 有一套分析問題、解 決問題的科學的方法論。3管理的藝術性管理 的藝術性就是強調管理的實踐性，管理的 藝術性，就是強

2、調管理 活動除了要掌握一定 的理論和方法外，還要有靈活地運用這些 知識和技能的技巧和訣竅。2組織與外部環(huán)境的關系。種條件和因素的總和?？茖W技術環(huán)境、文化教外部環(huán)境可以理解為 對組織各種活動具有直接或間接作用的各 外部環(huán)境具有復雜性 、交叉性、變動性特征。組織外部環(huán)境構成因 素包括社會環(huán)境、政治環(huán)境、經濟環(huán)境、 育環(huán)境、自然地理環(huán) 境。是 社會環(huán)境對組織的作用；，（1）社會環(huán)境對組織具有決定概括起來說，組織與 外部環(huán)境間的關系表現為兩個方面： 二是組織對外部環(huán)境 的適應性。 1社會環(huán)境對組織的作用性作用 。（2）社會環(huán)境對 組織具有制約作用 。（3）社會環(huán)境對組織具 有影響作用。 2.組織 對

3、環(huán)境的適應有兩種 基本的形態(tài)：一是消極、被動的適應；二 是積極、主動的適應。任何 組織 要想達到自己既 定的目標，都必須采取積極的態(tài)度，積極 主動地適應環(huán)境的變化。3.管理的作用 管理可以維持組織的 存在。 管理可以提高組織 的效率。4人際關系學說的內容。人際關系學說的主要 內容是： 1職工是“社會人 ”。金錢并非是刺激職工積極性的惟一動力，人與人之間 的友情、安全感、歸屬感等等社會的和心 理的欲望的滿足，也是非常 重要的因素。 2滿足工人的社會欲望，提 高工人的土氣（所謂士氣，就是指工作 積極性、主動性、協作精神等結合成一體的精神狀態(tài) ），是提高生產效率的關鍵。3企業(yè)存在著非正式組織非正式組

4、織”與“正 式組織”有重大的區(qū)別，在“正式組 織”中以效率的邏輯為重要標準 與“正式組織”相互，而在啡正式組織”中則以情感的邏輯 依存，對生產效率的提高有很大的影響。為重要標準 。非正式組織”人際關系學說也為以后的行為科學的發(fā)展奠定了 基礎。4企業(yè)再造理論。企業(yè)再造（又稱業(yè)務 流程重組，簡稱 BPR）是邁克爾海默與杰姆斯錢皮在企業(yè)再造工程提出的新 理論。企業(yè)流程再造的目的，是增強企業(yè) 競爭力，從生產流程上保證 企業(yè)能以最小的成本 、高質量的產品和優(yōu)質的服務贏得客戶。企業(yè)再造的實施方法 是，以先進的信息系統和信息技術為手段 ，以顧客中長期需要為目標，通過最大限度地減少對產品增值無實質作用的環(huán)節(jié)和

5、過程，建立起科學的組織結構和業(yè)務流程，使產品的質量和生產規(guī)模發(fā)生質的變化。企業(yè)再造強調以顧客為導向和服務至上的理念，對企業(yè) 把重點從過去的計劃加以徹底的改革。企業(yè)必須 務和成本，以便吸引顧客、整個運作流程進行根本性的重新思考，并、控制和增長轉到速度、創(chuàng)新、質量、服 贏得競爭和適應變化5泰羅的科學管理理論?？茖W管理的中心問題 是提高勞動生產率。實現最高工作效率的 手段，是用科學的管理 代替?zhèn)鹘y的管理。泰 羅的科學管理的主要內容： 1 制訂科學的作業(yè)方法。 2科學地選擇 和培訓工人。 3實行有差別的計件工資制 。 4將計劃職能與執(zhí)行 職能分開。 5實行職能 工長制。 6在管理上實行例外原則。科學管

