銷售業(yè)務(wù)管理10423串講資料

1、銷售業(yè)務(wù)管理10423串講資料企業(yè)銷售環(huán)境內(nèi)部：市場份額、銷售渠道、銷售手段、銷售能力、其他部門外部：經(jīng)濟(jì)環(huán)境、自然環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會文化和道的環(huán)境銷售計劃編制原則具體化、順序優(yōu)先、彈性等原則市場占有率是指在一定時期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營的某種產(chǎn)品的銷售額占業(yè)界同類產(chǎn)品總銷售額的比率。銷售目標(biāo)管理通過設(shè)定合理的銷售目標(biāo)，并對其進(jìn)行合理分解，通過合適的手段予以實施和監(jiān)控，并關(guān)注最終結(jié)果和評估的一種管理過程確定銷售目標(biāo)銷售額目標(biāo)、銷售費用率目標(biāo)、銷售利潤目標(biāo)、銷售活動目標(biāo)銷售預(yù)測方法1、定性預(yù)測方法專家會議法 集合意見法 購買者意向調(diào)查法 德爾菲法2、定量預(yù)測方法時間序列分析法 回歸分析法專家

2、會議法指由預(yù)測組織者召集一批專家參加以某銷售預(yù)測對象為主題的會議，讓與會專家充分發(fā)表意見，如能達(dá)成一致，則預(yù)測結(jié)果成立；如意見不一，則采取加權(quán)平均統(tǒng)計預(yù)測結(jié)果的一種方法購買者意向調(diào)查法的優(yōu)點和缺點優(yōu)點：1、根據(jù)購買動機(jī)進(jìn)行需求和銷售預(yù)測具有理論的科學(xué)性和合理性2、對潛在購買者的調(diào)查可以樹立或鞏固企業(yè)關(guān)心購買者需要的形象缺點：1、費時費錢2、預(yù)測飛耐用消費品的可靠性比較低3、潛在購買者的購買動機(jī)或購買計劃變化比較大，對預(yù)測值的可靠性影響較大德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預(yù)測意見，小組之間不得討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員聯(lián)系，經(jīng)過幾輪征詢，使專家小組意見趨于

3、集中，最后做出符合市場未來發(fā)展趨勢的預(yù)測結(jié)論優(yōu)點：1、充分發(fā)揮各專家的作用，集思廣益，準(zhǔn)確性高。2、能把各位專家意見的分歧點表達(dá)出來，取各家之長，避各家之短缺點1、權(quán)威人士影響他人意見2、有些專家礙于情面，不愿意發(fā)表與其他人不想談的意見3、出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面的意見4、過程比較復(fù)雜，花費時間長定量預(yù)測方法依據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，建立數(shù)學(xué)模型，并用數(shù)學(xué)模型計算出分析對各項指標(biāo)機(jī)及其值的一種方法。定性預(yù)測方法預(yù)測人員根據(jù)已有的歷史資料和現(xiàn)實資料，依靠個人經(jīng)驗和綜合分析能力，對未來市場變化趨勢做出判斷，以判斷為依據(jù)做出預(yù)測銷售配額是企業(yè)分配給銷售組織或銷售人員在一定時期內(nèi)必須完成的銷售任務(wù)，是

4、為銷售組織和銷售人員確定的銷售目標(biāo)銷售配額主要考慮的因素1、銷售區(qū)域市場需求潛力2、銷售區(qū)域市場的競爭狀況3、歷史經(jīng)驗4、經(jīng)理人員的判斷銷售配額的分類方法時間別 地區(qū)別 產(chǎn)品別 部門別 人員別 客戶別確定銷售預(yù)算水平的方法1、最大費用法2、銷售額百分比法3、同等競爭法4、邊際效益法5、零基預(yù)算法（重點）6、目標(biāo)任務(wù)法7、投入產(chǎn)出法零基預(yù)算法對于任何一個預(yù)售期，任何一項費用項目開支數(shù)，不考慮基期的費用開支水平，完全以零為出發(fā)點，從實際與可能出發(fā)，逐項審議各項費用開支的必要性、合理性及開支費用的大小，從而確定各項費用的預(yù)算數(shù)。組織是個體為實現(xiàn)共同目標(biāo)而結(jié)合組成的有機(jī)統(tǒng)一體銷售組織是企業(yè)為實現(xiàn)銷售目

