六西格瑪管理導(dǎo)論

1、 六西格瑪管理的大背景六西格瑪管理的大背景 q六西格瑪管理最先由MOTOROLA于1987提出并實(shí)施；后由通用電氣、ABB、 西門(mén)子等商業(yè)機(jī)構(gòu)采用并發(fā)展；到現(xiàn)在已是國(guó)際上炙手可熱的管理模式 q現(xiàn)在，20%以上的財(cái)富500強(qiáng)已經(jīng)實(shí)施或正在實(shí)施六西格瑪管理法 q中國(guó)進(jìn)入WTO，中國(guó)企業(yè)與國(guó)際接軌，成為“世界工廠(chǎng)”，提高質(zhì)量成為塑造國(guó) 際競(jìng)爭(zhēng)力的巨大需求 q“看不見(jiàn)的手”決定了企業(yè)的命運(yùn)與成敗在于創(chuàng)新、品質(zhì)、品牌、價(jià)格 q大多數(shù)中國(guó)企業(yè)5年以后將會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（張維迎） q有遠(yuǎn)見(jiàn)的中國(guó)企業(yè)家已經(jīng)開(kāi)始認(rèn)識(shí)和接納六西格瑪 q研究如何在中國(guó)有效的應(yīng)用六西格瑪，并把其本土化，成為重要課題 1970年初已成為

2、全球無(wú)線(xiàn)通信產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者 1974年，把電視機(jī)業(yè)務(wù)賣(mài)給日本松下 1980年，音響市場(chǎng)也被日本企業(yè)打敗 接著，日本人對(duì)其尋呼機(jī)市場(chǎng)也構(gòu)成了威脅 反思質(zhì)量問(wèn)題 1980年，制定目標(biāo)： 5年內(nèi)質(zhì)量提升10倍 將質(zhì)量問(wèn)題與獎(jiǎng)金掛鉤 針對(duì)質(zhì)量進(jìn)行大量培訓(xùn) 1987-1997年間，銷(xiāo)售額增長(zhǎng)5倍，利潤(rùn)每年增長(zhǎng) 20% 1995年，內(nèi)部員工調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“質(zhì)量問(wèn)題 已經(jīng)成為許多員工所擔(dān)憂(yōu)?！?1996年，召開(kāi)高層會(huì)議 全面學(xué)習(xí)摩托羅拉 將10年改成5年 要超越統(tǒng)計(jì)學(xué) 1995-1996年，有超過(guò)6000個(gè)項(xiàng)目實(shí)施 截止到2000年，據(jù)統(tǒng)計(jì)，收益超過(guò)15億美 元 TEXAS INSTRUMENT DUPONT 部

3、分得益于六西格瑪?shù)墓静糠值靡嬗诹鞲瘳數(shù)墓?“（六西格瑪）是通用電氣至今所采用的最重（六西格瑪）是通用電氣至今所采用的最重 要的創(chuàng)新要的創(chuàng)新它是我們公司未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力的基因組它是我們公司未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力的基因組 成部分。成部分?！?- - 杰克杰克韋爾奇韋爾奇 “六西格瑪很可能是這六西格瑪很可能是這100年來(lái)，我們學(xué)到一切關(guān)年來(lái)，我們學(xué)到一切關(guān) 于品質(zhì)理論的集結(jié)總成。于品質(zhì)理論的集結(jié)總成。” -美國(guó)品質(zhì)協(xié)會(huì)前主席華森美國(guó)品質(zhì)協(xié)會(huì)前主席華森 六西格瑪即6，6 Sigma管理是在提高顧客滿(mǎn)意 程度的同時(shí)降低經(jīng)營(yíng)成本和周期的過(guò)程革新方法，它 是通過(guò)提高組織核心過(guò)程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè) 贏利能力的管理方

