追求卓越的光明食品集團企業(yè)文化

1、追求卓越的光明食品集團企業(yè)文化光明食品集團黨委書記、董事長 王宗南市國資委黨委在上海國資國企改革發(fā)展的新階段， 提煉形成了以企業(yè)愿景引領(lǐng)人、 以干 部表率凝聚人、 以崗位成才激勵人、 以科學管理培養(yǎng)人、 以發(fā)展成果鼓舞人的上海國資文化 理念。 光明食品集團成立五年來，遵循上海國資企業(yè)文化核心價值體系，以集團新三年“發(fā)展、轉(zhuǎn)型、整合、提升”的工作主基調(diào)，在積極探索具有光明食品集團特色的發(fā)展道路上， 逐步形成了比較完整的、在狼性文化引領(lǐng)下的“協(xié)同、卓越、效率、和諧”的光明食品集團 企業(yè)文化核心價值體系， 引領(lǐng)著集團系統(tǒng)廣大干部職工圍繞集團戰(zhàn)略愿景和發(fā)展目標， 朝著 又好又快的發(fā)展方向前進。一、對光

2、明食品集團企業(yè)文化的認識光明食品集團成立于 2006 年 8 月，由原上海農(nóng)工商集團、上海糖酒集團和上海益民食 品一廠集團組建而成， 是一家以食品產(chǎn)業(yè)為核心業(yè)務(wù)， 集現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、 食品加工制造和食品分 銷為一體的綜合性食品產(chǎn)業(yè)集團。 因此， 建設(shè)光明食品集團的企業(yè)文化， 尤其要突出以下三 點思想：1、必須突出靈魂。企業(yè)文化是推動企業(yè)改革發(fā)展的思想上和精神上的靈魂。 光明食品集團具有深厚的光明 民族品牌底蘊文化、 有著豐富的農(nóng)墾艱苦創(chuàng)業(yè)精神以及沉淀著上海糖酒發(fā)展軌跡， 這種獨特 的企業(yè)歷史淵源、從 “田頭到餐桌” 的全產(chǎn)業(yè)鏈食品產(chǎn)業(yè)發(fā)展定位，不僅決定了光明食品集 團企業(yè)文化的多元， 而且必須通過對

3、這一多元企業(yè)文化的融合， 去塑造一個具有光明食品集 團特色、 能夠成為光明食品集團企業(yè)靈魂、 廣大干部員工心甘情愿認同的企業(yè)文化核心價值 體系。必須把企業(yè)文化核心價值觀體系建設(shè)融入光明食品集團的員工教育、 精神文明建設(shè)和黨 的建設(shè)全過程。 用在光明食品集團改革發(fā)展進程中不斷地被得到厲煉與提升的企業(yè)文化， 去 引領(lǐng)干部職工的發(fā)展理念，引導干部職工深刻領(lǐng)會、生動實踐集團戰(zhàn)略愿景。2、必須突出主業(yè)思想。面對當今企業(yè)文化越來越成為企業(yè)綜合競爭力重要因素的形勢下， 要完成市委、 市政府 交給光明食品集團的改革發(fā)展任務(wù)， 成為國內(nèi)一流、 國際有影響力的食品產(chǎn)業(yè)集團， 我們的 領(lǐng)導干部、 全體員工必須以高度

4、的文化自覺和文化自信， 著眼于毫不動搖地執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn) 略、著眼于提高領(lǐng)導干部的文化能力、 著眼于提高全體職工的文化素養(yǎng)， 去推進企業(yè)文化建 設(shè)。必須圍繞糖業(yè)、 乳業(yè)、 酒業(yè)、食品制造業(yè)、 分銷代理業(yè)、 連鎖零售業(yè)和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的 “6+1” 核心主業(yè)以及出租物流業(yè)、 房地產(chǎn)業(yè)的支撐業(yè)務(wù)， 在集團食品主業(yè)的發(fā)展實踐中， 按照馬克 思主義文化思想，不斷地培育好、厲煉好、提升好促進光明食品集團主業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化。3、必須突出責任思想。光明食品集團承擔著菜籃子、 米袋子等保障主副食品供應(yīng)安全的發(fā)展任務(wù)。因此， 必須要堅定不移的發(fā)展面向光明食品集團所承擔的經(jīng)濟責任、政治責任和社會責任的企業(yè)文化， 要毫不猶

