沃爾瑪供應(yīng)鏈管理對(duì)中國零售業(yè)的啟示

1、沈陽理工大學(xué)課程實(shí)踐摘 要零售是現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展過程中一想重要的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，它關(guān)系著廣大老百姓的生活需要，并且關(guān)系著眾多企業(yè)的生存以及發(fā)展，同時(shí)對(duì)整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)起著重要的作用。隨著我國流通體制的改革，我國零售業(yè)得到了前所未有的變化和發(fā)展，市場(chǎng)競爭加劇。已經(jīng)全面進(jìn)入中國市場(chǎng)并形成相當(dāng)規(guī)模的沃爾瑪國際大型企業(yè)，加速在大中城市全面擴(kuò)張。沃爾瑪零售超市之所以能在國內(nèi)迅速擴(kuò)張的原因在于其先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理理念和技術(shù)支持。供應(yīng)鏈管理最早提出是在1982年，根據(jù)國外的研究分為四個(gè)階段。 第一階段的特點(diǎn)是只能部門及的供應(yīng)鏈管理；第二階段的特點(diǎn)是部分功能集成，例如采購與無聊控制、庫存控制功能集成為物料管理，送貨與分揀、揀

2、選等集成為配送；第三階段的特點(diǎn)是企業(yè)級(jí)集成的供應(yīng)鏈管理；第四階段的特點(diǎn)是價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈管理的興起。正是通過供應(yīng)鏈管理，沃爾瑪?shù)靡饨档徒灰椎牟淮_定性，更積極地進(jìn)行某些專用性資產(chǎn)投資，并把連內(nèi)企業(yè)捆綁到特定的交易關(guān)系中，從而大大減少了交易費(fèi)用；此外，事實(shí)供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，很容易產(chǎn)生長期性博弈中的合作關(guān)系。不僅如此，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理思想可以解決傳統(tǒng)企業(yè)間的委托代理問題。驅(qū)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的營銷、銷售、產(chǎn)品設(shè)計(jì)。財(cái)務(wù)和信息技術(shù)等過程和活動(dòng)的協(xié)調(diào)一致，打到最大限度的信息共享，從而從根本上解決了逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)的問題。最后，供應(yīng)鏈管理可以在解決了沃爾瑪規(guī)模太大所導(dǎo)致的不經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)上，同時(shí)獲得規(guī)模

3、經(jīng)濟(jì)效益。正是供應(yīng)鏈這種虛擬的組織模式避免了龐大冗雜的企業(yè)組織，從而降低了管理費(fèi)用；同時(shí)，這促使各節(jié)點(diǎn)企業(yè)仍然需要不斷的努力保持自身的競爭優(yōu)勢(shì)防止被戰(zhàn)略伙伴所遺棄或在結(jié)盟談判中處于不利地位。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；交易成本；規(guī)模經(jīng)濟(jì)abstractin the modern society，retail business is one of the important economic activities，which not only has a positive effect on satisfying peoplesconsumption，meanwhile also relates to

4、the development of many industries. after the circulation reform，the retail business has developed quicker than it was ever before and stimulated severe competition. the multinational retailing magnates wal-mart, which has already entered china many years ago,. why wal-mart could expand fast is due

5、to their advanced supply chain management thought and technologythe concept was put forwarded first in 1982. in light of abroad research,the concept went through four phases to become mature. the management focused on function department in the first phase. however, the second phase paid much attent

6、ion to integrate some functions, such as purchasing and inventory control, delivering goods and sorting. during the third phase, it combines the corporate operate operation with the supply chain management outside of the company in the fourth phase.it is because of supply chain management，companies

7、control the uncertainty in transactions，invest in asset for special purpose, integrate contractors in steady cooperation relationship and finally reduce transaction costs. in addition, it stimulates companies on the chain to carry out best strategy to maximize profit in the long run. furthermore, wa

8、l-mart resolves the principal agent problem and information asymmetry, encourage them to share market information and make a quick reaction to the volatility. finally, firms carrying out supply chain management would realize economy of scale and ecline management fees caused by expansion.key：supply

9、chain management；transaction cost；economy of scale目 錄引 言11 供應(yīng)鏈介紹22 沃爾瑪供應(yīng)鏈管理概況32.1 利用先進(jìn)的信息技術(shù)42.2 先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理理念42.3 供應(yīng)商合作伙伴管理52.4 物流配送系統(tǒng)管理62.4.1快速高效的物流配送中心62.4.2沃爾瑪配送中心采用的作業(yè)方式83 我國供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀93.1 信息技術(shù)不足103.2 落后的供應(yīng)鏈管理觀念103.3 與供應(yīng)商伙伴關(guān)系尚未建立113.4 物流配送系統(tǒng)效率低下124 沃爾瑪供應(yīng)與中國供應(yīng)鏈綜合比較135 我國供應(yīng)鏈管理問題及解決對(duì)策175.1 實(shí)現(xiàn)信息化管理175.2 轉(zhuǎn)

10、變傳統(tǒng)落后的供應(yīng)鏈管理觀念185.2.1 設(shè)計(jì)新的供應(yīng)鏈管理觀念185.3與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟205.3.1進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組205.4 優(yōu)化物流配送系統(tǒng)，加強(qiáng)庫存管理215.4.1配建立送中心的中央管理運(yùn)送模式215.4.2供應(yīng)商管理庫存（vmi）215.4.3 第三方物流管理。22結(jié)束語23- 26 -引 言零售是現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展過程中一項(xiàng)重要的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，它不僅滿足廣大人民群眾日益豐富的生活需要，還對(duì)眾多企業(yè)的生存和整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 起著重要的作用。雖然消費(fèi)需求逐漸擴(kuò)大，但與此同時(shí)，零售企業(yè)的數(shù)量也越來越多，消費(fèi)需求的增長無法跟上供應(yīng)的增長，導(dǎo)致現(xiàn)在零售市場(chǎng)競爭日益激烈，不禁表現(xiàn)為同一業(yè)態(tài)之間

11、的競爭、不同業(yè)態(tài)之間的競爭，還表現(xiàn)為不同經(jīng)營方式之間的競爭。在國內(nèi)零售業(yè)競爭加劇的同時(shí)，按照我國加入世貿(mào)組織的承諾于2004年12月11日起分銷行業(yè)對(duì)外開放。進(jìn)入中國的沃爾瑪?shù)却笮土闶燮髽I(yè)在2005年開始增開新店，加速在大中城市擴(kuò)張。目前，世界零售業(yè)50強(qiáng)，已經(jīng)有百分之七十在中國登陸。并且3000平方米以下的零售企業(yè)將由地方審批，這使得外資企業(yè)開店速度加快。外資由2001年零售總額4.6%增長到2005年的30.2%。同時(shí)2005年商務(wù)部共批準(zhǔn)設(shè)立1027家外商投資商業(yè)企業(yè)，是2004年以前總數(shù)的3.27倍。這無疑導(dǎo)致國內(nèi)零售業(yè)市場(chǎng)競爭更加劇烈。外資零售企業(yè)之所以能在國內(nèi)迅速擴(kuò)張的原因在于其先