4、式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得 競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營(yíng)策略。它希望達(dá)到的目 標(biāo)：六西格瑪，意味著每一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中只有3.4個(gè) 錯(cuò)誤或故障。 代表標(biāo)準(zhǔn)差，標(biāo)準(zhǔn)差用于描述各種可能的代表標(biāo)準(zhǔn)差，標(biāo)準(zhǔn)差用于描述各種可能的 結(jié)果相對(duì)于期望值的波動(dòng)程度結(jié)果相對(duì)于期望值的波動(dòng)程度。 啊啊 ！平均水深！平均水深 不是說(shuō)不是說(shuō) 4m4m嗎嗎 ？ 愉快的休假愉快的休假.碧波蕩漾碧波蕩漾 到東海度假的到東海度假的MIKEMIKE先生希先生希 望通過(guò)跳水來(lái)消除長(zhǎng)期積望通過(guò)跳水來(lái)消除長(zhǎng)期積 存的壓力與疲勞，于是他存的壓力與疲勞，于是他 爬到了跳臺(tái)上。跳臺(tái)上貼爬到了跳臺(tái)上。跳臺(tái)上貼 著這樣一張告示：著這樣一張告示：“

5、注意：注意： 平均水深平均水深4 4米米”，對(duì)自己的，對(duì)自己的 游泳水平非常自信的游泳水平非常自信的MIKEMIKE 先生想到平均水深是先生想到平均水深是4 4米，米， 便毫不猶豫跳進(jìn)大海便毫不猶豫跳進(jìn)大海 里。里。 但是。被送進(jìn)了醫(yī)但是。被送進(jìn)了醫(yī) 院。院。 平均水深平均水深 4M 6 SIGMASIGMA不僅研究不僅研究“平均平均”，同時(shí)更關(guān)注，同時(shí)更關(guān)注“波動(dòng)（散布）波動(dòng)（散布）”！ 平均發(fā)生偏移平均發(fā)生偏移 波動(dòng)（散布）大波動(dòng)（散布）大 平均發(fā)生偏移平均發(fā)生偏移 波動(dòng)（散布）小波動(dòng)（散布）小 平均沒(méi)有偏移平均沒(méi)有偏移 波動(dòng)（散布）大波動(dòng)（散布）大 平均沒(méi)有偏移平均沒(méi)有偏移 波動(dòng)（散布）

6、小波動(dòng)（散布）小 Bad! Good! 91110 = x N Mean 假設(shè)我們的生產(chǎn)過(guò)程中其中一個(gè)工序是將金屬材料切割成每個(gè)長(zhǎng)度為 10mm的產(chǎn)品。當(dāng)我們完成切割1000個(gè)產(chǎn)品后，測(cè)量每個(gè)產(chǎn)品的長(zhǎng)度， 并將測(cè)量結(jié)果以直方圖形式表達(dá)，我們將會(huì)得到下列結(jié)果： : 91110 Sigma (標(biāo)準(zhǔn)差) = ( - x)2 N 六西格瑪目標(biāo)：統(tǒng)計(jì)圖示六西格瑪目標(biāo)：統(tǒng)計(jì)圖示 TargetTarget USLLSL LSLUSL TargetTarget LSLUSL 目標(biāo)目標(biāo) 流程偏離目標(biāo)流程偏離目標(biāo) 多余的誤差多余的誤差 趨中的流程趨中的流程減少誤差減少誤差 圖示六西格瑪水平圖示六西格瑪水平 事件的

7、概論積分： 曲線(xiàn)下面的總面積100 均值 拐點(diǎn) USL 上偏差上偏差 LSL 下偏差下偏差 ：均值：均值 分布的離散程度越大分布的離散程度越大 則則 也越大，反之，也越大，反之， 亦然；亦然； 分布曲線(xiàn)越窄，意分布曲線(xiàn)越窄，意 味著落在味著落在USL和和 LSL之間之間 越多；越多； 1 2 3 ：標(biāo)準(zhǔn)偏差，主要：標(biāo)準(zhǔn)偏差，主要 描述一概率分布的離描述一概率分布的離 散程度；散程度； 3 4.56 西格瑪水平 k 表示從目標(biāo)值M(均值)到規(guī)格界限（上線(xiàn)或 下線(xiàn)）的距離是標(biāo)準(zhǔn)差（西格瑪）的倍數(shù) 例如，車(chē)輛?？课恢?目標(biāo)值是10cm 可接受的左右波動(dòng)是9cm或11cm 假如你停靠了20次，計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)

