基于作業(yè)成本法的修船企業(yè)成本管理體系-以某船務(wù)工程有限公司船體車間為例

1、 基于作業(yè)成本法的修船企業(yè)成本管理體系以某船務(wù)工程有限公司船體車間為例 摘要：本文以某修船公司船體車間為例，分析了實施作業(yè)成本法的可能性，介紹了實施作業(yè)成本法的步驟，并構(gòu)建了作業(yè)成本管理核算體系，總結(jié)了作業(yè)成本法在實施過程中的經(jīng)驗。關(guān)鍵詞：作業(yè)成本法；作業(yè)成本管理；船體車間；修船企業(yè)目前，在我國修船企業(yè)之間競爭愈加激烈的情況下，成本優(yōu)勢將決定修船企業(yè)的競爭優(yōu)勢，因而，控制成本也就成為了企業(yè)生存發(fā)展的重要手段。某船務(wù)工程有限公司基于其成本核算現(xiàn)狀，決定在生產(chǎn)部門逐步構(gòu)建作業(yè)成本管理體系。本文以此為背景，就該公司的主要生產(chǎn)車間船體車間的實施情況進行探索分析，以期獲得可供借鑒的經(jīng)驗。作業(yè)成本法在修船

2、業(yè)中實施的可行性分析1作業(yè)成本法定義及特點作業(yè)成本法( activity-based costing)簡稱abc，是一種通過對所有作業(yè)活動進行動態(tài)追蹤反映，計量作業(yè)和成本對象的成本，評價作業(yè)業(yè)績和資源利用情況的成本計算和管理方法。它以作業(yè)為中心，根據(jù)作業(yè)對資源的消耗情況，將資源成本分配到作業(yè)中，然后，根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)所耗用的作業(yè)量，最終將成本分配到產(chǎn)品與服務(wù)上。在abc的基礎(chǔ)上，上升到一種新型管理體系，就是所謂的作業(yè)成本管理(activity-based costing manage-ment)簡稱abm。一般認為，那些具有多品種、少批量、間接費用比例高等特征的大型企業(yè)較為適宜采用abc與abm

3、。2修船企業(yè)成本核算的特點(1)產(chǎn)品種類繁多，服務(wù)多樣化，單件、小批量。這一點和一些大型機械訂單生產(chǎn)有一定的相似性，但由于修理的特殊性，可以說，每一次修理都是一件獨一無二的產(chǎn)品。(2)工程量大、范圍廣、周期不穩(wěn)定。修船涉及到的業(yè)務(wù)多而雜，而且每一個業(yè)務(wù)還涉及到許多工藝。很難在動工前確定全部維修和改裝內(nèi)容，為成本的預(yù)算和控制帶來困難。(3)間接費用在成本結(jié)構(gòu)中的比重大?，F(xiàn)代修造船企業(yè)機械設(shè)備多且自動化程度較高，每年大型設(shè)備折舊費、燃料動力費、設(shè)備維修、場地租賃費等金額特別大。船體車間基本業(yè)務(wù)流程介紹船體車間是該公司的主力車間，成本比重大，間接費用比重高，各作業(yè)較為清晰，因而，實施abc具有典型性

4、。船體從業(yè)務(wù)流程劃分來看，可以分為拆舊、鋼料加工、分段制造和船臺建造。從業(yè)務(wù)的性質(zhì)來分，可以分為常規(guī)修船和改裝船業(yè)務(wù)。一般來說，常規(guī)修船業(yè)務(wù)周期短，涉及到的業(yè)務(wù)量相對較小，而改裝船一般涉及的船體改動較大，業(yè)務(wù)周期較長，除了常規(guī)修船的業(yè)務(wù)外，還要在場外分段堆場進行分段制作和安裝，然后，再將組裝好的分段吊到船臺上安裝。船體車間涉及的輔助生產(chǎn)工藝，主要是搭建腳手架和運輸。搭建腳手架，主要是為工人在船臺組裝時提供作業(yè)平臺，這項工作主要外包給勞務(wù)工程隊。歸屬船體車間的運輸工具，主要包含工段鏟車、工段卡車、起重機、行車等。引入作業(yè)成本核算的初步構(gòu)想1引入作業(yè)成本法的基本框架鑒于之前的成本核算體系是單線型的

5、，即以單船核算為目標，核算比較粗，一下來自www.lw5u.com子實施精細的作業(yè)成本法不太現(xiàn)實。因此，第一步先施行縱向單船核算與橫向車間核算并存的核算體系。然后，在車間核算的基礎(chǔ)上，進行作業(yè)劃分，初步實施基于作業(yè)的成本核算與管理。再根據(jù)作業(yè)成本法施行情況，進行必要的調(diào)整。一旦作業(yè)成本法基本定型，即會同技術(shù)部門、企劃部、車間部門進行單位作業(yè)成本測試，制定單位作業(yè)成本考核標準，進行成本控制。根據(jù)作業(yè)成本法的施行情況，可以進一步區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，從全公司流程的角度，進行逐步消除不增值作業(yè)的流程改造和成本控制。此時，成本核算與控制將有可能部分打破車間界限，最終做到全面的作業(yè)成本管理。2作業(yè)中

6、心的劃分劃分船體車間作業(yè)中心的依據(jù)有兩點，一是成本效益原則，二是基本業(yè)務(wù)流程的可拆解性。因此，作業(yè)中心不能太多，并盡量維持原有的業(yè)務(wù)流程和管理班組。基于以上指導(dǎo)思想，船體車間作業(yè)中心的劃分，如表1所示：3作業(yè)成本費用的歸集(1)按車間歸集。按車間核算有兩個難點：一是動能分攤。可將燃料動力的分配分為兩部分：一部分直接歸集到單船，如流動作業(yè)區(qū)以單船為單位耗用的動能，這一部分需要先在作業(yè)之間分配，然后按作業(yè)歸集到車間。另一部分（陸上固定作業(yè)區(qū)），可以直接歸集到車間，需要在作業(yè)之間分配；二是橫向協(xié)作作業(yè)。可以在橫向協(xié)作時，按照事先核定的標準作業(yè)成本定額在車間之間的分配，并定期做必要的調(diào)整。(2)按作業(yè)