5、標(biāo)而將有銷售能力的銷售人員、產(chǎn)品、資金、設(shè)備、信息等各種要素進(jìn)行整合而構(gòu)成的有機(jī)體銷售組織職能計劃職能 執(zhí)行職能 控制職能銷售組織設(shè)置原則客戶導(dǎo)向、統(tǒng)一指揮、精簡與高效、管理幅度適度、權(quán)責(zé)相對、穩(wěn)定而有彈性-原則銷售組織常見的問題效率低下管理失控（財務(wù)失控、信息失真、人員失信、關(guān)系失控）溝通不暢追求短期利益區(qū)域型銷售組織優(yōu)點1、銷售區(qū)域主管權(quán)利相對集中，決策熟速度快2、銷售人員責(zé)任明確，一個地區(qū)只設(shè)一個銷售經(jīng)理，全權(quán)代表企業(yè)銷售所以產(chǎn)品，他的工作努力與否，會在地區(qū)業(yè)績上得到直接反映3、與客戶關(guān)系密切，地域責(zé)任能使銷售人員積極開發(fā)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)和培養(yǎng)業(yè)務(wù)關(guān)系、客戶關(guān)系4、地域集中，每個銷售人員只在一定

6、的區(qū)域集中地展開銷售活動，差旅費相對較少5、銷售人員集中容易管理，6、在銷售區(qū)內(nèi)有利于迎接競爭者的挑戰(zhàn)缺點1、銷售人員要從事所有的銷售活動，技術(shù)上可能不夠?qū)I(yè)，不適應(yīng)種類多、技術(shù)含量高的產(chǎn)品。2、銷售人員可能將大部分精力投入到他擅長的職能以及最能增加獲得報酬的產(chǎn)品或客戶身上，這樣可能違背企業(yè)總的管理目標(biāo)和客戶管理政策3、客戶之間存在差異，是銷售人員無法為客戶提供適當(dāng)而具體的服務(wù)產(chǎn)品型銷售組織優(yōu)點1、每個產(chǎn)品都有專人負(fù)責(zé)，每個產(chǎn)品都不會被忽視2、產(chǎn)品銷售經(jīng)理能有效的協(xié)調(diào)各種銷售職能，并對市場變化做出積極反應(yīng)3、按產(chǎn)品進(jìn)行專業(yè)化分工有助于銷售人員熟悉產(chǎn)品特點，總結(jié)和積累各種產(chǎn)品的推銷經(jīng)驗和方法4、

7、當(dāng)產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜，產(chǎn)品之間聯(lián)系少或數(shù)量多時，按產(chǎn)品構(gòu)建銷售組織比較適合5、容易實現(xiàn)銷售目標(biāo)，有利于利潤最大化為目標(biāo)進(jìn)行商品管理，易于實現(xiàn)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)缺點1、缺乏整體觀念（相互獨立，為了保持利益）2、部門沖突（沒有權(quán)威協(xié)調(diào)其它部門）3、整體費用比較高，難以管理4、當(dāng)企業(yè)的種類繁多時，不同的銷售人員會面對同一顧客，這樣不僅是銷售成本提高，還會引起顧客反感職能型銷售是企業(yè)按銷售職能專業(yè)化的方式來組織銷售人員，即把承擔(dān)相同職能的管理業(yè)務(wù)機(jī)器人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)銷售區(qū)域在一定時期內(nèi)分配給銷售人員、銷售部門、中間商的一群現(xiàn)有的和潛在的客戶，因此銷售區(qū)域就是“客戶群”影響銷售區(qū)域設(shè)計的因素

8、1、銷售區(qū)域目標(biāo)2、銷售區(qū)域邊際3、銷售區(qū)域市場潛力4、銷售區(qū)域市場涵蓋5、銷售人員工作負(fù)荷設(shè)計銷售區(qū)域的過程1、選擇基本控制單元2、估計基本控制單元的銷售潛力3、組合銷售區(qū)域4、銷售人員工作負(fù)荷分析5、安排銷售人員ABC分析法基本假設(shè)就是所有的銷售人員都承擔(dān)相同的負(fù)荷工作量。1、將客戶進(jìn)行分類15-62 20-20 65-152、決定每類客戶的訪問頻率3、計算總工作負(fù)荷4、確定銷售人員一段時間的工作時間5、確實銷售人員的時間分配6、計算需要的銷售人員缺點1、沒有考慮到客戶對同樣銷售努力的不同反應(yīng)2、沒有考慮到競爭的影響3、這種方法都是基于所有銷售人員都承擔(dān)相同的負(fù)荷工作量的假設(shè)，即使他們的時