8、差為0.2cm 你處于什么水平？ 18分鐘分鐘/平均值平均值 USL= 20分鐘分鐘 LSL= 16分鐘分鐘 2.7分鐘分鐘 （+1） =2.7分鐘 18分鐘分鐘/平均值平均值 USL= 20分鐘分鐘 LSL= 16分鐘分鐘 =0.33分鐘 6.03.499.99966 5.020099.98 4.0600099.4 3.831000099 3.06000094 西格瑪水平列表西格瑪水平列表 西格瑪手術(shù)事故嬰兒出生信件郵遞DPMO產(chǎn)出率 3 3 每年有200， 000宗做錯(cuò)手術(shù) 事件 每年120000嬰 兒出生時(shí)會(huì)因 醫(yī)務(wù)人員過(guò)失 死亡 每年有130， 000，000封信 郵寄錯(cuò)誤 68，80

9、093.32000% 3.8753.875 每年有25000宗 做錯(cuò)手術(shù)事件 每年15，000嬰 兒出生時(shí)會(huì)因 醫(yī)務(wù)人員過(guò)失 死亡 每年有 17520000封信 有機(jī)錯(cuò)誤 880099.1200 5 5 每年有650宗做 錯(cuò)手術(shù)事件 每年392嬰兒出 生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù) 人員過(guò)失死亡 每年457，909 封信郵寄錯(cuò)誤 23099.97700% 6 6 每年有9宗做錯(cuò) 手術(shù)事件 每年5.8嬰兒出 生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù) 人員過(guò)失死亡 每年有6770封 信郵寄錯(cuò)誤 3.499.99966 不同西格瑪水平的績(jī)效影響不同西格瑪水平的績(jī)效影響 傳統(tǒng)質(zhì)量傳統(tǒng)質(zhì)量 q注重產(chǎn)品質(zhì)量 q不注重使用數(shù)據(jù)作出決定。 q注重檢驗(yàn) q

10、使用一些工具 6Sigma 6Sigma 質(zhì)量質(zhì)量 q注重流程質(zhì)量 q結(jié)構(gòu)化的改進(jìn) q數(shù)據(jù)為決定的依據(jù) q結(jié)構(gòu)化的閉環(huán) q一次做好的理念 六西格瑪和全面質(zhì)量管理六西格瑪和全面質(zhì)量管理 六西格瑪同全面質(zhì)量管理的不同之處 qTQM注重管理生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)；六西格瑪注重業(yè)務(wù)流程整合 qTQM的標(biāo)準(zhǔn)往往是自己定義的；六西格瑪是來(lái)自于顧客的標(biāo)準(zhǔn) qTQM沒(méi)有注重將質(zhì)量改進(jìn)的任務(wù)有機(jī)的整合到公司的營(yíng)運(yùn)中 六西格瑪與全面質(zhì)量管理在理論上的共同之處 q追求質(zhì)量卓越 q運(yùn)用統(tǒng)計(jì)工具對(duì)流程、產(chǎn)品進(jìn)行測(cè)量 六西格瑪與ISO系列在理論上的共同之處 q追求質(zhì)量卓越 q注重流程 六西格瑪同ISO系列的不同之處 qISO系列認(rèn)證使