6、理理論對以后的管理理論的發(fā)展也產 生了深遠的影響。6霍桑試驗及其結論 。2O 世紀 20 年代至 30 年代間，在西方電氣公司的霍桑工廠進 行了霍桑試驗?；羯Ｔ囼?分為四個階段： 1工廠照明試驗。此項試 驗旨在證明工作環(huán)境與生產率之間有無直 接的關 系。 2繼電器裝配試驗。試驗的目的是企 圖發(fā)現各種工作條件變動對生產率的影響 。 3談話研究。研究者由此得出結論：任何 一位員工的工作成績都要受到周圍環(huán)境的 影響， 即不僅僅取決于個人 自身，還取決于群體成員。 4觀察試驗。梅奧等 人由此得出結論：實 際生產中，存在著一 種“非正式組織”并決定著每個人的工作 效率。梅奧等人通過上述試 驗得出的結論是

7、：人們的生產效率不僅受 到物理的。生理的因素 的影響，而且還受到 社會環(huán)境、社會心理因素的影響。相對于 “科學管理”只重視物質條 件，忽視社會環(huán)境、 心理因素對工人生產效率影響的觀點，這 是一個很大的進步。7企業(yè)文化理論。企業(yè)文化是企業(yè)在長 期的生產經營和管理活動中創(chuàng)造的具有本 企業(yè)特色的精神文化和物質文化。它由三個 部分組成：1）企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價值觀、理想和信仰等 。（2）制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物質文化二者聯系起來， 化的外圍層，是呈物 化外在形象的具體體使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準則 質形態(tài)的產品設計、產品質量、廠容廠貌 現。企

8、業(yè)文化的功能主要體現在：企業(yè)文起著導向作用；對企業(yè)員工具有凝聚和激勵作用；對員工行為。（3）物質文化。它是企業(yè)文、員工服飾等，它是企業(yè)文 化對企業(yè)員工的思想和行為 具有約束和輻射作用。8.簡述現代管理理論（叢林）第二次世界大戰(zhàn)以后 ，隨著現代科學技術日新月異的發(fā)展，生 產社會化程度的日益提 高， 引起了人們對管 理理論的普遍重視。管理思想得到了迅猛 發(fā)展，出現了許多新的管理 理論和 管理學說，并 形成眾多的學派。這些理論和學派，在歷 史源淵和內容上相互影響和 相互聯系， 形成了盤 根錯節(jié)、爭相竟榮的局面，被稱為“管理 理論的叢林 ”。美國著名管理 學家哈羅 德孔茨把 當時的各種管理理論劃分為

9、6個主要學派：管理過程學派、經驗學派、系統管理學派、決策 理論學派、管理科學學派、權變理論學派9計劃工作含義和特征。計劃工作有廣義和狹 義之分。廣義的計劃工作，是指制定計劃 、執(zhí)行計劃和檢查計劃三個階段的工作過程。狹義的計劃工作，是指制定計劃，即根據組織內外部的實際情況，權衡客觀的需要和主 具體目標及實現目標觀的可能，通過科學的預測，提出在未來的方法。定時期內組織所需達到的計劃工作的特征：目 的性、主導性、普遍性、效率性9目標管理及其特點和優(yōu)越性。目標管理（簡稱 動結合起來，高效率 標、實施目標，依據 特點：MBO ）是一個全面的管理系統。它用系統的方法，使許多關鍵管理活地實現個人目標和企業(yè)目

10、標。具體而言，它是一種通過科學地制定目目標進行考核評價來實施組織管理任務的過程。目標管理具有如下的1目標管理運用系統論的思想，通過目標體系進行管理； 2目標管理是一種民 主的、強調職工自我管理的 管理制度； 3目標管理強調成果，實行“能力至上”。概括起來目標 管理主要有以下的優(yōu) 點： 1能有效地提高管理 的效率， 2能有助于企業(yè)組織 機構的改革，3能有效地激勵職工完成企業(yè)目標， 4能實行有效的監(jiān)督與控 制，減少無效勞動 目標管理在應用中也 有一定的局限性，主要表現在： 1目標制定較為困難 2目標制定與分解中的職工參與費時、費力， 3目標成果的考核與獎懲難以完全一致， 4企業(yè)職工素質差異影響目標