9、間效率都是一樣的，但是實際的銷售實踐中，不同銷售人員負(fù)荷及時間效率是有差別的設(shè)計銷售區(qū)域的依據(jù)1、地域相近2、地域內(nèi)因素的相近性3、地域內(nèi)對本產(chǎn)品的需求度4、本企業(yè)的財力、物力及管理人員儲備狀況點面呼應(yīng)“各亞區(qū)域市場”的布點盡量以某個城市群（帶）中某一中心城市為中心，以五六服務(wù)一日內(nèi)可以到達(dá)客戶的距離為半徑進(jìn)行點面整合“造勢”進(jìn)入企業(yè)在銷售活動中憑借自己的智慧和力量，去積極主動的創(chuàng)造處一種有利于自己的態(tài)勢、格局和去向，從而進(jìn)入目標(biāo)銷售區(qū)域市場的策略確定拜訪路線形式1、直線式路線（）2、跳躍式路線（）3、循環(huán)式路線（圓圈）4、三葉式路線（分葉型）5、星型式路線（每次一個）6、8字型路線（兩個區(qū)域

10、）串貨的類型1、惡性串貨（中間商為謀取非正常利潤，蓄意想非轄區(qū)傾銷產(chǎn)品的行為）2、自然性串貨（無意）3、良性串貨（空白市場銷售）串貨的原因1、中間商為了完成銷售任務(wù)和獲得高額獎勵2、不同區(qū)域市場相同產(chǎn)品的售價存在差異3、管理制度漏洞，監(jiān)控不力4、拋售處理和滯銷品5、惡意沖擊競爭對手市場串貨的危害1、中間商對企業(yè)不信任，對產(chǎn)品是去信心2、混亂的價格和充斥市場的假冒偽劣產(chǎn)品，是消費者對產(chǎn)品是去信心3、損害品牌形象，使先期投入無法得到合理回報4、競爭品牌會乘虛而入，取而代之解決串貨問題的策略一、從根源上解決串貨1、選好中間商2、創(chuàng)造良好的銷售環(huán)境3、制定完善的銷售策略二、有效的預(yù)防串貨的策略1、制定

11、合理的獎懲措施2、建立監(jiān)督管理體系3、減少渠道擴(kuò)展人員參與串貨4、培養(yǎng)和提高中間商的忠誠度5、利用技術(shù)手段配合管理渠道結(jié)構(gòu)1、長度結(jié)構(gòu)（層級結(jié)構(gòu)）（零級、1、2、3）2、寬度結(jié)構(gòu)（密集型、選擇性、獨家）3、廣度結(jié)構(gòu)影響渠道設(shè)計的因素市場目標(biāo)、商品因素、環(huán)境因素、中間商因素、生產(chǎn)企業(yè)本身因素銷售渠道管理中存在的問題及解決策略1、銷售不統(tǒng)一引發(fā)生產(chǎn)商與中間商之間的矛盾2、渠道長造成的管理難度加大3、渠道覆蓋面過廣4、企業(yè)對中間商選擇缺乏標(biāo)準(zhǔn)5、企業(yè)不能很好的控制和管理終端6、忽略企業(yè)后續(xù)管理7、盲目自建網(wǎng)絡(luò)8、新產(chǎn)品上市渠道選擇混亂銷售渠道控制1、高度控制（絕對控制）2、低度控制（向中間商派駐代表

12、、與中間商多方式合作）銷售人員素質(zhì)1、品質(zhì)方面（敬業(yè)精神、誠信、自信、自我激勵、換位思考）2、技能方面（客戶服務(wù)、語言、分析、團(tuán)隊工作等能力）3、知識方面（企業(yè)和產(chǎn)品、客戶、其它等知識）銷售隊伍就是企業(yè)銷售部門的組織，他是企業(yè)內(nèi)部從事銷售工作的人，事、物、信息和資金的有機(jī)結(jié)合，通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)行動完成既定的銷售目標(biāo)銷售人員數(shù)目確定的方法1、工作量法1.選擇一個可將客戶或潛在客戶清楚的分為幾個等級的基礎(chǔ)2.根據(jù)過去的購買形式、經(jīng)營經(jīng)驗和銷售量等，決定每一級顧客數(shù)量和一個相對的訪問頻率，即每年對同一客戶訪問的次數(shù)3.計算企業(yè)銷售訪問的總次數(shù)，即銷售人員的總工作量4.決定一個銷售人員每年平均的訪問次數(shù)5