12、進(jìn)的管理理念和供應(yīng)鏈技術(shù)支持。面對(duì)外資零售企業(yè)先進(jìn)的管理和技術(shù)支持，國內(nèi)零售企業(yè)內(nèi)部卻是半自動(dòng)作坊式的管理，不僅提高了進(jìn)貨成本，而且提高了運(yùn)行成本，使整個(gè)企業(yè)失去了抵御市場(chǎng)變化的能力，在市場(chǎng)競爭中處于劣勢(shì)。雖然近年來不少企業(yè)也加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)鏈管理的重視，但是并沒有從根本上把握供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)，因而在日常運(yùn)作過程中呈現(xiàn)出許多問題，虛弱了企業(yè)的競爭能力。本文將從全球零售企業(yè)巨頭沃爾瑪進(jìn)行分析，同時(shí)與國內(nèi)作坊式的經(jīng)營進(jìn)行對(duì)比，從而找出兩者之間的差距，這將是本文的研究重點(diǎn)。二 本文的基本框架和擴(kuò)展本文由四個(gè)部分組成：第一部分為引言，闡述了本文的研究背景和意義。第二部分是探究國際大型零售企業(yè)沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈

13、管理理念。第三部分介紹了我國零售業(yè)現(xiàn)狀及供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用，最后一部分是通過兩者之間的對(duì)比發(fā)現(xiàn)不足。1 供應(yīng)鏈介紹供應(yīng)鏈概念的提出最早可追述到上個(gè)世紀(jì)80年代初麥考爾波特（1980）發(fā)表的競爭戰(zhàn)略中提出的價(jià)值鏈。1982年開思奧立夫和麥考爾波特在觀察雜志上發(fā)表供應(yīng)鏈管理：物流的更新戰(zhàn)略，首次提出了“供應(yīng)鏈管理”此后，隨著企業(yè)經(jīng)營管理的變化，對(duì)供應(yīng)鏈的認(rèn)同越來越廣泛，供應(yīng)鏈管理角度出發(fā)給出了許多不同的定義，促進(jìn)了學(xué)術(shù)界對(duì)供應(yīng)鏈的認(rèn)識(shí)和理論的發(fā)展。早期的觀點(diǎn)認(rèn)為供應(yīng)鏈管理是生產(chǎn)企業(yè)中的一個(gè)內(nèi)部過程，它是指把從企業(yè)外部采購的原材料和零部件，通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動(dòng)，再傳遞到零售商和用戶的一個(gè)過程。串通

14、的供應(yīng)鏈概念局限于企業(yè)內(nèi)部操作和自身資源利用，并沒有注意外部相關(guān)的企業(yè)，具有很大的局限性。隨著供應(yīng)鏈管理概念的發(fā)展，有些學(xué)者通過把供應(yīng)鏈管理與采購和供應(yīng)商聯(lián)系起來，反映了企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系，從而引發(fā)出研究合作關(guān)系、及時(shí)方式關(guān)系、供應(yīng)商行為評(píng)估和用戶滿意度等新的研究領(lǐng)域。但這種思想也僅僅局限在企業(yè)與供應(yīng)商之間，不禁忽略了供應(yīng)鏈上其他外部成員與企業(yè)之間的關(guān)系，而且并沒有涉及如何協(xié)調(diào)各個(gè)企業(yè)之間的差異和如何維持它們之間的合作關(guān)系，因此企業(yè)間的目標(biāo)和利益沖突問題的不到解決。到目前為止，比較公認(rèn)的供應(yīng)鏈管理的定義是為了生產(chǎn)和提供最終產(chǎn)品，包括從供應(yīng)商和供應(yīng)商，到顧客和顧客的一切努力。它是由美國供應(yīng)商

15、協(xié)會(huì)于1996年提出的。該定義進(jìn)一步描述了供應(yīng)鏈管理的四個(gè)基本流程：計(jì)劃，采購，制造和配送，并強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈管理的范圍，即是一種跨企業(yè)、跨職能、跨部門的管理活動(dòng)。通過以上對(duì)供應(yīng)鏈管理概念演進(jìn)的分析，可以發(fā)現(xiàn)它是一種集成的管理思想和方法，圍繞核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，把供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)作為一個(gè)不可分割、協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)整體，從而提高整條鏈的競爭力。 2 沃爾瑪供應(yīng)鏈管理概況對(duì)供銷商的合作伙伴的管理是沃爾瑪供應(yīng)鏈中最為重要的環(huán)節(jié)。供貨商參與了企業(yè)價(jià)值鏈的形成過程，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營效益有著舉足輕重的影響。建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)，供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的密切

16、合作，必須依賴強(qiáng)大的信息技術(shù)。沃爾瑪雖然是零售企業(yè)，單其卻是從未停止對(duì)高科技武裝企業(yè)的追求。1969年，沃爾瑪成為最早采用計(jì)算機(jī)跟蹤庫存的零售企業(yè)之一；1974年，沃爾瑪最早全面實(shí)現(xiàn)s.k.u.單品級(jí)哭尊控制；1980年，沃爾瑪最早使用條形碼技術(shù)提高物流和經(jīng)營效率；1983年，沃爾瑪史無前例的最早發(fā)射自己的通信衛(wèi)星；1985年，沃爾瑪最早利用edi與供貨商進(jìn)行更好地協(xié)調(diào)；1988年，沃爾瑪是最早使用無線掃描槍的零售企業(yè)之一，1989年，沃爾瑪最早于保潔公司等大供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理庫存-快速用戶反饋產(chǎn)銷合作。從以上可以看出，在每一個(gè)歷史階段，沃爾瑪總是扮演了先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)領(lǐng)先應(yīng)用的典范，而同期的其

17、他競爭對(duì)手總是因?yàn)橛^望和顧慮從而失去了發(fā)展先機(jī)。正是通過對(duì)高科技以及對(duì)市場(chǎng)的準(zhǔn)確把握實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的交換以及銷售決策，最后形成一支的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售策略，并在此基礎(chǔ)上實(shí)行連續(xù)補(bǔ)貨。機(jī)遇上述高校信息技術(shù)系統(tǒng)，通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息，沃爾瑪改善了自己和供應(yīng)商的合作關(guān)系，提高了采購訂單的計(jì)劃性、市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度、供應(yīng)鏈運(yùn)作效率和存貨周轉(zhuǎn)率，并最終實(shí)現(xiàn)了對(duì)上下游企業(yè)在供應(yīng)鏈里的技術(shù)鎖定。最后沃爾瑪供應(yīng)鏈管理中，完善的物流管理系統(tǒng)是其又一巨大的競爭優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為“天天低價(jià)”的最有利的支持。首先沃爾瑪完善的物流系統(tǒng)源于上述說到

18、的信息系統(tǒng)中。早在1983年，沃爾瑪就斥資2400萬美元開始建立自己的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，之后又花費(fèi)了7億多美元最后建成了目前的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)。通過這份系統(tǒng)，可以將所有沃爾瑪超市每一個(gè)分店都連城作業(yè)，在短短的數(shù)小時(shí)便可完成填妥訂單及貨物運(yùn)輸系統(tǒng)。在1996年的時(shí)候，沃爾瑪就已擁有了30個(gè)配送中心，2000多輛運(yùn)貨卡車，保證精活從倉庫到任何一家商店的時(shí)間不超過48消失，相對(duì)于其他同業(yè)商店平均每周補(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補(bǔ)兩次?？焖俚乃拓?，使沃爾瑪各穩(wěn)點(diǎn)即使只維持極少存貨也保證正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。充分的運(yùn)用物流也是沃爾瑪全年地價(jià)策略的堅(jiān)實(shí)基石。2.1 利用先進(jìn)的信息技術(shù)沃