11、管理方法的實施。10預測的含義和類 型預測就是根據過去和 現在的已知因素，運用人們的知識、經驗 和科學方法，對未來進 行預先估計，并推測 事物未來的發(fā)展趨勢的活動過程。預測是 計劃工作的基礎環(huán)節(jié)，為計 劃提供科學依據。預 測既是一門科學，也是一門藝術。預測的類型（二）按預測內容的不同劃 營績效預測 4經濟形勢預測。（三）按預測性質的不同劃（四）按預測時間跨度大?。┌搭A測范圍的 不同，可以分為宏觀經濟預測和微觀經濟 預測 分，主要有以下類型： 1市場預測。 2技術預測。 3經分，可以分為定性預測和定量預測劃分，預測可分為短期預測、中期預測和 長期預測11.簡述市場預測內容市場預測是對企業(yè)銷 售收

12、入及其變化趨勢的預測，其預測內容 包括：某種產品需求的大小及其變化趨勢，市場需求結構的變化趨勢，影響市場需求的各因素的作用力大小及其變化趨勢，企業(yè)市場占有率的變化，競爭對手的動向等。市場預測是企業(yè)制定新產品開發(fā)計劃、生產計劃、生產準備計劃、財務收支計劃的前提和基礎12決策的基本原則 。決策要科學，就必須 遵循一定的原則。（一）滿意原則滿意原則是針對“最 優(yōu)化”原則提出來的。具體講，它包括以 下內容： 1決策目標追求的不是使企業(yè)及其期望值達到理想的要求，而是使它們能夠得到切實的改善 ，實力得到增強。2決策備選方案不是越多越好、越復雜越好，而是要達到能夠滿足分析對比和實現決策目標 的要求，能夠較充

13、分利用外部環(huán)境提供的 機會，并能較好 地利用內部資源。3決策方案選擇不是要避免一切風險，而是對可實現決策目標的方案進行權衡，作到“兩利 相權取其大 ”、“兩弊相權取其小 ”。（二）分級原則決策在企業(yè)內部分級 進行三）集體和個人相 結合的原則這是提高決策質量的保證，反映了決策科學化和民主化的客觀要求。四）定性分析與定量分析 相結合的原則五）整體效用的原則把提高整體效用放在 首位，實現決策方案的整體滿意。13.決策的含義所謂決策，就是指為 了達到一定的目標，從兩個以上的可行方 案中選擇一個合理方案 的 分析判斷過程。決 策這一含義，具有以下幾個特征：超前性 、目標性、選擇性、可行性、 過 程性、科

14、學性。14特爾菲法。特爾菲法是由美國著 名的蘭德公司首創(chuàng)并用于預測和決策的方 法，該法以匿名方式通 過幾輪函詢征求專家 的意見，組織預測小組對每一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發(fā)給各專家，供他們分 析判斷，以提出新的論證。其基本步驟如下： 1.確定預測題目 2.選擇專家制定調查表 4預測過程 5作出預測結論 。特爾菲法有下述特點： 1匿名性。 2多輪反 饋。 3統計性。特爾菲法屬定性決策 ，但對專家成員的意見采用統計方法予以 定量處理。15頭腦風暴法組合效應，從而導致 每一種設想進行質疑 見一覽表，第三個階段：第一階段是對已提出的 每一種設想編制一個評價意 便形成一組對解決所論及問頭腦風暴法

15、也叫思維 共振法，即通過有關專家之間的信息交流 ，引起思維共振，產生 創(chuàng)造性思維。頭腦風暴法一般分為三個階，并在質疑中產生新設想，第二階段是對段是對質疑過程中所提意見進行總結，以 題的最終設想。16.組織的含義組織是為了達到某些 特定目標，在分工合作基礎上構成的人的 集合。理解組織的含義，我們一定要抓住以下 幾點：（ 1）組織是一個人為的系 統。（ 2）組織必須有特定目標 。（ 3）組織必須有分工與協 作。（ 4）組織必須有不同層次 的權利與責任制度。17. 組織的管理學含義在管理學中，組織的 含義可以從靜態(tài)與動態(tài)兩個方面來理解。 靜態(tài)方面，指組織結構， 即：反映人、職位、 任務以及它們之間的