7、中心歸集。一些成本費用可以直接歸集到作業(yè)中心，如一些原材料、物料消耗、特定作業(yè)的機器折舊和直接人工費等。而另一些則需要依據(jù)資源動因進行合理分配，如動能、公用機器設(shè)備折舊和低值易耗品等。按作業(yè)中心歸集成本費用，使每一個作業(yè)都成了一個成本控制中心，基礎(chǔ)統(tǒng)計數(shù)據(jù)要求更準確，加大了成本核算的工作量，就需要erp系統(tǒng)的支持。4成本費用的核算實施作業(yè)成本法之后，可以將成本核算分為“資源一車間作業(yè)一產(chǎn)品”和“資源一產(chǎn)品”兩個模塊。第一模塊成本核算外延和車間成本核算體系大體相當。這一模塊的主要特點是：成本控制中心為車間（船體、機電、涂裝、船塢、港作）。此模塊成本費用先由車間各個作業(yè)中心歸集，然后依據(jù)作業(yè)動因分

8、配到單船成本中去。包含：直接材料、直接人工、由車間作業(yè)中心承擔(dān)的制造費用與專用費用。第二模塊成本核算內(nèi)涵為不在車間發(fā)生、不以車間為成本控制中心的部分制造費用和專用費用。這一模塊的成本費用，主要由輔助生產(chǎn)部門和管理部門負責(zé)歸集，不經(jīng)過車間直接，或者按一定分配標準計入產(chǎn)品成本。如：制造費用中的環(huán)境保護費、排污費、消防費，專用費用中的船東費用、邊防費等?；谝陨戏治?，可得到如下核算公式：成本動因作業(yè)率（分配率）=（各作業(yè)中心成本庫歸集的作業(yè)成本一直接計入成本）成本資源動因單船合同第一模塊成本=（成本動因作業(yè)率作業(yè)成本動因+直接計入成本）單船合同成本=單船合同第一模塊成本+單船合同第二模塊成本初步構(gòu)建

9、作業(yè)成本管理體系1構(gòu)建作業(yè)預(yù)算制度(1)制定標準作業(yè)成本。根據(jù)作業(yè)的性質(zhì)和資源費用與成本動因之間的關(guān)系，每個特定作業(yè)中心的成本構(gòu)成，可以分為變動成本、固定成本和混合成本三類。i這一標準可由技術(shù)部門參考同行業(yè)技術(shù)數(shù)據(jù)，并根據(jù)歷史數(shù)據(jù)通過線性回歸計算，或者會同生產(chǎn)部門通過實驗得來。(2)動態(tài)單船預(yù)算。實施abc之后，單船合同預(yù)算更為準確，在年度目標成本費用的預(yù)算指標下，根據(jù)單船合同編制成本預(yù)算，由企劃部門根據(jù)所承接的單船合同要求與規(guī)定的成本項目進行作業(yè)分解，然后，根據(jù)標準作業(yè)成本來預(yù)估單船合同成本，構(gòu)建標準作業(yè)成本考核體系。2作業(yè)成本差異分析及評價根據(jù)成本性態(tài)，成本分為變動成本和固定成本。因此，標

10、準作業(yè)成本分析，應(yīng)分為固定作業(yè)成本差異分析和變動作業(yè)成本差異分析。其計算公式如下：變動作業(yè)成本價格差異=（實際作業(yè)價格一標準作業(yè)價格）實際作業(yè)用量變動作業(yè)成本數(shù)量差異=（實際作業(yè)用量一標準作業(yè)用量）標準作業(yè)價格3構(gòu)建單船與車間考核的矩陣式考核體系矩陣式考核體系的核心，就是由以往成本核算的直線職能制變革為矩陣制，突出項目管理在整個成本控制體系中的作用。在修船生產(chǎn)組織過程中，按單船成立項目組單船小組。單船小組既要對單船的修理進度、質(zhì)量、安全負責(zé)，也要對單船在計劃單價條件下的成本負責(zé)。由此可制定“總管負責(zé)、單船考核”的單船管理小組考核辦法。在矩陣化的項目組織管理體系下，修船的成本核算與控制，應(yīng)建立縱

11、向和橫向相結(jié)合的管理框架：縱向是指項目組對在計劃單價條件下單船成本的動態(tài)核算與控制，其主要成本業(yè)績體現(xiàn)為，在計劃單價條件下單船的毛利額與毛利率；橫向是指車間為完成各項目組交給的生產(chǎn)任務(wù)，實際消耗成本的核算與控制，主要通過原材料利用率、定額消耗差異、標準作業(yè)成本差異來考核。實施作業(yè)成本法的經(jīng)驗與展望1堅持成本效益原則由于實施abc與abm的成本較高，使一些企業(yè)無法短期獲得效益。因此，可以采取循序漸進的實施方式，在盡量保留企業(yè)原有模式的情況下，堅持成本效益原則，在成本控制關(guān)鍵節(jié)點進行作業(yè)成本法的推廣，然后，逐步建立作業(yè)成本管理體系。2提高對作業(yè)成本管理的認識當前，大部分管理人員對作業(yè)成本較為陌生，這是作業(yè)成本法實施的最大的阻礙。因此，首先應(yīng)獲得公司高層的大力支持，