5、豫的發(fā)展面向光明食品集團全體干部職工主動承擔發(fā)展責任的企業(yè)文化。必須通過建設(shè)適合光明食品集團自身發(fā)展實際以及通過實踐檢驗而不斷被提升的企業(yè) 文化，去推動集團新三年“保八爭九”以及現(xiàn)代農(nóng)業(yè)“三個百萬、五大突破”發(fā)展戰(zhàn)略的全 面實施， 去開創(chuàng)干部職工激情持續(xù)迸發(fā)、 員工生活得到更好保障、 員工素質(zhì)得到全面提升的 企業(yè)文化建設(shè)新局面。二、對光明食品集團企業(yè)文化建設(shè)的感悟1、聚焦集團戰(zhàn)略，培育企業(yè)文化。我們在光明食品集團成立伊始，就著手制定集團發(fā)展戰(zhàn)略，并以“發(fā)展、整合、轉(zhuǎn)型、 提升” 的工作主基調(diào)，聚焦集團發(fā)展戰(zhàn)略，突出對原來三家單位的產(chǎn)業(yè)整合與文化融合，重 視形成集團核心價值觀。 通過聚焦集團戰(zhàn)略

6、， 培育企業(yè)文化， 使集團發(fā)展戰(zhàn)略的實施在企業(yè) 文化的驅(qū)動下科學實施，使集團各項工作始終在科學發(fā)展的軌道上運行。在培育企業(yè)文化的具體做法上， 我們依靠聚焦集團戰(zhàn)略、 宣傳集團戰(zhàn)略， 讓干部員工始 終緊隨著集團正確的戰(zhàn)略方向、 “ 6+1”核心業(yè)務(wù)的定位以及所承擔的社會責任去思考、去 邁進。始終十分清楚地知道應(yīng)該做什么，不做什么；十分清楚地知道聚焦什么，放棄什么。 把國內(nèi)一流、 國際有影響力的集團戰(zhàn)略愿景， 始終作為集團企業(yè)文化的核心內(nèi)容在員工中加 以宣傳，成為干部員工的文化和行為的方向標。在集團步入新三年發(fā)展的關(guān)鍵時刻， 我們又以新三年 “保八爭九” 和現(xiàn)代農(nóng)業(yè) “三個百 萬、五大突破”的戰(zhàn)略

7、愿景和發(fā)展目標去激發(fā)干部員工的內(nèi)在激情。新三年“保八爭九”發(fā) 展戰(zhàn)略是指光明食品集團在 2009 年主營業(yè)務(wù)收入 507 億元的基礎(chǔ)上， 到 2012 年確保實現(xiàn)主 營業(yè)務(wù)收入 800 億元，力爭實現(xiàn) 900 億元。現(xiàn)代農(nóng)業(yè)“三個百萬、五大突破”是指經(jīng)過三年 左右時間的努力，到 2013 年集團糧食突破 100 萬噸、飼料突破 100 萬噸、生豬突破 100 萬 頭、蔬菜突破 50 萬噸以及種源農(nóng)業(yè)處于全國領(lǐng)先地位。這些目標提出以后，集團上下群情 激奮，精神狀態(tài)高漲，不少子公司提出“三年目標兩年實現(xiàn)” 、“兩年實現(xiàn)翻番”等催人奮進 的發(fā)展措施。我們以對標先進企業(yè)、 對標先進企業(yè)文化的學習形式，

8、 與先進企業(yè)找差距。 通過找差距， 使得干部員工始終看到危機感的存在， 看到集團發(fā)展上的不足， 做到在成績面前不沾沾自喜。 同時， 我們也通過找優(yōu)勢，讓干部員工增強信心， 在成績面前更添動力，朝著既定目標奮發(fā) 努力，使得集團戰(zhàn)略成為文化培育的內(nèi)在向心力。2、根據(jù)不同階段的目標，豐富企業(yè)文化的內(nèi)涵。光明食品集團成立五年來， 依照光明的實際， 在培育、 深化企業(yè)文化上不斷地去進行融 合、提升，在集團發(fā)展的不同階段，豐富和完善不同的企業(yè)文化內(nèi)涵。在光明食品集團剛剛成立之初， 針對原農(nóng)工商集團、 糖酒集團和益民食品一廠集團各自 具有的文化實際， 強調(diào)突出包容， 提倡包容文化。 在包容文化的引導下， 依