16、特定關系的網絡。動 態(tài)方面，指維持與變革組織 結 構，以完成組織目 標的過程。企業(yè)必須根據組織的目標，建 立組織結構，并不斷地調整 組織 結構以適應環(huán)境 的變化。正是從組織的動態(tài)方面理解，組 織被作為管理的一種基本職 能。18正式組織與非正 式組織正式組織一般是指企 業(yè)中體現企業(yè)目標所規(guī)定的成員之間職責 的組織體系。我們一般 談到組織都是指正式 組織。正式組織在保持其相對穩(wěn)定性的同時必須具有一定的靈活性，發(fā)現和使用人才，并 根據企業(yè)環(huán)境的變化調整正式組織的結構。非正式組織是在共同的工作中自發(fā)產生的，具 有共同情感的團體。19組織工作原則。1. 目標任務原則，企業(yè)組織設計的根本目的，就是為了實現

17、企業(yè)的戰(zhàn)略任 務和經營目 標。組織結構的全部 設計工作必須以此作為出發(fā)點和歸宿點。 2.責權利相結合的原則 ，責 任、權 力、利益必須 相統一。這一原理適用于組織中的任何一 個層次，特別是高層管理層。 3.分工 協作原則及精干高效原則。 4.管理幅 度與管理層次的原則。 5.統一指揮原則和權力制 衡原則。 6.集權與分權相結合的原則，一般 來講，企業(yè)在確定其內部上下 級權力劃分時， 主要應考慮 以下因素 ：a 企業(yè)規(guī)模的大小。 b 企業(yè)產品種類的多少 c 企業(yè)經營單位的數量、 區(qū)域分布和 產品的市 場范圍 d 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。20如何發(fā)揮非正式 企業(yè)至少可以在三個組織的作用。方面發(fā)揮非正式組織的

18、積極作用：1一些不適于通過正2利用非正式組織的3尊重非正式組織的容易解決。結。減少厭煩感，加強協作式組織解決的問題，通過非正式組織比較情感交流渠道，維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團存在，使職工有表達思想的機會，工作中關系。非正式組織是 企業(yè)組織的重要組成部分，只要尊重并正 確利用它，就能使組織更有效率。21事業(yè)部制組織 結構及其優(yōu)點。事業(yè)部制組織結構是 在總公司領導下按產品、地區(qū)或市場劃分 ，統一進行產品設計、采購、生產和銷售， 的利潤中心，擁有很 業(yè)部下設自己的職能優(yōu)點：相對獨立經營、單獨核算的部門化分權結 構。事業(yè)部是總公司控制下 大的生產經營權，能夠像獨立的企業(yè)那樣 根據市場情況自主經營。事 部門

19、，如生產、銷售、開發(fā)、財務等等， 獨立核算，自負盈虧。1權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力研究企業(yè)的大政方 針和戰(zhàn)略問題。 2各事業(yè)部獨立核算，能充分 發(fā)揮部門管理的積極性、主動性和創(chuàng)造 性，提高 企業(yè)經營的適應能力 。 3各事業(yè)部之間的競 爭有利于提高公司的整體效率。4便于培訓管理人才。問題：機構重疊，管 理人員膨脹，管理費用增加；各事業(yè)部獨 立性強，考慮問題容易 忽視整體利益。22管理幅度及其影 響因素。管理幅度是指一個主 管能夠直接有效地指揮下屬成員的數目。 確定適當的管理幅度時， 首先要考慮影響管理 幅度的因素。影響管理幅度的因素 主要有六種： 1主管人員及其下屬的素

20、質和能力。2工 作的性質。 3工作的類別。 4管理者及其下屬的傾向性。 5 組織溝通的狀況。 6組織環(huán)境和 組織自身的變化速度 。23.管理層次的含義及 與管理幅度的關系管理層次是指一個組 織設立的行政等級的數目。管理層次的多 少與管理幅度密切相關。 管理幅度、管理層次 與組織規(guī)模存在著相互制約的關系：管理幅度X管理層次 =組織規(guī)模，也就是說 ，當組織規(guī)模一定時，管理 幅度與管理層 次成反比關系。管理 幅度越寬，層次越少，其管理組織結構的 型式呈扁平型。相反，管理 幅度越窄，管理層次 就越多，其管理組織結構的型式呈高層型 。24. 制約組織結構設計的因素1企業(yè)目標：企業(yè)目標及其保證體系是建 立