19、爾瑪?shù)某晒艽蟪潭壬系靡嬗陬I(lǐng)先的信息技術(shù)，通過快速反應(yīng)策略所帶來的運(yùn)營成本的大幅降低，降低運(yùn)營成本實(shí)際上要求在采購、倉儲(chǔ)、配送等各個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上降低成本，保證天天低價(jià)。為了達(dá)到這樣的目的，20世紀(jì)90年代，沃爾瑪在總部建立了一個(gè)龐大的數(shù)據(jù)中心。全球所有的店鋪、配送中心，每天發(fā)生的一切與經(jīng)營有關(guān)的購銷調(diào)存活動(dòng)及商品變動(dòng)的詳細(xì)信息，都通過網(wǎng)絡(luò)的通信衛(wèi)星傳送到數(shù)據(jù)中心。任何一家沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^衛(wèi)星與總部相連，商品銷售信息都會(huì)及時(shí)通過pos機(jī)傳遞到相連的電腦，從而清除知道每天的實(shí)際銷售情況。管理者根據(jù)數(shù)據(jù)中心收集匯總的信息對(duì)日常運(yùn)營做出分析，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略做出規(guī)劃。此外，沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)中心還與其供應(yīng)商建立了聯(lián)

20、系。供應(yīng)商可以通過網(wǎng)絡(luò)直接進(jìn)入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心。不僅如此，沃爾瑪1985年開始建立edi系統(tǒng)。1986年與seminmole公司和milliken公司在服裝商品方面開展合作，開始建立垂直型的快速反應(yīng)系統(tǒng)。此后，沃爾瑪與行業(yè)其他廠家一起協(xié)商確定了行業(yè)統(tǒng)一的電子數(shù)據(jù)交換標(biāo)準(zhǔn)和商品識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)。通過edi系統(tǒng)向供應(yīng)方傳送pos數(shù)據(jù)，供應(yīng)商可以直接得到其產(chǎn)品的銷售動(dòng)態(tài)，各商場(chǎng)貨架上及倉庫內(nèi)的存貨情況，銷售預(yù)測(cè)，付款通知等，以便把握市場(chǎng)需求的變動(dòng)，并快速調(diào)整企業(yè)的采購和生產(chǎn)計(jì)劃。在qr的成熟階段，沃爾瑪吧商品的進(jìn)貨和庫存管理的只能轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商，由供應(yīng)商直接控制和管理沃爾瑪?shù)牧魍◣齑?，即供?yīng)商

21、管理庫存vmi模式。供應(yīng)商對(duì)pos信息進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上決定在適當(dāng)時(shí)間將適當(dāng)數(shù)量的商品以適當(dāng)?shù)姆绞剿偷轿譅柆數(shù)呐渌椭行?，通常采用連續(xù)補(bǔ)充庫存方式，即進(jìn)行多惡毒小數(shù)量連續(xù)庫存補(bǔ)充。因此，供應(yīng)商降低了庫存過程帶來的庫存成本上升、管理困難和流通資金的占用，建立了供應(yīng)鏈上的最佳庫存水平，同時(shí)又避免了存貨不足導(dǎo)致的缺貨率上升；對(duì)沃爾瑪來說省去了商品進(jìn)貨的業(yè)務(wù)，以低價(jià)格進(jìn)貨，節(jié)約了成本，并且能事先得到供應(yīng)商的商品促銷計(jì)劃和商品生產(chǎn)計(jì)劃，集中精力在銷售活動(dòng)上。由于采用了vmi和crp，1992年，沃爾瑪?shù)呐渌统杀局徽计滗N售額的3%，而其競爭對(duì)手卻高達(dá)4.5到5個(gè)百分點(diǎn)。2.2 先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理理念首先，

22、沃爾瑪?shù)念I(lǐng)先戰(zhàn)略表現(xiàn)在它在發(fā)展初期所走“農(nóng)村包圍城市”的競爭戰(zhàn)略。沃爾瑪在創(chuàng)業(yè)初期，面對(duì)的是希爾斯、凱馬特等強(qiáng)大的零售巨人。當(dāng)時(shí)，這些大的零售企業(yè)的業(yè)務(wù)大多都集中在大中城市，而認(rèn)為小城鎮(zhèn)沒有開設(shè)零售商店的條件。而薩姆沃爾頓卻認(rèn)為小城鎮(zhèn)零售業(yè)態(tài)單一，零售店數(shù)量少，單卻孕育著廣大的消費(fèi)力。于是他抓住了這一機(jī)遇，采用了農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，把小城鎮(zhèn)作為其目標(biāo)市場(chǎng)，只要在人口達(dá)到五千到一萬的小鎮(zhèn)就建店，然后以州為單位，一個(gè)鎮(zhèn)一個(gè)鎮(zhèn)的填滿，知道整個(gè)州的市場(chǎng)飽和，然后再向另一個(gè)州乃至國家擴(kuò)展。沃爾瑪成為了細(xì)分市場(chǎng)和目標(biāo)可惡群，利用了被其他大企業(yè)所忽視的小城市為自己打下了穩(wěn)固的基礎(chǔ)，同時(shí)又避開了與其他零售商店

23、的競爭，保證了自己的告訴發(fā)展。其次，沃爾瑪?shù)念I(lǐng)先策略還表現(xiàn)在它的擴(kuò)張策略上，在獲得了較大的網(wǎng)店覆蓋率、雞肋了一頂?shù)馁Y金實(shí)力后，沃爾瑪開始向大型零售企業(yè)發(fā)起進(jìn)攻，不斷增開新店并通過兼并收購其他零售企業(yè)迅速壯大。在液態(tài)選擇上，沃爾瑪選擇了60年代到80年代剛好處于零售業(yè)壽命周期中成長期的折扣店，從而最有利于擴(kuò)張。在物流管理上，其配送中心的擴(kuò)張反而領(lǐng)先于分店擴(kuò)張，并激起慎重的選擇營業(yè)區(qū)域內(nèi)的最合適地點(diǎn)建立配送中心，以發(fā)揮配送中心的最大利用率。在地點(diǎn)選擇上沃爾瑪往往在壟斷當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)后，才向下一個(gè)臨近地區(qū)擴(kuò)張，單并不影響其銷售額上的優(yōu)勢(shì)和行業(yè)公認(rèn)的領(lǐng)袖位置，在跨國業(yè)務(wù)上，沃爾瑪?shù)暮Ｍ馔顿Y更是相當(dāng)穩(wěn)健，盡量

24、避免與其他行業(yè)巨頭競爭。2.3 供應(yīng)商合作伙伴管理沃爾瑪公司的成功正是運(yùn)用了供應(yīng)鏈管理，降低了企業(yè)的經(jīng)營費(fèi)用，從而為其實(shí)施價(jià)廉物美的銷售策略提供了保證，擴(kuò)大了銷售額，提高了企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)。出了上述所說的沃爾瑪運(yùn)用了信息化管理以及企業(yè)發(fā)展策略，先如今，沃爾瑪對(duì)于自己的供貨商的選擇也是更為謹(jǐn)慎，同時(shí)更加注重物流方面的管理，擴(kuò)大企業(yè)的小手，提高了存貨的周轉(zhuǎn)率，從而更加有效的管理好企業(yè)的資金流。本節(jié)將重點(diǎn)分析沃爾瑪對(duì)于合作伙伴的選取以及物流的管理低價(jià)策略是沃爾瑪一直堅(jiān)持的經(jīng)營方針，為了切實(shí)地貫徹這一方針，沃爾瑪從供應(yīng)鏈源頭采購環(huán)節(jié)上實(shí)行全面壓價(jià)的策略，減少一切不必要的開始，從供應(yīng)商那里為顧客爭取利潤。