9、據(jù)前三年 “發(fā)展、 整合、轉(zhuǎn)型、提升”的工作主基調(diào)，圍繞集團“6+1”核心業(yè)務(wù)、支撐業(yè)務(wù)，對集團的資產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)、人員進行整合。在整合的同時，圍繞提高毛利率、附加值和提高核心競爭力，持續(xù)開 展“科技、品牌、資源、網(wǎng)絡(luò)”四位一體商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。包容文化不僅給光明食品集團前三 年的戰(zhàn)略實施引領(lǐng)了正確方向， 取得了各項工作的新突破， 提升了集團整體凝聚力、 向心力 和戰(zhàn)斗力，而且給集團的整合發(fā)展、轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了強有力的文化思想基礎(chǔ)。在新三年目標確立以后， 圍繞集團新的發(fā)展目標， 我們提出了在狼性文化引領(lǐng)下的 “協(xié) 同、效率、卓越、和諧”的企業(yè)文化核心價值觀。在新三年集團“發(fā)展、轉(zhuǎn)型、整合、提升” 的工作主

10、基調(diào)的指引下， 更注重協(xié)同，更注重創(chuàng)新，更注重謀略。 把光明團隊建設(shè)成為更具 有前瞻性思維、 具有改革創(chuàng)新精神、 勇于突破拼搏、 敢于沖鋒陷陣的適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化發(fā) 展趨勢的團隊。在狼性文化的引領(lǐng)下，集團加快實施走出去步伐，在國內(nèi)國際并購上取得了重大突破。 云南英茂糖業(yè)等并購項目的成功， 實現(xiàn)了集團國內(nèi)基地、 資源的布局和擴張。 新西蘭信聯(lián)乳 業(yè)、澳洲瑪納森項目等國際并購項目的成功， 實現(xiàn)了集團國際資源、網(wǎng)絡(luò)的布局和擴張，以 40%左右的海外并購成功比率， 超過了世界 500 強平均 20%左右的并購成功率。 特別是瑪納 森并購項目， 成為食品行業(yè)有記載以來的最大一次海外并購， 也是國內(nèi)食品分

11、銷行業(yè)的首個 海外并購。 國內(nèi)國際并購項目的成功， 不僅為光明食品集團提供了并購經(jīng)驗， 也為我們集團 鍛煉與培養(yǎng)了一支具有相當經(jīng)驗的并購團隊，這是對光明企業(yè)文化的最好詮釋。通過在集團發(fā)展的不同階段豐富和完善不同的企業(yè)文化， 而且在潛移默化的思想政治工 作中， 在看得見摸得著的集團改革發(fā)展成果中， 在員工生活得到日益改善的利益保障中， 將 集團的企業(yè)文化深入人心，使得干部員工朝著集團戰(zhàn)略的同一個方向共同努力。3、企業(yè)文化必須上下銜接，達成共識。 光明食品集團的企業(yè)文化經(jīng)過五年多時間的豐富和發(fā)展，形成了一個比較完整的體系。從集團企業(yè)文化建設(shè)的過程來看， 由集團上下共同實踐凝結(jié)起來的光明企業(yè)文化精髓

12、或者說 最有價值的部分就是追求卓越的激情。這種追求卓越激情的光明食品集團的企業(yè)文化精髓， 已經(jīng)被光明的發(fā)展實踐與成果所證 明。就拿海內(nèi)外并購來講，光明發(fā)展到現(xiàn)在， 如果不向全國和海外擴張，光明的日子肯定也 很好過， 也可以完成市國資委下達的發(fā)展目標， 主營業(yè)務(wù)收入、 利潤總額的增長也都比較快。 當然，也有很多人認為，要走出去，在國內(nèi)做就可以了，為什么還要跑到海外去做呢？因為， 面對世界經(jīng)濟一體化的趨勢， 面對資源、網(wǎng)絡(luò)國際化的趨勢，已有的發(fā)展速度光 明不滿足。只有不斷地去追求事業(yè)的成功，不斷地去追求并購項目的沖動，只有追求卓越， 光明的發(fā)展才能可持續(xù)， 才能成為一棵常青樹。 我們認為， 光明的