21、企業(yè)組織結構的依據。 2企業(yè)外部環(huán)境 企業(yè)所處的環(huán)境可以 分為微觀環(huán)境、宏觀環(huán)境。根據企業(yè)面臨 的環(huán)境的穩(wěn)定性，可以將企業(yè)的環(huán)境劃分為以下三類：第一類：穩(wěn)定的環(huán)境、第二類：變遷的環(huán)境、第三類：劇烈變化的環(huán)境。總之，外部環(huán)境變化不大時，企業(yè)組織結構可以體現較強的剛性；外部環(huán)境變動較大時，結構彈性應該大一些，以應付外部環(huán)境不確定性造成的生產不確定性。3企業(yè)內部因素：不同行業(yè)的企業(yè)，或同行業(yè)但資源擁有狀況不同的企業(yè)，其自 身的特點也決定了企業(yè)組織結 構的特點。小批量生產企業(yè)的產品具有差 式組織形式；大批量 生產的企業(yè)生產專業(yè)化程度較高，適于采異化的特點，適于采用分權 用集權式組織形式。企業(yè)擁有的資源

22、數量與水平也影響企業(yè)組織結構的選擇。25管理人員的招聘 渠道。管理人員的來源有兩 方面：一是從組織內部培養(yǎng)、選拔、任用 ，即內部來源；二是從 組織外部招聘，即外 部來源。一個組織要得到優(yōu)秀的管理者， 必須同時考慮內源與外源兩 個渠道。一般認為，內部來源 有以下優(yōu)點：（ 1）管理者很快進人角色 。（ 2）可以進行長期考察，全面了解，做到用其所長，避其所短。（3）利于鼓舞士氣（4）手續(xù)簡單，費用低。 內源選任也有其缺陷 。表現為：（1）“近親繁殖 ”，形成思維定勢，不利于創(chuàng)新 。（2）易形成錯綜復雜的關 系網（3）備選對象范圍隘窄 與內源選任相比較， 外源招聘有其優(yōu)點。其優(yōu)點是： （ 1）來源廣泛

23、，選擇空間 大。（ 2）外源招聘的管理者不 受現有模式的約束，能給組織帶來新鮮空 氣和活力，（ 3）有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。外部招聘管理人員的 缺點是：（ 1）難以準確地判斷其管 理才能。（ 2）費用高。（ 3）易造成對內部員工的 打擊。一般而言，高層主管 一般采用外源渠道；基層和中層管理者可 采用內源渠道。在組織 成長期多用外源渠道 ，穩(wěn)定期多用內源渠道。26人員配備的基本 原則。1.經濟效益原則，組織人員配備計劃的擬定，要以組織需要為依據，以保 證經濟效益的提高為前提 2.任人 唯賢原則 3.因事擇人原則 4.量才使 用原則，盡量把每個人安排 到適合 的工作崗位上，使其

24、聰明才智得到充分發(fā)揮。 5.程序化、規(guī)范化原則。27彼得現象。所謂“彼得現象 ，是指某個人被提升后， 任職初期由于缺乏經驗，表現平平。但 是隨 著工作時間的延長， 管理經驗不斷豐富，能力不斷提高，從而 業(yè)績不斷改善，甚至遠遠超過了現任職務要求的水平。這時，該管理者可能再被提升。提升后又可能經歷與前階段類似的過程，即逐漸從 “表現平平”到“超越職務需要 ”，這樣便可再度獲得晉升的機會。這 個過程一直延續(xù)下去 ，直至該管理者被晉升到某個力所未途的 高層次職位，引起組織效率 的下降。28. 管理人員培訓的內容和培訓 方法 管理人員培訓應包括 下述幾方面的內容： （ 1）業(yè)務培訓（2）管理理論培訓（

25、3）管理能力培訓（ 4）交際能力及心理素質培訓管理人員培訓方法主 要有下述幾種：脫產學習在職培訓職務輪換臨時職務委以助，即讓管理人員依次分別擔任同一層次不手職務同職務或不同層次相應職務。其他方法：決策訓練。角色扮演。敏感性訓練。29. 領導的含義領導是在一定的社會組織或群體內，為實現組織預定目標，運用其法定權力和自身影響力影響被領導者的行為，并將其導向組織目標的過程。30. 領導的權力構成領導是領導者向下屬 施加影響的行為，領導的實質在于影響。 影響力由法定權力和自 身影響力兩個方面構 成。（）法定權力法定權是組織賦予領 導者的崗位權力，它以服從為前提，具有 明顯的強制性。法定權 包括下述幾個