25、首先，是供銷直通，所謂供銷直通，是指零售商直接向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，而無需通過中間從而達(dá)到排斥分銷商、降低零售商店商品進(jìn)價(jià)的目的。沃爾瑪為了給顧客提供低價(jià)產(chǎn)品，采取了繞開中間商，從制造廠商直接進(jìn)貨的策略；其次是合伙經(jīng)營。所謂戶或經(jīng)營，是指解夢(mèng)的零售企業(yè)和制造企業(yè)通過計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)信息數(shù)據(jù)共享。在沃爾瑪主要是通過計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)與供應(yīng)商分享信息，從而建立起伙伴關(guān)系的，比較有代表性的案例是它與保潔公司的合作。沃爾瑪和保潔公司建立合經(jīng)營關(guān)系，包括通過計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)共享信息，即從保潔公司可以通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的小手及存儲(chǔ)情況，然后據(jù)此定制他們的生產(chǎn)及營銷計(jì)劃，從而提高了經(jīng)營效率，降

26、低了資本消耗。而沃爾瑪從保潔公司大量集中采購、配送，即減少了中間環(huán)節(jié)，又降低了進(jìn)貨成本；最后是沃爾瑪公司推動(dòng)qr(quick respone )運(yùn)動(dòng)。含義是供應(yīng)鏈快速響應(yīng)，它是構(gòu)筑供應(yīng)鏈中合作伙伴關(guān)系的一種方法，可使供應(yīng)鏈各方進(jìn)行信息共享，達(dá)到提高整個(gè)供應(yīng)鏈效率的目標(biāo)。沃爾瑪通過自身的qr實(shí)踐，大大推動(dòng)了供應(yīng)鏈管理中各種運(yùn)作系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化。2.4 物流配送系統(tǒng)管理沃爾瑪建立了屬于自己的配送中心。沃爾瑪全集團(tuán)的8萬多類產(chǎn)品的大部分都由地區(qū)性配送中心按時(shí)按量送達(dá)。配送中心24消失晝夜不停工作，平均沒做配送中心一天要配送20萬份額商品向。沃爾瑪配送中心的存在不僅使公司可大量進(jìn)貨，而且通過要求供應(yīng)商將商

27、品集中大量送到配送中心，再由公司統(tǒng)一接受檢驗(yàn)配貨松貨幣供應(yīng)商將商品分散送至各分店更經(jīng)濟(jì)。此外通過設(shè)常備庫存減少了缺貨帶來的損失。2002年10月份，沃爾瑪宣布與ibm公司合作沒，將其數(shù)千家全球供應(yīng)商納入以互聯(lián)網(wǎng)為舉出的標(biāo)準(zhǔn)化體系中。沃爾瑪利用高科技手段，將供應(yīng)鏈整合成智能型不僅降低了成本，還確保了供應(yīng)商與沃爾瑪?shù)男畔踩?。供?yīng)商和分銷商之間通過互聯(lián)網(wǎng)自動(dòng)傳遞信息的技術(shù)還提高了其與業(yè)務(wù)合作伙伴之間的信息時(shí)效性。2.4.1快速高效的物流配送中心物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場(chǎng)。這使得一個(gè)配送中心可以滿足100多個(gè)附近周邊城市的銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求；另外運(yùn)

28、輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心。沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應(yīng)商訂貨。供應(yīng)商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪?shù)呐渌椭行模哼@些巨型建筑的平均面積超過11萬平方米，相當(dāng)于24個(gè)足球場(chǎng)那么大；里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機(jī)，從衛(wèi)生巾到玩具，應(yīng)有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個(gè)以上的配送中心，服務(wù)著4000多家商場(chǎng)。這些中心按照各地的貿(mào)易區(qū)域精心部署，通常情況下，從任何一個(gè)中心出發(fā)，汽車可在一天內(nèi)到達(dá)它所服務(wù)的商店。在配送中心，計(jì)

29、算機(jī)掌管著一切。供應(yīng)商將商品送到配送中心后，先經(jīng)過核對(duì)采購計(jì)劃、商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當(dāng)每一樣商品儲(chǔ)存進(jìn)去的時(shí)候，計(jì)算機(jī)都會(huì)把他們的方位和數(shù)量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計(jì)劃，計(jì)算機(jī)就會(huì)查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號(hào)的標(biāo)簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會(huì)被送上傳送帶。商品在長達(dá)幾公里的傳送帶上進(jìn)進(jìn)出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達(dá)20萬箱。對(duì)于零散的商品，傳送帶上有一些信號(hào)燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可以根據(jù)信號(hào)燈的提示來確定商品應(yīng)該被送往的商店，來取這

30、些商品，并將取到的商品放到一個(gè)箱子當(dāng)中，以避免浪費(fèi)空間。配送中心的一端是裝貨平臺(tái)，可供130輛卡車同時(shí)裝貨，在另一端是卸貨平臺(tái)，可同時(shí)停放135輛卡車。配送中心24小時(shí)不停地運(yùn)轉(zhuǎn)，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運(yùn)送貨物，大約可能有16米加長的貨柜，比集裝箱運(yùn)輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的車隊(duì)，沃爾瑪?shù)目ㄜ嚩际亲约旱?，司機(jī)也是沃爾瑪?shù)膯T工，他們?cè)诿绹母鱾€(gè)州之間的高速公路上運(yùn)行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助于節(jié)約成本。公司6000多輛運(yùn)輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，

31、總部都一目了然。因此，在任何時(shí)候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠(yuǎn)，他們也可以了解到某個(gè)商品運(yùn)輸?shù)搅耸裁吹胤?，還有多少時(shí)間才能運(yùn)輸?shù)缴痰?。?duì)此，沃爾瑪精確到小時(shí)。如果員工知道車隊(duì)由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達(dá)時(shí)間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時(shí)間不超過48小時(shí)，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a(bǔ)貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才能補(bǔ)一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存成本。經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯通博士在對(duì)美國零售企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，在美國的

32、三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75，在希爾斯則為5。如果年銷售額都按照250億美元計(jì)算，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀疽葎P馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。2.4.2沃爾瑪配送中心采用的作業(yè)方式配送中心的一端是裝貨的月臺(tái)，另外一端是卸貨的月臺(tái)，兩項(xiàng)作業(yè)分開?？此婆c裝卸一起的方式?jīng)]有什么區(qū)別，但是運(yùn)作效率由此提高很多。配送中心就是一個(gè)大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區(qū)別。交叉配送cd ( cross docking)，交叉配送的作業(yè)方式非常獨(dú)特，而且效率極高，進(jìn)貨時(shí)直接裝車出貨, 沒有入庫儲(chǔ)存與分揀作業(yè), 降低了成本，加速了流通