11、企業(yè)具備經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的基本能力 q六西格瑪使企業(yè)追求高水平的績(jī)效 qISO系列認(rèn)證的主要目標(biāo)之一使取得企業(yè)外部的認(rèn)可 六西格瑪管理的推行注重給企業(yè)帶來(lái)持續(xù)改進(jìn)和利益 六西格瑪和與六西格瑪和與ISOISO系列：相輔相成系列：相輔相成 2. 為什么要推行為什么要推行 六西格瑪？六西格瑪？ Why is 6 sigma? 為什么要采用六西格瑪（一）財(cái)務(wù)收益為什么要采用六西格瑪（一）財(cái)務(wù)收益 q底線(xiàn)收益：縮減企業(yè)的質(zhì)量成本，獲得短期及長(zhǎng)期降低成本而得到的利益 q頂線(xiàn)收益：由于質(zhì)量的提升、信譽(yù)度的提高，營(yíng)銷(xiāo)能力提高等帶來(lái)銷(xiāo)售額 的增長(zhǎng)和利潤(rùn)率的提高 q經(jīng)濟(jì)利益一般來(lái)講是企業(yè)應(yīng)用六西格瑪?shù)淖钪匾脑?，低效?/p>

12、的流程浪 費(fèi)著時(shí)間和金錢(qián)及其他寶貴的資源 qGE 1999 年直接利益：節(jié)省20億 qMotorola:10年節(jié)省150億美元 qAllied Signal:節(jié)省15億美元 實(shí)施六西格瑪?shù)某杀竞褪找娣治觯菏找鎸?shí)施六西格瑪?shù)某杀竞褪找娣治觯菏找?q統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，國(guó)外成功實(shí)施六西格瑪管理的企業(yè)回 報(bào)率多數(shù)在500500800800之間 q一個(gè)6 Sigma6 Sigma項(xiàng)目可帶來(lái)約8 82020萬(wàn)美元的財(cái)務(wù)回報(bào) q每個(gè)訓(xùn)練合格的黑帶每年可以完成4 46 6個(gè) 6 Sigma6 Sigma項(xiàng)目 q國(guó)內(nèi)已實(shí)施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)回報(bào)率接近國(guó)外經(jīng)驗(yàn)水平 實(shí)施六西格瑪?shù)某杀竞褪找娣治觯撼杀緦?shí)施六西格瑪?shù)某杀竞褪?/p>

13、益分析：成本 q導(dǎo)入實(shí)施將會(huì)花費(fèi)的費(fèi)用 q外部咨詢(xún)費(fèi)用 q員工工時(shí)費(fèi)用（全職及兼職) q培訓(xùn)費(fèi)用 q相關(guān)其他費(fèi)用（差旅、活動(dòng)經(jīng)費(fèi)等等） q項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用 質(zhì)量成本：質(zhì)量成本：COPQ COPQ 冰山的一冰山的一 角角 “現(xiàn)在所說(shuō)的品質(zhì)損失費(fèi)用，只是冰山一角現(xiàn)在所說(shuō)的品質(zhì)損失費(fèi)用，只是冰山一角” 檢查檢查 廢棄廢棄 返工返工不合格不合格 保修保修 傳統(tǒng)的品質(zhì)損失費(fèi)用傳統(tǒng)的品質(zhì)損失費(fèi)用 ( (可見(jiàn)的成本），占總可見(jiàn)的成本），占總 銷(xiāo)售收入的銷(xiāo)售收入的4 46 6 （容易定義）（容易定義） 流失的銷(xiāo)售流失的銷(xiāo)售 延遲交貨期延遲交貨期 顧客信賴(lài)度降低顧客信賴(lài)度降低 更多的處置費(fèi)用更多的處置費(fèi)用 過(guò)多庫(kù)存

14、過(guò)多庫(kù)存 過(guò)大再作業(yè)過(guò)大再作業(yè) 周期時(shí)間長(zhǎng)周期時(shí)間長(zhǎng) 工程設(shè)計(jì)變更工程設(shè)計(jì)變更 追加的品質(zhì)損失費(fèi)用追加的品質(zhì)損失費(fèi)用 （隱藏的成本），占總（隱藏的成本），占總 銷(xiāo)售收入的銷(xiāo)售收入的20203030 ( (測(cè)定困難測(cè)定困難) ) 討論：討論：“質(zhì)量越高，成本越高質(zhì)量越高，成本越高”， 這句話(huà)對(duì)嗎？這句話(huà)對(duì)嗎？ 為什么要應(yīng)用六西格瑪？（二）顧客滿(mǎn)意為什么要應(yīng)用六西格瑪？（二）顧客滿(mǎn)意 q關(guān)注于顧客絕對(duì)是企業(yè)的根本所在 q顧客需求（顧客的關(guān)鍵性質(zhì)量要素）是六西格瑪改進(jìn)運(yùn)動(dòng)的起點(diǎn) 和終點(diǎn)，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與顧客的需求期望結(jié)合起來(lái) q在不同的組織中的許多事實(shí)證明了六西格瑪可以提升顧客滿(mǎn)意的績(jī)