26、方面： 1決策權 2組織權 3指揮權 4人事權 5獎懲權（二）自身影響力即領導者以自身的威 信影響或改變被領導者的心理和行為的力 量。構成領導者影響力的 因素，包括下述幾方面： 1品德。 2學識。 3能力。 4情感。領導者的自身影響力 不能由組織賦予，只能靠領導者高超的領 導藝術、卓越的領導成就、 務實的工作作風、寬 大的胸懷、廣博的知識等自身的素養(yǎng)和努 力來取得。31領導者科學用人 的藝術。領導者科學用人的藝 術，主要表現在以下幾個方面： 1知人善任的藝術。也就是用人用其德才，不受名望、年齡、資歷、關系親疏的 局限。對于企業(yè)領導者來說 ，就是能容忍和使用反對過自己的人，有 勇氣選擇名望和才學

27、與自己 相 同甚至超過自己的 人。同時要用人所長，避人所短。把有真 才實學的職工及時地提拔到 適當 的崗位上，以發(fā) 揮他們的潛在才能。 2量才適用的藝術。 3用人不疑的藝術。32領導者的個人素 質要求。領導者素質則是指在 先天稟賦的生理素質基礎上，通過后天的 實踐鍛煉和學習形成的， 在領導工作中經常起 作用的諸內在要素的總和。包括 1政治素質，政治 作風和思想品德 方 面 2知識素質，合理的知識結構，是領導干部必備的基本條件。領導 者必須有較廣博 的科學文化知識、專 業(yè)知識和合理的知識結構。 3能力素質，必須具備籌劃、決斷 、組織、 協調、 表述能力 4身體素質。33領導理論發(fā) 展的三個階段。

28、領導理論的發(fā)展大致 經歷了三個階段：第一，性格理論階段 。從 20 世紀開始到 30 年代。這一階段的領導理論研究，側重 于 研究領導人的性格、 素質方面的特征。研究主要集中在三個方 面：（）身體特征（ 2）個性 特征 ，（3）才智特征第二，行為理論階段 。這個階段主要是從 20 世紀 40 年代到 60 年代。這一階 段的研究 者，從領導者的風格 和領導應起的作用人手，把領導者的行為 劃分為不同的領導類型，分 析各類領導行為的特 點、優(yōu)缺點并進行相互比較。第三，權變 理論階段。從 2O 世紀 60 年代迄今。 60 年代末到 7O 年 代初，以菲德爾領導理論的提出為標志， 產 生了權變領導理

29、論 ，這是一種對領導理論的動態(tài)研究。權變 領導理論的主要特點是：認 為一 種領導行為的效 果好不好，不僅取決于領導者本人的素質 和能力，而且還取決于許多客觀因素，如被領導 者的特點、領導的環(huán)境等。領導行為好不 好，是一個很多因素的函數。它是諸多因素起作用 并且相互影響的過程。這一觀點可用下述 公式來表示：領導 =f （領導者、被領導者、環(huán)境）因此，沒有一種“最 好”的領導行為。一切要以時間、地點、 條件為轉移。34、如何處理人際關 系影響人際關系親疏程 度的主要因素有四個方面： 1職工空間距離的遠 近。 2職工彼 此交往的頻率。 3職工觀念態(tài)度的相似性 。 4職工彼此需要的互 補性。除此之外，

30、還有 幾個值得注意的方面 ：1職工的權責是否對 等。 2職工收入分配是否公平。 3職工素質 結構是否良好。 4職工的性格、品德、氣 質各異，這也是影響人際關系的重要方 面。調適 人際關系的藝術，主 要有四個方面：1經營目標調適法。 2制度規(guī)則調適法。 3心理沖突調適法。 4正確利用隱性組 織的潤滑作用。 5隨機處事技巧法。包括 （1 ）轉移法 。（2）不為法 。（3）換位法 。（4） 緩沖法 。（5）糊涂法 。（6）模糊法。35簡述激勵與激勵 過程所謂激勵，是指人類 活動的一種內心狀態(tài)。它具有加強和激發(fā) 動機，推動并引導行為朝向預定目標的作用 。激勵過程就是一個由需要開始，到需要 激勵實質上是