33、。800名員工24小時(shí)倒班裝卸搬運(yùn)配送，沃爾瑪?shù)墓と说墓べY并不高，因?yàn)檫@些工人基本上是初中生和高中生，只是經(jīng)過了沃爾瑪?shù)奶貏e培訓(xùn)。商品在配送中心停留不超過48小時(shí)，沃爾瑪要賣的產(chǎn)品有幾萬個(gè)品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費(fèi)品這些商品的停留時(shí)間直接影響到使用。沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結(jié)構(gòu)?每家店每天送1次貨(競爭對(duì)手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫存。這就使得零售場(chǎng)地和人力管理成本都大大降低。要達(dá)到這樣的目標(biāo)就要通過不斷的完善組織結(jié)構(gòu)，使得建立一種運(yùn)作模式能夠滿足這樣的需求。1990年的時(shí)候在全球有14個(gè)配送中心，發(fā)展到2001年一

34、共建立了70個(gè)配送中心。沃爾瑪作為世界500強(qiáng)企業(yè)，到現(xiàn)在為止它只在幾個(gè)國家運(yùn)作，只在它看準(zhǔn)有發(fā)展的地區(qū)經(jīng)營，沃爾瑪在經(jīng)營方面十分謹(jǐn)慎，在這樣的情況下發(fā)展到70個(gè)，說明它的物流配送中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整做得比較到位。配送成本占銷售額2%, 是競爭對(duì)手的50%(而對(duì)手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊妓N售額的%，而一般來說物流成本占整個(gè)銷售額一般都要達(dá)到10%左右，有些食品行業(yè)甚至達(dá)到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價(jià)格賣給消費(fèi)者，這也是它成功的所在。另外競爭對(duì)手一般只有50%的貨物進(jìn)行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進(jìn)行集中配送的，只有少數(shù)可以從加工廠

35、直接送到店里去，這樣成本與對(duì)手就相差很多了。3 我國供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀我國由于歷史的原因，傳統(tǒng)商業(yè)主要是以國營百貨商店為主體，國內(nèi)目前零售業(yè)50強(qiáng)中，百貨商店占到60%，且零售業(yè)中絕大多數(shù)企業(yè)都是中小型企業(yè)且單體經(jīng)營，它們占到我國商業(yè)企業(yè)的85%左右，雖然大型百貨商店與西方國家一樣處于成熟期，但連鎖店、超級(jí)市場(chǎng)、購物中心等正處于創(chuàng)新期，經(jīng)驗(yàn)欠缺，尤其是在多種業(yè)態(tài)的組合運(yùn)用更是如此。而在西方國家歷時(shí)130年的五次零售業(yè)革命，(即百貨商店、連鎖商店、超級(jí)市場(chǎng)、購物中心、無店鋪銷售)，使零售商品流通領(lǐng)域已經(jīng)由業(yè)態(tài)單一的狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾N業(yè)態(tài)組合的格局，并且各種業(yè)態(tài)布局有序，分工明確，各具特色，共同發(fā)展。隨著

36、美國和歐洲的幾大實(shí)力雄厚的商業(yè)集團(tuán)進(jìn)入我國商業(yè)零售領(lǐng)域，這勢(shì)必會(huì)對(duì)我國商業(yè)零售業(yè)帶來巨大的壓力。尤其是給國內(nèi)商業(yè)企業(yè)帶來的心理壓力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際的壓力。面對(duì)國外大型零售企業(yè)的進(jìn)入，我國內(nèi)零售企業(yè)從2001年年底開始加速規(guī)模擴(kuò)張，2002年是我國零售行業(yè)整合的年頭，繼2001年上海聯(lián)華攜手西單、華潤入主萬佳之后，開始向更深層次的合作競爭邁進(jìn)，連續(xù)三年位列中國零售業(yè)榜首。聯(lián)華從2001年4月啟動(dòng)全國戰(zhàn)略，已經(jīng)一氣把5個(gè)賣場(chǎng)空降到了濟(jì)南、天津、泰州、合肥和蕪湖。接下來又在東部走廊和中部地區(qū)的25個(gè)省市，聯(lián)華又各開了20個(gè)大賣場(chǎng)。按照戰(zhàn)略規(guī)劃，到2005年，目前的600多家聯(lián)華便利店將再增長5倍，320

37、0家店將像撒胡椒粉一樣撒遍大江南北，其中華東1900家、華南800家、東北300家、西北200家。聯(lián)華圖謀讓便利網(wǎng)覆蓋幾乎所有一級(jí)城市，聯(lián)華便利店平均每天有一家開張，去年的開店數(shù)達(dá)到350家以上，但過度的規(guī)模擴(kuò)張使很多問題也隨之出現(xiàn)。目前國內(nèi)零售市場(chǎng)的過度競爭使零售業(yè)利潤率大幅下降，聯(lián)華想要從友誼或銀行拿來的有限資金和每年2%左右的利潤回報(bào)來支持自己的高速擴(kuò)張，難度不小。在這樣的競爭態(tài)勢(shì)下，資金短缺曾數(shù)度影響聯(lián)華超市的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張與營業(yè)收入，使其叫苦不迭。而去年華融超市的關(guān)門就向市場(chǎng)發(fā)出了一個(gè)信號(hào)。在1997年曾經(jīng)盛極一時(shí)的華融超市由于在資本金不足的情況下瘋狂擴(kuò)張，導(dǎo)致了資金鏈斷裂破產(chǎn)。對(duì)此，中國

38、連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)會(huì)長郭戈平年前在天津?qū)鴥?nèi)零售企業(yè)爭先恐后地?fù)尩乇P、開分店行動(dòng)提出警告。她說，規(guī)模擴(kuò)張與效率提升同等重要，零售企業(yè)在防止被餓死的同時(shí)，更要防止被撐死，必須避免盲目擴(kuò)張。她提醒企業(yè)不要盲目連鎖。擴(kuò)張決不僅是量的增加，更重在質(zhì)的提高。如果只有相同的店名、店貌，而沒有標(biāo)準(zhǔn)化的商品和服務(wù)，也依然是分散經(jīng)營，成本高、效率低、流量有限，根本無規(guī)模效益可言。因此，國內(nèi)零售企業(yè)在擴(kuò)張的同時(shí)必須加強(qiáng)自身的管理，跑馬圈地沒有問題，追求規(guī)模也符合常理，我國的零售企業(yè)，做大，情結(jié)很重，但規(guī)模不等于效益，規(guī)模也不是成功的唯一因素。在規(guī)模的背后，還有更重要的東西，即能力競爭更重要。如果不能先做強(qiáng)再做大，那么隨

39、著3年后我國對(duì)外資零售業(yè)的全面放開，我國國內(nèi)零售企業(yè)也將面臨更大壓力。3.1 信息技術(shù)不足61.2%的零售企業(yè)在零售終端對(duì)全部商品都采用條碼標(biāo)識(shí)，但在儲(chǔ)運(yùn)單元和貨運(yùn)單元，條碼技術(shù)的運(yùn)用卻不夠，74.6%的零售企業(yè)依然實(shí)行人工點(diǎn)貨，極大地降低了倉庫管理的效率，增加了出現(xiàn)差錯(cuò)的概率.62.7%的零售企業(yè)建有企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)，在信息平臺(tái)建設(shè)上超過了制造業(yè)和批發(fā)業(yè)，但是利用度卻不夠高，只有38.8%的企業(yè)在網(wǎng)上公布商品信息，17.9%的零售企業(yè)提供網(wǎng)上購物方式，多數(shù)企業(yè)僅限于用電子郵件的形式傳送業(yè)務(wù)相關(guān)信息，企業(yè)并沒有實(shí)現(xiàn)真正意義的電子數(shù)據(jù)交換。國外零售商依靠高科技支持，以商用衛(wèi)星系統(tǒng)、商業(yè)電子數(shù)據(jù)處理