13、.估計所需銷售人員的人數(shù)2、銷售目標(biāo)分解法銷售人員數(shù)量=企業(yè)年銷售目標(biāo)每位銷售人員的年平均銷售額3、邊際利潤法增加一位銷售人員所增加的銷售額以及則一位銷售人員的成本，當(dāng)增加一名銷售人員所創(chuàng)造的邊際銷售額大于企業(yè)為該名銷售人員初伏的成本時，就聘用該名銷售人員選擇招聘的渠道1、內(nèi)部招聘優(yōu)勢：1.風(fēng)險低，成功率高2.鼓舞士氣，激勵員工3.員工可更快適應(yīng)工作4.招聘選擇成本低劣勢：1.使組織喪失活力，缺乏創(chuàng)新性2.引發(fā)后續(xù)問題3.容易引起內(nèi)部矛盾2、外部招聘1.校園招聘2.媒體招聘3.網(wǎng)絡(luò)招聘4.利用各種人才中介機(jī)構(gòu)招聘5.內(nèi)部員工推薦6.獵頭招聘7.其他形式招聘銷售人員培訓(xùn)的目的1、滿足員工的需要2

14、、建立優(yōu)秀的組織文化3、增強(qiáng)企業(yè)競爭力銷售人員培訓(xùn)的時機(jī)1、新人剛剛工作2、員工晉升或調(diào)崗3、環(huán)境變化4、積極性下降銷售人員培訓(xùn)的內(nèi)容1、銷售技巧2、產(chǎn)品知識3、競爭行業(yè)知識4、企業(yè)只是5、顧客知識激勵方式物質(zhì)、目標(biāo)、培訓(xùn)、工作（安排合理的）榜樣、民主激勵實行民主化管理，讓銷售人員參與銷售目標(biāo)、顧客策略、競爭方式、銷售價格等政策制定環(huán)境、競賽、銷售激勵組合的原則1、物質(zhì)與精神結(jié)合2、正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化結(jié)合（公平合理、獎勵要有最大效果、慎用懲罰）3、外在與內(nèi)在結(jié)合薪酬管理指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的一個過程外在薪酬指為銷售人員提供的可以量化的

15、貨幣性價值入工資、傭金以及公司支付的其它各種貨幣形式的開支內(nèi)在薪酬指那些給銷售人員提供不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值，入工作滿意度，培訓(xùn)機(jī)會。決定銷售人員薪酬的因素1、付出的勞動2、職位3、銷售經(jīng)驗4、受教育程度5、為企業(yè)服務(wù)的年限6、企業(yè)的盈利能力7、地區(qū)差異8、行業(yè)間的薪酬水平差異9、勞動力市場的供求狀況薪酬管理的原則1、補(bǔ)償性（外部公平、內(nèi)不公平、個人公平）2、激勵性3、公平性4、競爭性5、經(jīng)濟(jì)性6、合法性固定薪水制指銷售人員接受固定的薪酬，不順著銷售額、市場份額、個人努力或其他衡量指標(biāo)變化公司的薪酬體制激勵不足的解決方案1、差異化管理2、彈性工作制3、提供持續(xù)成長空間4、設(shè)計充

16、滿激勵的工作環(huán)境5、設(shè)計適合員工需求的自助福利項目績效評估指標(biāo)是指對銷售人員績效進(jìn)行評估項目，在對銷售人員評估是，往往會對某些方面進(jìn)行評價，而這些方面的概念或項目就是績效評估的制表產(chǎn)出指標(biāo)銷售量、訂單、客戶投入指標(biāo)工作時間和時間管理、銷售訪問次數(shù)、費用、非銷售活動關(guān)鍵指標(biāo)法（KPI）通過對工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的如干指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效評估的模式360反饋評價特點全方位、基于勝任特征、促進(jìn)發(fā)展平衡計分卡（BSC）從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面來衡量績效克服評估中誤差1、暈論效應(yīng)誤差2、暗示效應(yīng)誤差3、情感效應(yīng)誤差4、近因效應(yīng)誤差5、偏見誤差6、自我比較誤差

17、7、評估標(biāo)準(zhǔn)變化不定誤差正確對待風(fēng)險1、辨析風(fēng)險2、預(yù)測風(fēng)險3、面對風(fēng)險4、評價風(fēng)險影響凝聚力的內(nèi)部因素1、團(tuán)隊的目標(biāo)2、團(tuán)隊的規(guī)模3、團(tuán)隊主管的風(fēng)格4、獎勵方式與激勵機(jī)制5、團(tuán)隊以往的表現(xiàn)團(tuán)隊沖突兩個火兩個以上的團(tuán)體在目標(biāo)、利益、認(rèn)識等方面互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾，導(dǎo)致抵觸、爭執(zhí)或攻擊事件。團(tuán)隊沖突的分類1、角色沖突2、團(tuán)隊之間沖突3、關(guān)系沖突4、任務(wù)沖突5、過程沖突團(tuán)隊沖突的過程1、第一階段潛在的對立或不一致（溝通、團(tuán)隊結(jié)構(gòu)、個人因素）條件2、第二階段認(rèn)知和個性化3、第三階段行為意向（競爭、回避、遷就、妥協(xié)、合作）銷售人員缺乏信心的表現(xiàn)1、認(rèn)為自己不適合做銷售2、害怕