15、效的能力，在任何一個(gè)流程、產(chǎn)品和服務(wù)中，都有潛力去更好的滿(mǎn)足 顧客 為什么應(yīng)用六西格瑪管理（三）企業(yè)文化的塑造者為什么應(yīng)用六西格瑪管理（三）企業(yè)文化的塑造者 q 文化是水，戰(zhàn)略是舟：水既能載舟，亦能覆舟 q 六西格瑪塑造出企業(yè)高質(zhì)量的人力資源 q 全員參與：六西格瑪需要每個(gè)員工的參與；不光是黑帶和綠帶，每個(gè) 員工都?jí)虬l(fā)揮作用 q 激發(fā)創(chuàng)新和改進(jìn)：六西格瑪?shù)臋C(jī)制使每個(gè)員工都會(huì)受到鼓舞去給他們 身邊的企業(yè)流程提供意見(jiàn)建議，有價(jià)值的意見(jiàn)就會(huì)得到承認(rèn) q 六西格瑪塑造出企業(yè)文化和敬業(yè)態(tài)度，它強(qiáng)調(diào)從顧客的角度來(lái)看待流 程、產(chǎn)品和服務(wù) q 六西格瑪促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展 q 固化企業(yè)文化 為什么應(yīng)用六西格瑪（

16、四）企業(yè)品牌的塑造者為什么應(yīng)用六西格瑪（四）企業(yè)品牌的塑造者 q把質(zhì)量作為企業(yè)的生存根本有著巨大的有形的和無(wú)形的價(jià)值和影響。 q形成企業(yè)高尚品牌和形象，這種無(wú)形資產(chǎn)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)“軟”銷(xiāo)售 （Soft Sell),往往比“硬”銷(xiāo)售更有功效 q完美無(wú)暇的產(chǎn)品和服務(wù)會(huì)給員工帶來(lái)成就感，團(tuán)隊(duì)士氣高揚(yáng)更加 悉心維護(hù)企業(yè)的形象與品牌 3.3.六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與職責(zé) 六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與主要角色六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與主要角色 6Sigma領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì) （總裁，副總） 6Sigma倡導(dǎo)者 （副總） 主黑帶主黑帶主黑帶 黑帶黑帶黑帶 綠帶綠帶綠帶 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 推動(dòng)推動(dòng) 管理管理 執(zhí)行

17、執(zhí)行 配合配合 主 綠帶綠帶 黑帶黑帶 團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì) 六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 倡導(dǎo)者倡導(dǎo)者 4 周培訓(xùn)周培訓(xùn)* 1 個(gè)項(xiàng)目完成個(gè)項(xiàng)目完成 2 周培訓(xùn)周培訓(xùn) 3次次10天的培訓(xùn)天的培訓(xùn) 每月召開(kāi)會(huì)議以回顧進(jìn)每月召開(kāi)會(huì)議以回顧進(jìn) 程程 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)/IT/人力資源人力資源 主黑帶 4 周的培訓(xùn)周的培訓(xùn) 多項(xiàng)目完成多項(xiàng)目完成 高級(jí)培訓(xùn)高級(jí)培訓(xùn) 六西格瑪基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) 六西格瑪角色及職責(zé)六西格瑪角色及職責(zé) 綠綠 帶帶 （GB)GB) 質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo) （QL)QL) 主黑帶主黑帶 （MBB)MBB) 黑黑 帶帶 （BB)BB) q學(xué)習(xí)學(xué)習(xí) 6 6 方法論方法論/ /工具工具 q應(yīng)用應(yīng)用 現(xiàn)有工作的現(xiàn)有工作