40、系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)為核心，形成以網(wǎng)絡(luò)為輔助的商業(yè)自動(dòng)化，從而改變了傳統(tǒng)零售業(yè)的運(yùn)作方式。使顧客資料的搜集與分析、銷售資料、補(bǔ)貨系統(tǒng)、營銷手段的調(diào)整等都可用現(xiàn)代化的電子技術(shù)進(jìn)行管理。如沃爾瑪在美國總部，擁有僅次于美國聯(lián)邦政府的最大民用衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，其總部與全球各家分店和各個(gè)供應(yīng)商的聯(lián)系就是通過共同的電腦系統(tǒng)進(jìn)行的。美國“西爾斯羅巴克百貨公司”擁有數(shù)百臺(tái)小型計(jì)算機(jī)和五萬多臺(tái)銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)全日工作的計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)，并引進(jìn)先進(jìn)的多媒體技術(shù)和衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，充分利用信息化網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行總部與各地分店及供應(yīng)商之間的信息傳統(tǒng)。麥德友連鎖集團(tuán)所有連鎖店都使用西門子利多富銷售終端機(jī)，從客戶接待到結(jié)賬，從商場(chǎng)

41、訂貨到進(jìn)貨，從廣告宣傳到財(cái)務(wù)處理，一切都是電腦智能系統(tǒng)有條不紊地處理。而我國目前大多數(shù)零售企業(yè)科技含量較低，仍在用人力方式進(jìn)行相對(duì)低效的采購、銷售、物流、財(cái)務(wù)處理等等，一切都憑經(jīng)驗(yàn)，隨意性、主觀性大，時(shí)效性、科學(xué)性差。3.2 落后的供應(yīng)鏈管理觀念所調(diào)查的零售企業(yè)中89.6%的企業(yè)不理解供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理，80.6%的企業(yè)根本沒有設(shè)置供應(yīng)鏈管理部門，而就不到20%的具有供應(yīng)鏈管理部門的企業(yè)而言，他們所理解的供應(yīng)鏈管理部門即物流管理部門，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的采購，倉儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)?，而不具有統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個(gè)企業(yè)的物流、信息流和資金流的管理能力。在部門設(shè)置上，雖然零售業(yè)按品類由某一團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一負(fù)責(zé)該品類的采購、倉儲(chǔ)、銷

42、售將給管理效率帶來極大的提高，但是93.8%的零售企業(yè)依然按照職能來設(shè)定部門，只有6.3%的企業(yè)按照品類來設(shè)定部門，50.7%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)部門間信息共享、共同決策，但有少數(shù)企業(yè)仍存在著部門各自為政、相互不聯(lián)系，即企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈脫節(jié)的情況（制造業(yè)有3.5%，零售業(yè)有13.5%）。3.3 與供應(yīng)商伙伴關(guān)系尚未建立調(diào)查顯示大部分企業(yè)對(duì)供貨商的供貨準(zhǔn)時(shí)情況反映良好，近一半的零售企業(yè)（44.8%）與供應(yīng)商的合作時(shí)間在一年至兩年。供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定，但是零售商和供應(yīng)商之間尚未建立合作的戰(zhàn)略伙伴管理，甚至雙方處于利益對(duì)立狀況。零售企業(yè)在零售市場(chǎng)競爭日益激烈、銷售毛利率趨于下降的情況下，不斷地向供應(yīng)商進(jìn)行壓價(jià)

43、，把供應(yīng)商的讓利作為公司利潤來源之一。供應(yīng)商則隱瞞自己的真實(shí)成本，以各種理由和手段變相提價(jià)，作為對(duì)零售商的反擊。雙方在價(jià)格上進(jìn)行博弈，把渠道伙伴作為產(chǎn)生利潤的來源，導(dǎo)致雙方無法建立互相信賴的協(xié)作關(guān)系。在瞬息萬變的信息社會(huì)時(shí)代，我們所處的社會(huì)環(huán)境無時(shí)無刻不在發(fā)生著變化，決策者們要想使自己的決策準(zhǔn)確有效，就必須建立強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)和同步報(bào)告系統(tǒng)以及決策調(diào)整執(zhí)行系統(tǒng)，以應(yīng)付隨時(shí)發(fā)生的事情對(duì)自己的決策可能發(fā)生的影響。如零售巨人沃爾瑪注重快速動(dòng)態(tài)決策，不僅專門租用了一顆同步衛(wèi)星對(duì)它在世界各式各樣的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行信息監(jiān)控和反饋，還專門租用一架飛機(jī)供決策者在空中辦公，以便隨時(shí)飛往世界各地處理在那里發(fā)生的事情。相反

44、我們目前大多還采用傳統(tǒng)信息傳輸機(jī)制，具體辦事人員打報(bào)告給班組長，再由班組長傳到部門的主管副經(jīng)理，企業(yè)決策層的主管副總經(jīng)理、總經(jīng)理、部門主管經(jīng)理。之后，總經(jīng)理要和決策層班子成員通氣或研究后做批示，然后再一級(jí)一級(jí)往下傳，等傳到打報(bào)告的具體辦事員那里時(shí)，早已時(shí)過境遷。這就是決策無效，決策浪費(fèi)，在一定程度上與決策失誤等同。當(dāng)然并非所有的企業(yè)都這樣做，也不是所有的事情都這樣，但我們目前的信息傳輸系統(tǒng)及決策批示執(zhí)行系統(tǒng)效率低下卻是不證的事實(shí)。3.4 物流配送系統(tǒng)效率低下生產(chǎn)企業(yè)（供貨商）和零售企業(yè)為了在與外部打交道中不至于陷入被動(dòng)，都盡量完善自己的物流系統(tǒng)，這就導(dǎo)致兩者的設(shè)備設(shè)施在某種程度上形成重復(fù)，85

45、.1%的零售企業(yè)以及65.2%的制造業(yè)企業(yè)自備運(yùn)輸工具，94.0%的零售企業(yè)以及97.2%的制造業(yè)企業(yè)自備倉庫，很少利用第三方物流。各企業(yè)內(nèi)部都進(jìn)行了相對(duì)高效的物流管理，而整個(gè)供應(yīng)鏈的物流建設(shè)卻是重復(fù)和低效的。在庫存管理上，只有3.0%的企業(yè)開始實(shí)行嘗試供應(yīng)商管理庫存。一些企業(yè)已經(jīng)開始運(yùn)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行生產(chǎn)規(guī)劃和庫存管理。但由于數(shù)據(jù)采集自動(dòng)化問題并沒有解決，從而影響到庫存管理的自動(dòng)化。32.8%的零售企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)在20天以內(nèi)，52.2%的企業(yè)周轉(zhuǎn)天數(shù)在21到60天，15%的企業(yè)在60天以上。73.1%的零售企業(yè)反映其產(chǎn)品有缺貨現(xiàn)象，說明供應(yīng)鏈上物流不暢。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品出現(xiàn)缺貨的原因不是由于

