《公立醫(yī)院托管模式的探索與實(shí)踐》

1、公立醫(yī)院托管模式的探索與實(shí)踐新醫(yī)改方案出臺(tái)以后，公立醫(yī)院實(shí)行體制機(jī)制的改革，完善醫(yī)院 的法人治理結(jié)構(gòu)，已經(jīng)作為一項(xiàng)重要的改革內(nèi)容，進(jìn)入改革范疇。上 海仁濟(jì)醫(yī)院用兩種不同的管理體制，進(jìn)行了六年多托管公立醫(yī)院模式 的實(shí)踐探索。一、托管醫(yī)院的具體做法托管醫(yī)院是人事結(jié)構(gòu)調(diào)整的一項(xiàng)舉措，有利于實(shí)施資源合理配 置，解決老百姓看病難問題，并可提升醫(yī)院的知名度和競爭力，擴(kuò)大 醫(yī)院的影響，提高醫(yī)院的效益。托管醫(yī)院主要有兩種模式，第一種模 式是由仁濟(jì)醫(yī)院派人直接管理，沿襲仁濟(jì)醫(yī)院的管理思路與模式，輸 出品牌、管理、技術(shù)，提升托管醫(yī)院的能績與效益。第二種模式是組 建醫(yī)院股份有限管理公司，以企業(yè)的方式托管醫(yī)院。仁濟(jì)醫(yī)

2、院與政府進(jìn)行合作，仁濟(jì)醫(yī)院或管理公司作為獨(dú)立法人單 位，對(duì)外獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和法律責(zé)任。合作雙方就托管周期內(nèi)醫(yī)院 的經(jīng)營管理目標(biāo)予以確定，并進(jìn)行年度審計(jì)，以確認(rèn)完成情況，并明 確努力方向。托管的基本原則即“七個(gè)不變”。醫(yī)院獨(dú)立法人地位不變；醫(yī)院 的性質(zhì)和功能不變；醫(yī)院資產(chǎn)歸屬不變；政府及衛(wèi)生行政部門對(duì)醫(yī)院 的領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)職能不變；政府的財(cái)政撥款渠道及標(biāo)準(zhǔn)不低于托管前水 平；黨、工、團(tuán)等組織的地位、職責(zé)和隸屬關(guān)系不變；職工身份不變, 基本工資、福利待遇不低于現(xiàn)水平。被托管的醫(yī)院成立管理委員會(huì)，實(shí)行管委會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé) 制，根據(jù)公司授權(quán)和管委會(huì)明確的任務(wù)開展工作。管委會(huì)的職責(zé)是對(duì) 醫(yī)院資產(chǎn)運(yùn)營過程

3、中的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策，并實(shí)施監(jiān)督，成員由當(dāng)?shù)?政府、衛(wèi)生行政部門、管理公司推薦人員組成，當(dāng)?shù)卣藛T占多數(shù) 并擔(dān)任主任；院長由公司提名，經(jīng)合作方同意，再由公司聘任。二、托管模式的初步成效1初步嘗試法人治理結(jié)構(gòu)的管理體制。醫(yī)院托管以后，實(shí)施了 所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，使政府真正從“出資人”的角度，從宏觀上 考慮對(duì)醫(yī)院資源的配置，以及對(duì)托管成效進(jìn)行評(píng)價(jià)和監(jiān)督，同時(shí)也加 強(qiáng)了院長經(jīng)營管理醫(yī)院的職責(zé)，有效實(shí)行了院長的能績考核。2、加強(qiáng)了托管醫(yī)院的改革力度，提高了管理與技術(shù)水平。通過 外部力量推動(dòng)了干部流動(dòng)機(jī)制與職工聘任考核機(jī)制的發(fā)展，提高了干 部與職工的競爭意識(shí)和工作積極性。同時(shí)通過充實(shí)技術(shù)力量及幫助培

4、 訓(xùn)中青年管理干部等方式，為提供醫(yī)療設(shè)備作融資擔(dān)保等措施，極大 推動(dòng)了當(dāng)?shù)蒯t(yī)院的發(fā)展。3、整合了醫(yī)療資源、渠道和價(jià)值鏈。對(duì)藥品和部分設(shè)備實(shí)行集 中招標(biāo)，降低采購成木；共享仁濟(jì)醫(yī)院的先進(jìn)設(shè)備和信息設(shè)施平臺(tái)。4、仁濟(jì)品牌的影響力得到延伸，市場不斷擴(kuò)大。通過托管醫(yī)院 的增多，仁濟(jì)醫(yī)院的影響力、知名度得到提升；加盟醫(yī)院的疑難病人 送往仁濟(jì)醫(yī)院，拓寬了醫(yī)療市場。三、存在問題2、體制瓶頸制約了管理改革。主要體現(xiàn)在職工身份、待遇不變, 給人事、分配制度改革帶來不可逾越的障礙；技術(shù)勞務(wù)價(jià)格明顯低于 成木收費(fèi)則是當(dāng)前醫(yī)院效益低下的關(guān)鍵所在，嚴(yán)重影響著醫(yī)務(wù)人員的 工作積極性；管理合作的持續(xù)性受人為因素影響過大，呈現(xiàn)不穩(wěn)定性。2、文化、理念、習(xí)慣差異形成矛盾時(shí)有發(fā)生。文化地域差異、 管理理念和行為差異產(chǎn)生摩擦在較長的一段時(shí)間內(nèi)都會(huì)存在。3、利益沖突帶來工作障礙。一些落后群眾追求的是平均主義“大 鍋飯”，阻擾分配制度改革。4、技術(shù)短缺瓶頸的根源是人才短缺。人才梯隊(duì)不全、技術(shù)人員 嚴(yán)重缺失，是影響農(nóng)村縣級(jí)醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平的