18、的6 6 項(xiàng)目項(xiàng)目 q操作操作 有幫助的項(xiàng)目操作有幫助的項(xiàng)目操作 q1 12 2周的培訓(xùn)周的培訓(xùn) q領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 多個(gè)項(xiàng)目多個(gè)項(xiàng)目 q應(yīng)用應(yīng)用 獨(dú)立開(kāi)展項(xiàng)目獨(dú)立開(kāi)展項(xiàng)目 q輔助并培訓(xùn)輔助并培訓(xùn) 輔助輔助GBGB開(kāi)展項(xiàng)目開(kāi)展項(xiàng)目 q文化文化 6 6 變革的使者變革的使者 q4 4周的封閉培訓(xùn)周的封閉培訓(xùn) q擁有擁有 六西格瑪方法論六西格瑪方法論 q培訓(xùn)培訓(xùn) 培訓(xùn)培訓(xùn)BBBB、GBGB q保證保證 保證保證6 6 標(biāo)準(zhǔn)（評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)（評(píng)審 6 6 項(xiàng)目）項(xiàng)目） q輔助輔助 BB&GBBB&GB q文化文化 6 6 變革使者變革使者 q4 46 6周的培訓(xùn)周的培訓(xùn) q領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 整個(gè)整個(gè)6 6 運(yùn)動(dòng)、溝通運(yùn)動(dòng)

19、、溝通 愿景愿景 q戰(zhàn)略戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略專(zhuān)家業(yè)務(wù)戰(zhàn)略專(zhuān)家 q管理管理 項(xiàng)目篩選、保證跨部項(xiàng)目篩選、保證跨部 門(mén)執(zhí)行、管理門(mén)執(zhí)行、管理MBB/BBMBB/BB q文化文化 6 6 變革使者變革使者 q3-53-5周的培訓(xùn)周的培訓(xùn) 職職 責(zé)責(zé) 角角 色色 4.怎么導(dǎo)入六西怎么導(dǎo)入六西 格瑪？格瑪？ How to 6 sigma? 六西格瑪推行步驟六西格瑪推行步驟 第第1 1階段階段 評(píng)估設(shè)計(jì) 第第2 2階段階段 規(guī)劃建設(shè) 第第3 3階段階段 培訓(xùn)實(shí)施 第第4 4階段階段 擴(kuò)展深化 企業(yè)核心流程評(píng)估 變革管理程度評(píng)估 確立愿景與目標(biāo) 確立實(shí)施規(guī)模 制定推進(jìn)方案 6Sigma導(dǎo)論培訓(xùn) 6Sigma高管培

20、訓(xùn) 項(xiàng)目選擇 BB/GB選擇 組織結(jié)構(gòu)建設(shè) 酬薪體系 獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 6Sigma項(xiàng)目管理機(jī) 制 6Sigma運(yùn)行流程 建立6Sigma平衡計(jì) 分卡系統(tǒng) 黑帶培訓(xùn) 綠帶培訓(xùn) 培訓(xùn)師受訓(xùn)（TTT) 倡導(dǎo)者培訓(xùn) 主黑帶培訓(xùn) DFSS培訓(xùn) 財(cái)務(wù)審核員（FEA) 培訓(xùn) 管理者培訓(xùn) 黑帶綠帶項(xiàng)目實(shí)施 擴(kuò)展6Sigma培訓(xùn) 擴(kuò)展6Sigma項(xiàng)目實(shí) 施范圍 主黑帶培訓(xùn) 內(nèi)部化6Sigma 形成6Sigma文化 供應(yīng)商、銷(xiāo)售渠道 6Sigma推行 黑帶培訓(xùn)計(jì)劃：第一、二周黑帶培訓(xùn)計(jì)劃：第一、二周 時(shí)間1天4天5天 內(nèi)容 1.DMAIC方法論簡(jiǎn)介 及案例串講 2.顧客之聲工具 3.流程圖工具 4.項(xiàng)目章程 5.ARM