46、制造業(yè)的生產(chǎn)能力跟不上，而是由于供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的信息不暢。 造成產(chǎn)品在各節(jié)點(diǎn)上庫存積壓的同時(shí)，處于供應(yīng)鏈末端的顧客卻從零售商那里找不到貨物。 雖然制造商有足夠的生產(chǎn)能力滿足顧客，即最終消費(fèi)者的需求，但由于供應(yīng)鏈各級(jí)批發(fā)商庫存過大，供貨不暢。致使產(chǎn)品出現(xiàn)市場(chǎng)缺貨。4 沃爾瑪供應(yīng)與中國供應(yīng)鏈綜合比較對(duì)于零售業(yè)的進(jìn)貨費(fèi)用、配送、庫存周轉(zhuǎn)時(shí)間、商品損耗率、缺貨率行業(yè)平均水平如下4.1 表一大型零售業(yè)缺貨現(xiàn)象研究及供應(yīng)鏈優(yōu)化設(shè)計(jì)進(jìn)貨費(fèi)用占商業(yè)總成本比例 （%）配送中心供貨比例（%）庫存周轉(zhuǎn)時(shí)間（天）商品損耗率（%）缺貨率（%）4.5-550-6053-55資料來源大型零售業(yè)缺貨現(xiàn)象研究及供應(yīng)鏈優(yōu)化設(shè)

47、計(jì) 胡佳粒上文已經(jīng)對(duì)沃爾瑪進(jìn)行過了分析，光是第一條進(jìn)貨費(fèi)用，沃爾瑪僅占用了3% 而中國內(nèi)陸地區(qū)所占比例是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于平均值的，緣由出了內(nèi)陸地區(qū)物流剛剛起步意外，中國的零售店對(duì)于運(yùn)輸成本并不是太重視才導(dǎo)致了這樣的結(jié)果。 4.2 圖一第六次市場(chǎng)供應(yīng)情況調(diào)查從庫存水平來看，91%的商業(yè)企業(yè)商品銷售庫存周期為1周到3個(gè)月對(duì)比國際零售企業(yè)庫存平均周轉(zhuǎn)周期5天，我國零售企業(yè)的庫存周期仍然太長，這樣不僅占用企業(yè)資金，而且必然形成較高的管理成本。4.3 圖2內(nèi)外資零售企業(yè)缺貨率從國內(nèi)零售企業(yè)配送執(zhí)行的主體來看，僅有17%的零售企業(yè)將物流業(yè)務(wù)外包給3pl企業(yè)來試試，該結(jié)果較上次調(diào)查有了較大的下降，5%的零售企業(yè)的物

48、流由供應(yīng)商擔(dān)任，而其余的78%的零售企業(yè)都自行承擔(dān)物流運(yùn)作。由此可見，我國目前第三方物流利用仍然低于國際水平，更是低于美國的77%。究其原因在于：首先，目前國內(nèi)的第三方物流公司無論在硬件設(shè)施還是服務(wù)水平上都比較落后，作業(yè)差錯(cuò)率高，作業(yè)速度慢；其次它們所能提供的服務(wù)業(yè)十分的優(yōu)先，60%都集中在運(yùn)輸和室內(nèi)配送商，只有不到40%能提供較大型的倉儲(chǔ)服務(wù)。最后，由于物流作業(yè)本屬于多品種。、多階段復(fù)雜操作，而第三方物流公司缺乏經(jīng)營規(guī)模，大多是中小型民營企業(yè)，運(yùn)作成本難以降低；零售企業(yè)利潤率本來就低，物流業(yè)務(wù)外包本以成本為導(dǎo)向，因此物流公司更難操作和獲利。歸結(jié)上述所說，得出結(jié)論，大部分零售企業(yè)選擇由公司自理

49、配送業(yè)務(wù)作為后勤保障，從而分散了企業(yè)的資金和精力，使企業(yè)無法集中經(jīng)營銷售業(yè)務(wù)。以中國百聯(lián)集團(tuán)為例 1、經(jīng)營規(guī)模上。截止2006年1月，沃爾瑪全球總共擁有超過6141家營業(yè)網(wǎng)店。僅在美國就有用1209家折扣店，1980家超級(jí)購物中心，567家薩姆俱樂部，以及100多加淋漓商店，全球范圍內(nèi)，它在阿根廷、巴西、加拿大、德國、日本、墨西哥、韓國、英國、波多黎各擁有11、295、278、88、398、774、16、315、54家店面點(diǎn)，以及在中國通過合資形式的56家店面，傷害百聯(lián)集團(tuán)作為中國特大型流通產(chǎn)業(yè)集團(tuán)旗下?lián)碛械谝话儇?。第一商廈、華聯(lián)超市、友誼股份、物貿(mào)中心、第一醫(yī)藥和聯(lián)華超市等7家上市公司，擁有

50、遍布全國23個(gè)省市近5910家營業(yè)網(wǎng)店，幾乎涵蓋了國際商貿(mào)流通集團(tuán)現(xiàn)有的各種業(yè)態(tài)。從分布情況來看，前者是一家超級(jí)跨過集團(tuán)，網(wǎng)店遍布世界各地，而后者僅僅是以家國家級(jí)大型企業(yè)，經(jīng)營范圍只局限于一國之內(nèi)。沃爾瑪如此大的規(guī)模和如此廣泛的分布有助于其在全球范圍內(nèi)采購及與供應(yīng)商談判時(shí)處于有利地位，并能運(yùn)用規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低成本，同時(shí)可以充分發(fā)揮配送中心和信息技術(shù)系統(tǒng)的作用，提高其管理績效。而上海百聯(lián)集團(tuán)則相形見拙。2、經(jīng)營能力。通過對(duì)兩家企業(yè)的償債能力、經(jīng)營效率、盈利能力以及財(cái)務(wù)結(jié)果，我們可以發(fā)現(xiàn)來自世界最有競爭力的企業(yè)和國內(nèi)最有競爭力的企業(yè)之間的區(qū)別。4.4 資料來自2005年沃爾瑪和上海百聯(lián)集團(tuán)的資產(chǎn)報(bào)表沃

51、爾瑪上海百聯(lián)集團(tuán)償債能力分析流動(dòng)比率0.8980.65經(jīng)營效率分析存貨周轉(zhuǎn)率7.814.79總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2.421.15財(cái)務(wù)費(fèi)用比例1.860.75盈利能力分析毛利率24.0919.5凈利率3.62.22財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)分析負(fù)債資本率0.980.73通過上述褒貶可以看出，沃爾瑪和百聯(lián)集團(tuán)都有很高的負(fù)債率，但是沃爾瑪相對(duì)來說跨過跨液態(tài)對(duì)于高負(fù)債來說風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)能小些，而沃爾瑪相對(duì)來說具有更大的流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。從盈利能力上分析，沃爾瑪?shù)拿矢叱霭俾?lián)集團(tuán)23.54個(gè)百分點(diǎn)而凈利率高出63.16個(gè)百分點(diǎn)，差距之大從側(cè)面反映了百聯(lián)集團(tuán)供應(yīng)鏈成本技校導(dǎo)致管理成本上升壓縮了利潤空間。3、供應(yīng)能力上。由于上海百聯(lián)集團(tuán)旗下上市