31、以未滿 足的需要為基礎，利用各種目標激發(fā)產生 使實現目標，提高需 要滿足程度的連續(xù)心理和行為過程。36.簡述需要層次理論 。歸為五大類。第一層 要是友愛和歸屬的需 要。馬斯洛認為，一 的需要得到滿足的。 的時期內，總有某一 次，善于抓住有利時 好的激勵效果。需要層次理論是美國 著名心理學家和行為學家馬斯洛提出來的 次的需要是生理需要。第二層次的需要是 要。第四層次的需要是尊重的需要。第五 般的人都是按照這個層次從低級到高級， 不同層次的需要不可能在同一層次內同時 層次的需要在起著主導的激勵作用。如果 機，用人們正在追求的那級層次的需要來得到滿足為止的連鎖反應。 動機，驅使和誘導行為，促，馬斯洛

32、把人類的需要安全的需要。第三層次的需 層次的需要是自我實現的需 一層一層地去追求并使自己 發(fā)揮激勵作用，在某一特定 管理者能根據各自的需要層 激勵他們的話，將會取得極36.簡述成就需要理論 。生理需要得到基本滿足以后，人還有哪些需要。麥克利蘭認為，人們在生理需要得到滿足以后，還有三種基本的激勵需要，即：1對權力的需要。2對社交的需要。 3對成就的需要。麥克利蘭的研 應用于主管人員的激究表明，對主管人員來說，成就需要比較勵。他還認為，成就需要可以通過培養(yǎng)來強烈。因此，這一理論常常 提高。他指出，一個組織的成敗，與其所具有高成就需要的人數有關。自 20 世紀 5O 年代以來，美國的麥克利蘭提 出了

33、“成就需要激勵理論 ”。它主要研究37 簡述激勵方法 。基本的激勵手段和方 法有： 1、物質激勵 .在物質激勵中，最突出的就是 金錢。要使金 錢成為一種有效的激 勵手段，必須使薪金和獎金能夠反映出個 人的工作業(yè)績。 2、精 神激勵經常采用的精神激勵 方法主要有：目標激勵法、環(huán)境激勵法、 領導行為激勵法、榜樣典型激勵法、獎勵懲罰激勵法。 3、職工參與管理 .所謂 參與管理，是指讓職工或下級不同程度地參與組織決策及各級管理工作的研究和討論。從而給人一種成就感、尊重感。目標管理和合理化建議是職工參與管理的一種很好形式。4 、工作豐富化 .即使工作具有挑戰(zhàn)性且富有意義。高層次的專業(yè)人員和管理人員，則不

34、是工作豐富化的重點對象。38. 什么是前饋控制、 現場控制和反饋控制前饋控制，又稱為預 先控制。是指通過觀察情況、收集整理信 息、掌握規(guī)律、預測趨 勢，正確預計未來可 能出現的問題，提前采取措施，將可能發(fā) 生的偏差消除在萌芽狀態(tài)， 為避免在未來不同發(fā) 展階段可能出現的問題而事先采取的措施 ?，F場控制，又稱為即 時控制。是指在某項活動或者工作過程中 ，管理者在現場對正在 進行的活動或行為給 予必要的指導、監(jiān)督，以保證活動和行為 按照規(guī)定的程序和要求進行 的管理活動。管理人員分析以前工 作的執(zhí)行結果，將它與控制標準相比較， 發(fā)現偏差所在并找出原 因，擬定糾正措施以 防止偏差發(fā)展或繼續(xù)存在，這稱為反

35、饋控 制。39. 現場控制的必備 條件。有效的現場控制需要 具備如下條件：（ 1）較高素質的管理人 員 。（2）下屬人員的積極 參與 。（3）適當的授權（ 4）層層控制，各司其 職。40. 控制的原則為了保證對組織活動 進行有效的控制，必須遵循以下的基本原 則：1.目標明確原則從根本上講，控制工 作的目標就是保證實現組織目標。2. 重點原則抓住活動過程中的關鍵和重點進行局部的和重點的控制，這就是重點原則。3. 及時性原則高效率的控制系統， 能迅速發(fā)現問題并及時采取糾偏措施。4. 靈活性原則5. 經濟性原則把控制所需的費用與 控制所產生的效果進行經濟上的比較，只 有當有利可圖時才實施 控制。41