18、被客戶拒絕，壓力太大3、擔(dān)心做的是“蝕本生意”AIDA成功的銷售人員通過四個步驟來促成交易、引起客戶注意、喚起客戶興趣、激起客戶購買欲望、促成客戶購買DIPADA1、準(zhǔn)確的界定客戶購買需求2、將客戶需求與產(chǎn)品的賣點結(jié)合起來3、證實銷售產(chǎn)品符合客戶實際需求和愿望需求4、促使客戶從心理上接受產(chǎn)品5、刺激客戶購買欲望6、促使客戶做出購買行為、盡快達(dá)成交易企業(yè)在銷售準(zhǔn)備中的作用1、做好商務(wù)禮儀培訓(xùn)2、做好產(chǎn)品知識培訓(xùn)3、做好與客戶溝通技巧的培訓(xùn)4、做好銷售技巧的培訓(xùn)5、督促銷售人員做好售后總結(jié)接近客戶的原則及注意事項1、實用客戶樂意接受的稱呼及開場白2、保持話語幽默簡潔，爭取客戶好感3、多用肯定的說法

19、讓客戶接納自己及產(chǎn)品，不斷尋求客戶的認(rèn)同感4、銷售人員需守時守約，給客戶充分的安全感，并學(xué)會真誠待客銷售談判的策略1、求同存異、剛?cè)岵?jì)2、步步為營、最后通牒3、以退為進(jìn)、綿里藏針4、討價還價、基辛格法則策略5、笑到最后策略客戶異議在銷售過程中，客戶對銷售人員自身或產(chǎn)品介紹、交易條件等所展現(xiàn)出的疑惑。抱怨或反對意見客戶意義的類型1、對企業(yè)、產(chǎn)品及銷售人員自身的異議2、對滿足需求的異議3、價格的異議4、購買時間及財力的異議5、服務(wù)和政策的異議促成交易的策略1、去那個球成交法和局部成交法2、假定成交法3、選擇成交法和激將成交法4、機(jī)會成交法和優(yōu)惠成交法5、從眾成交法和保證成交法促成交易的技巧1、贊

20、揚(yáng)型、假定成交型2、利益總結(jié)成交型3、供應(yīng)壓力成交型4、T型賬戶成交銷售風(fēng)險策略在銷售活動中，銷售風(fēng)險是指將來對于將來可不能影響產(chǎn)品銷售收入的風(fēng)險，如價格風(fēng)險、信用風(fēng)險銷售風(fēng)險控制策略1、建立完善的銷售風(fēng)險管理體系2、建立客戶資信調(diào)查和評估制度3、加強(qiáng)中期賒銷業(yè)務(wù)風(fēng)險管理的同時加強(qiáng)后期應(yīng)收賬款的風(fēng)險管理賒銷又叫信用銷售，實質(zhì)廠家在痛購貨客戶簽訂購銷協(xié)議后，讓客戶將企業(yè)生產(chǎn)的成品先拿走，購貨客戶則按購貨協(xié)議規(guī)定的付款協(xié)議，付款獲益分期付款的形式逐漸付清貨款信用管理目標(biāo)1、降低企業(yè)賒銷風(fēng)險，減少壞賬損失2、降低銷售變現(xiàn)天數(shù)，加快流動資金周轉(zhuǎn)DSO=表現(xiàn)企業(yè)的評價收賬期，即把賒銷收入轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金所需的時間，是企業(yè)衡量應(yīng)收賬款的重要指標(biāo)信用條件是企業(yè)要求客戶支付賒銷款項的條件，它有信用期限和現(xiàn)金折扣兩個要素組成信用期限企業(yè)為顧客規(guī)定的最長付款時間影響信用期限的要素1、企業(yè)市場經(jīng)營戰(zhàn)略2、行業(yè)普遍的信用期限3、客戶的資信水平和信用等級4、企業(yè)本身的資金狀況折扣期限多長時間內(nèi)給予客戶折扣優(yōu)惠折扣率指折扣期限內(nèi)給予客戶多少折扣客戶信用調(diào)查方式1、通過金融機(jī)構(gòu)對客戶進(jìn)行信用調(diào)查2、利用專業(yè)資信調(diào)查機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查3、通過行業(yè)組織進(jìn)行調(diào)查客戶評價指標(biāo)1、回款