52、公司眾多，各公司經(jīng)營獨(dú)立且有一定的差距，難以獲得集團(tuán)統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理水平的數(shù)據(jù)，各個(gè)公司對(duì)于供應(yīng)是彼此獨(dú)立的，這種情況也使得百聯(lián)公司本身對(duì)于供應(yīng)鏈的規(guī)劃得不到重視，通過下表反應(yīng)百聯(lián)公司和沃爾瑪?shù)牟罹嘁约皟烧吆褪澜缙骄降牟罹唷?.5 沃爾瑪與上海聯(lián)華公司供應(yīng)能力比較行業(yè)平均水平沃爾瑪上海聯(lián)華超市配送中心供貨比例（%）50-6085補(bǔ)貨時(shí)間（天）524管理費(fèi)用占銷售額比例（%）527.42商品損耗率（%）3-51.20缺貨率（%）55以下10以下5 我國供應(yīng)鏈管理問題及解決對(duì)策5.1 實(shí)現(xiàn)信息化管理信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，因此，有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠支持。零售企業(yè)與供應(yīng)商

53、要共享需求情息、存貨狀況、生產(chǎn)能力計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度、促銷計(jì)劃、需求預(yù)測(cè)和裝運(yùn)進(jìn)度等信息并且在各企業(yè)間實(shí)現(xiàn)信息的快速傳遞。生產(chǎn)商可以實(shí)現(xiàn)“即時(shí)生產(chǎn)”，完全根據(jù)市場(chǎng)需求來準(zhǔn)確地安排生產(chǎn)，零售企業(yè)則可以在最短的時(shí)間內(nèi)得到市場(chǎng)所需的商品。在這方面，沃爾瑪?shù)膃di信息系統(tǒng)堪稱供應(yīng)鏈信息管理的典范。信息是供應(yīng)鏈的驅(qū)動(dòng)因素之一。信息在供應(yīng)鏈內(nèi)充當(dāng)著黏合劑的作用。它使其他三種供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)因素（庫存、運(yùn)輸、設(shè)施）能夠?yàn)閯?chuàng)造一個(gè)整合的、協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈一起發(fā)揮作用。信息技術(shù)（information technology, it）作為信息的使能器，包括應(yīng)用于整個(gè)供應(yīng)鏈內(nèi)收集和分析信息的硬件和軟件。目前，在全球的供應(yīng)鏈管理中

54、，最為常見的兩種信息技術(shù)支撐體系，分別是基于edi和基于internet/intranet的it支撐體系。表1列出了這兩種體系的主要優(yōu)劣勢(shì)比較。5.1 表1 基于edi和基于internet/intranet的供應(yīng)鏈管理it支撐體系主要優(yōu)劣勢(shì)比較表基于edi的供應(yīng)鏈管理it支撐體系基于internet/intranet的供應(yīng)鏈管理it支撐體系主要優(yōu)勢(shì) 獲取信息迅速、準(zhǔn)確 獲取信息迅速 減少紙面作業(yè)，降低了企業(yè)運(yùn)作成本 減少紙面作業(yè)，降低了企業(yè)運(yùn)作成本 改善運(yùn)作，提高了生產(chǎn)率 改善運(yùn)作，提高了生產(chǎn)率 提高了客戶響應(yīng)速度，改善了客戶的關(guān)系 提高了客戶響應(yīng)速度，改善了客戶的關(guān)系 與企業(yè)信息系統(tǒng)的結(jié)合

55、能顯著提高企業(yè)管理水平，并最終改善了供應(yīng)鏈的績效 與企業(yè)信息系統(tǒng)的結(jié)合能顯著提高企業(yè)管理水平，并最終改善了供應(yīng)鏈的績效 安全性較高 一次性投入較低主要劣勢(shì) 一次性投入非常大 安全性的保障較為困難 缺乏開放性 數(shù)據(jù)較為難于控制在從頭腦到市場(chǎng)的需求鏈中，各成員之間的信息共享是高效運(yùn)行需求鏈，對(duì)市場(chǎng)需求變化做出快速、及時(shí)反應(yīng)的關(guān)鍵。需求鏈上所有成員必須共享市場(chǎng)需求、存貨情況、生產(chǎn)計(jì)劃及進(jìn)度、促銷方案和裝運(yùn)進(jìn)度等信息，協(xié)調(diào)各自的預(yù)測(cè)和計(jì)劃，使產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售大致同步，以降低成本，實(shí)現(xiàn)“多贏”。在構(gòu)建需求鏈時(shí)，眾合作伙伴的特長和功能各不相同。按照供應(yīng)鏈總運(yùn)營成本最低的原則，應(yīng)把各項(xiàng)任務(wù)分配給最能高效完成

56、它的成員，而不是拘泥于傳統(tǒng)的“角色分配”，如把倉儲(chǔ)配送功能外包給專業(yè)的物流公司，不但使規(guī)模較小的零售企業(yè)節(jié)省了配送中心的投資，而且實(shí)現(xiàn)了中央采購，提高了供應(yīng)鏈物流管理水平。我國零售業(yè)供應(yīng)鏈成員間功能的轉(zhuǎn)移，必能使整條供應(yīng)鏈更協(xié)調(diào)、高效地運(yùn)行。5.2 轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)落后的供應(yīng)鏈管理觀念觀念轉(zhuǎn)變是整個(gè)供應(yīng)鏈建設(shè)中最基礎(chǔ)也是最重要的一環(huán)，傳統(tǒng)的管理模式和供應(yīng)鏈管理模式有著根本的差別，前者強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)分工與專業(yè)化，后者則重視系統(tǒng)的集成，不僅關(guān)注內(nèi)部的資源，而且關(guān)注企業(yè)外部資源，突出一體化的整合思想。 轉(zhuǎn)變不僅局限于企業(yè)內(nèi)部，而且涉及外部企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系的系統(tǒng)變革，如果缺乏系統(tǒng)環(huán)境的支持很難取得成功。 零售企業(yè)在供應(yīng)

57、鏈系統(tǒng)設(shè)立中所做的第一件事情就是引進(jìn)專業(yè)供應(yīng)鏈管理人才，在企業(yè)內(nèi)部宣傳供應(yīng)鏈管理思想，介紹國外供應(yīng)鏈管理發(fā)展現(xiàn)狀，為變革奠定好思想基礎(chǔ)。 企業(yè)也可以通過聘請(qǐng)專業(yè)的管理咨詢公司，借助于他們的豐富經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)技能，完成供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)。5.2.1 設(shè)計(jì)新的供應(yīng)鏈管理觀念在激烈的市場(chǎng)競爭中，零售業(yè)已經(jīng)進(jìn)入微利時(shí)代，企業(yè)除了靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益外，更要靠價(jià)格、服務(wù)和特色經(jīng)營等手段吸引消費(fèi)者。而這一切手段的根本出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)都是“以消費(fèi)者為中心”的經(jīng)營理念。如前所述，21世紀(jì)零售企業(yè)若想獲得行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，要靠打造從消費(fèi)者頭腦到市場(chǎng)的全新供應(yīng)鏈需求鏈，要靠整條供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。而我國零售業(yè)的經(jīng)營理念大多還停留在銷售制造商所供應(yīng)商品的階段，其供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)依舊是“供應(yīng)商制造商分銷商零售商消費(fèi)者”的模式。 因此，我國零售企業(yè)首先要轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，對(duì)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造，設(shè)計(jì)新型的需求鏈模式“消費(fèi)者需求信息零售商制造商分銷商零售商市