36、. 控制的基本過程控制的基本過程包括 三個步驟：（ 1）制定控制標準；（ 2）衡量工作績效；（ 3）糾正 偏差。下面逐一論述 說明。一、制定控制標準控制過程的首要步驟 就是擬定控制標準。制定控制標準的方法 有： 1統計方法 2工 業(yè)工程法 3經驗估計法。制定控制標準的 要求是： 1目的性 2多元性 3可檢驗性 4可行性 5利益目 標一致性?？刂茦藴实念愋陀?1實物標準與價值標準 2成本標準 與收益標準 3歷史標準與計劃標準 4有 形標準和無形標準二、衡量工作績效制定標準是為了用于 衡量實際業(yè)績，即把實際工作情況與標準 進行比較，找出實際業(yè) 績與控制標準之間的 差異，并據此對實際工作業(yè)績作出評估

37、。三、糾正偏差績同控制標準之間的 續(xù)進行；如果出現差控制過程的第三步是 糾正偏差，以使各項工作按著計劃要求的 軌道發(fā)展。通過實際業(yè) 比較，可以檢驗兩者之間有無差異。如果沒有差異，工作按原計劃繼 范圍之內。若偏差在允許的范圍之內，則工作繼續(xù)進行，但也要分析偏差產生的原因，以便下一步改進工作，做到精益求精；若差異在允許的范圍之外，則應及時地深人分析產生偏差的原因，在分析原因的基礎上找出適當的糾正辦法，糾正偏差。異，則首先要了解偏差是否在標準允許的程中，把企業(yè)的經營 來，在企業(yè)中普遍建計與會計手段方法等結合起、生產加工，到產品銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產經營活動全過程的質量管理體系。全面質量管

38、理的內容主要包括兩個方面，是全員參與質量管理；二是全過程質量管理。42. 全面質量管理的含 義和內容。全面質量管理，就是 指企業(yè)內部的全體員工都參與到企業(yè)產品 質量和工作質量工作過管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術、各種統立從研究開發(fā)、新產品設計。外購原材料43零基預算方法及 其注意事項。零基預算的基本思想 是：在每個預算年度開始時，把所有還在 繼續(xù)開展的活動都視為 從零開始，重新編制 預算。預算人員以一切從頭開始的思想為 指導，根據各項活動的實際 需要安排各項活動以 及各個部門的資源分配和收支。在采用零基預算進行 管理控制過程中必須注意如下一些重要問 題：（ 1）零基預算法的思想應扎根于每一個預算

39、編制人員和部門項目負責人的頭腦中 。（2）零基預算的主持者必須能把握各項活動的最終目標 。（3）擺脫傳統思想的束 縛，發(fā)揚創(chuàng)新精神 。（4）在實行零 基預算法的過程中必須警惕形式主義 。44.簡述成本控制所謂成本控制，就是 指以成本作為控制的手段，通過制定成本 總水平指標值、可比產 品 成本降低率以及成 本中心控制成本的責任等，達到對經濟活 動實施有效控制的目的的一 系列 管理活動與過程 。成本控制本質上是要實現企業(yè)整體的成 本控制目標，促使各個部門 在明確 成本責任的基 礎上采取一系列旨在增強管理者成本意識 、提高成本效率的管理措施。 表面上看，成本控制 的直接對象是產品或者服務的成本開支，

40、 其實，成本控制的主要對象 是管理過程中的“人 ”。因此，成本控制的 關鍵是管理中的“成本控制者 ”，即通過成本控 制者履行自身的成本 控制職責，嚴格執(zhí)行企業(yè)的成本計劃。45協調的含義、原 則及其作用。協調就是正確處理組 織內外各種關系，為組織正常運轉創(chuàng)造良 好的條件和環(huán)境，促進 組織目標的實現。協 調的作用主要表現在以下方面：（ 1）使個人目標與組織目 標一致，促進組織目標的實現。（ 2）解決沖突，促進協作 。（3）提高組織效率。協調的原則是：（ 1）目標一致原則 。（2）效率原則 。（3）責任明確原則 。（4）加強溝 通原則。46解決組織沖突的 對策方法。面對沖突，管理者可 以采取以下解決方