21、I工具 1.CTQ樹(shù) 2.數(shù)據(jù)收集計(jì)劃 3.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 4.測(cè)量系統(tǒng)分析 5.理解誤差 6.水平比較 7.流程能力和六西格瑪 計(jì)算 1.建立流程能力 2.訂立績(jī)效目標(biāo) 3.鑒別差異源 4.能力指數(shù) 5.流程分析 6.圖形分析 7.假設(shè)檢驗(yàn) 8.多變量分析 9.正態(tài)理論 10.回歸分析 11.GLM線(xiàn)性模型 黑帶培訓(xùn)計(jì)劃：第三、四周黑帶培訓(xùn)計(jì)劃：第三、四周 時(shí)間5天3天3天 內(nèi)容 1.篩選潛在原因 2.確定變量關(guān)系 3.制定操作公差 4.實(shí)施計(jì)劃 5.DOE篩選 6.因子設(shè)計(jì) 7.模擬 1.定義并驗(yàn)證X的測(cè)量分 析系統(tǒng) 2.確定流程能力 3.執(zhí)行流程統(tǒng)計(jì)控制 4.能力指數(shù) 5.防錯(cuò)法 6.統(tǒng)計(jì)過(guò)程

22、控制 7.FMEA 8.持續(xù)方案 1.六西格瑪項(xiàng)目管理 2.變革管理訓(xùn)練 3.領(lǐng)導(dǎo)能力訓(xùn)練 4.精益概念 5.團(tuán)隊(duì)建設(shè) 6.有效團(tuán)隊(duì) 7.影響他人訓(xùn)練 六西格瑪（六西格瑪（DMAIC)DMAIC)項(xiàng)目實(shí)施步驟項(xiàng)目實(shí)施步驟 Define Measure Analyze Improve Control 改進(jìn)方法改進(jìn)方法 q要確定項(xiàng)目的目標(biāo)和范疇； q確認(rèn)項(xiàng)目中顧客和顧客的關(guān)鍵性質(zhì)量要素（CTQ)； q導(dǎo)出項(xiàng)目的關(guān)鍵性質(zhì)量要素，項(xiàng)目所影響的核心商業(yè)過(guò)程； q定義缺陷/次品，定義缺陷機(jī)會(huì)； q表述項(xiàng)目章程，建立項(xiàng)目小組； 核心方法論核心方法論 q導(dǎo)出對(duì)業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點(diǎn)和具體要求 q根據(jù)這些流程標(biāo)準(zhǔn)

23、來(lái)評(píng)估現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)流程能力、找出差距 q開(kāi)發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計(jì)劃、確定缺陷和度量的類(lèi)型 q找出造成這些缺陷的所有可能的原因 核心方法論核心方法論 q分析收集的數(shù)據(jù)和流程圖、決定造成缺陷的根本原因 q確立解決根本問(wèn)題而達(dá)到目標(biāo)水平所需要的運(yùn)作指標(biāo) q提出初始的解決方案 核心方法論核心方法論 q找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案 q計(jì)算實(shí)施解決方案后流程能力的水平 q實(shí)施解決方案 核心方法論核心方法論 q設(shè)計(jì)監(jiān)督機(jī)制 q收集計(jì)劃的開(kāi)發(fā)、執(zhí)行的數(shù)據(jù) q文件化新的流程及相關(guān)的制度要求 q通過(guò)系統(tǒng)和組織的修正、使改進(jìn)制度化 改進(jìn)路線(xiàn)圖改進(jìn)路線(xiàn)圖(DMAIC)(DMAIC) DOE 回歸分析法 ANOVA方差分析 t-檢驗(yàn) 流程分析 總則 VOC SIPOC CE 矩陣 數(shù)據(jù)采集計(jì)劃 Gage R&R 控制圖表 性能分析 確定解決方案 風(fēng)險(xiǎn)分析 試行 計(jì)劃 QC 圖表 文件整理 監(jiān)控 不僅是一個(gè)分類(lèi)的工具不僅是一個(gè)分類(lèi)的工具, ,在流程在流程 改善中確定每一步如何操