13、發(fā)展不只是為了追求一個 財務(wù)報表，還應(yīng)該追求一個企業(yè)存在的價值以及社會責任。追求卓越的激情， 為我們催生了內(nèi)在的精神動力， 沒有這種激情就不可能有 “保八爭九” ， 就不可能有“三年目標兩年實現(xiàn)” ，更不可能有下屬部分子公司的員工收入超過20%的增長幅度。追求卓越的激情， 為我們催生了不斷創(chuàng)新的自覺行動， 不斷地去捕捉市場的機會， 前瞻 性的去謀略市場商機，不斷地去整體深化商業(yè)模式轉(zhuǎn)型， 涌現(xiàn)了糖酒集團、 牛奶集團、 愛森 肉食以及南浦食品等商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的典型。追求卓越的激情， 為我們催生了不斷豐富企業(yè)文化的內(nèi)在需求， 提出了狼性文化引領(lǐng)下 的“協(xié)同、 效率、 卓越、 和諧” 的企業(yè)文化核心價

14、值觀， 以形成我們敏銳的捕捉市場的嗅覺、 堅持不懈和頑強拼搏的精神以及團隊整體意識的能力， 為實現(xiàn)集團新三年 “保八爭九” 和現(xiàn) 代農(nóng)業(yè)“三個百萬、五大突破”發(fā)展目標凝心聚力。三、對光明食品集團企業(yè)文化的體會 光明食品集團企業(yè)文化的成功實踐， 讓我對企業(yè)文化的理念、 核心和作用有了進一步的 認識。大概有三點體會：1、企業(yè)文化是一種內(nèi)在心志。 在實踐中，光明食品集團十分關(guān)注把企業(yè)文化建設(shè)納入思想政治工作體系與范疇不斷加 以認識， 把企業(yè)文化作為光明全體干部員工的一種內(nèi)在心志， 也就是企業(yè)文化要在干部員工 中落地生根開花。我們深知， “制度管人管到身，文化管人管到心。 ”要做到管到心，在心中 立志

15、，就要做到落地生根開花。如何做到落地生根開花？關(guān)鍵是要把企業(yè)文化融入到班組， 班組文化做好了， 企業(yè)文化就有了組織保證。 只有依靠班組的力量， 才能將企業(yè)文化扎根于 員工思想中、實際行動中。光明食品集團以集團戰(zhàn)略引領(lǐng)加強企業(yè)文化建設(shè)， 為了統(tǒng)一核心價值觀， 在每一個發(fā)展 的關(guān)鍵階段， 都在干部員工中精心組織開展集團發(fā)展戰(zhàn)略大討論， 使企業(yè)文化成為員工的一 種自覺、 一種自發(fā)、 一種自勵。 只有這樣， 企業(yè)文化才能真正深入人心， 成為員工忠誠企業(yè)、 熱愛工作的動力。2、企業(yè)文化是一種軟實力。 對一個企業(yè)來講，硬實力弱，一打就敗；軟實力弱，不打自敗。軟實力弱化，員工就沒 有了精神支柱、 就沒有了共

16、同思想基礎(chǔ)。 因此， 從這個意義上來說， 軟實力比硬實力更重要， 播種文化比播種物質(zhì)更重要， 收獲文化比收獲財富更重要， 注入文化比注入資金更重要。 因 為，唯有文化才會綿延不斷。光明食品集團從每一個發(fā)展階段出發(fā)， 形成不同階段的企業(yè)文化核心理念， 凝聚了大家 的思想， 提升了大家的斗志。 從集團今年以來的經(jīng)濟運行情況來看， 各項主要經(jīng)濟指標都超 過了國資委下達的目標任務(wù)， 今年的主營業(yè)務(wù)收入可以超過 700 億元。集團的經(jīng)濟發(fā)展目標 完成喜人，海外并購項目完成喜人，商業(yè)模式轉(zhuǎn)型成效喜人，主副食品供應(yīng)安全保障喜人， 員工生活改善喜人。 全體干部員工追求光明事業(yè)的發(fā)展目標不止步、不懈怠、不搖擺、 不折 騰。3、企業(yè)文化是一種心理契約。從企業(yè)管理制度而言， 勞動合同使員工與企業(yè)形成勞動契約， 而企業(yè)文化使員工同企業(yè) 建立