第二章戰(zhàn)略咨詢

1、第二章戰(zhàn)略咨詢第一節(jié)戰(zhàn)略咨詢概述一、戰(zhàn)略簡述1、戰(zhàn)略的內(nèi)涵：1戰(zhàn)略是一種規(guī)劃2戰(zhàn)略是一種模式3戰(zhàn)略是一個過程4戰(zhàn)略是一種定位5戰(zhàn)略是一種觀念戰(zhàn)略的特點(diǎn)2、特點(diǎn)：戰(zhàn)略具有全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、風(fēng)險性和創(chuàng)新性等特點(diǎn)。3、戰(zhàn)略的層次體系：劃分為企業(yè)總體（公司層）戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。題目：下列關(guān)于戰(zhàn)略的內(nèi)涵表述正確的是：（）。a戰(zhàn)略是一種規(guī)劃b戰(zhàn)略是一種模式c戰(zhàn)略是一個過程d戰(zhàn)略是一種定位e戰(zhàn)略是一種發(fā)展abcd二、戰(zhàn)略咨詢內(nèi)容及體系(一)含義、作用：戰(zhàn)略咨詢是咨詢產(chǎn)業(yè)的最高層次咨詢服務(wù)。主要作用是：1幫助客戶對內(nèi)外部形勢進(jìn)行客觀分析和判斷2幫助客戶解決關(guān)系全局的重大問題3幫助客戶有效實(shí)施

2、戰(zhàn)略（二）戰(zhàn)略咨詢的內(nèi)容1企業(yè)需求分析（包括：1了解和分析企業(yè)信息；2編別企業(yè)的真正需求；3辦公室企業(yè)的戰(zhàn)略需求，確定戰(zhàn)略咨詢課題）2、戰(zhàn)略診斷。（包括：1綜合診斷；2企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略診斷；3企業(yè)戰(zhàn)略制定過程診斷；4企業(yè)戰(zhàn)略管理過程診斷）3、戰(zhàn)略綜合分析（包括：1內(nèi)部環(huán)境分析。從中發(fā)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢劣勢，確定其核心資源和核心能力。2外部環(huán)境分析。從中發(fā)現(xiàn)企業(yè)外部機(jī)會和威脅，通常從總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境三個層次上分析）4、戰(zhàn)略方案制定。（包括：1戰(zhàn)略研究2戰(zhàn)略假設(shè)；3戰(zhàn)略選擇和確定）5、戰(zhàn)略實(shí)施指導(dǎo)。（包括：幫助客戶擬定實(shí)施方案；為企業(yè)提供實(shí)施培訓(xùn)服務(wù)。）戰(zhàn)略咨詢的體系：包括：戰(zhàn)略診斷、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)

3、略實(shí)施指導(dǎo)。(三)戰(zhàn)略咨詢的發(fā)展戰(zhàn)略咨詢經(jīng)歷了初創(chuàng)期（1926年美國麥肯錫會計與管理工程事務(wù)所創(chuàng)立到第二次世界大戰(zhàn)前）、發(fā)展期（1965年波士頓(bcg)集團(tuán)的誕生）和變革增長期（20世紀(jì)90年代以來，特點(diǎn)是更注重戰(zhàn)略思想和理念的創(chuàng)新）等三個發(fā)展階段。題目：1926年（）麥肯錫會計與管理工程事務(wù)所創(chuàng)立到第二次世界大戰(zhàn)前，是戰(zhàn)略咨詢的初創(chuàng)期。a英國b德國c法國d美國d(四)我國戰(zhàn)略咨詢的特點(diǎn)1市場經(jīng)濟(jì)的不完善導(dǎo)致戰(zhàn)略咨詢的土壤尚需培育；2本土戰(zhàn)略咨詢公司與國外知名咨詢公司相比還有不小差距；3跨國咨詢公司水土不服情況普通存在；4法律環(huán)境對戰(zhàn)略咨詢有很大影響；5特有的文化要求戰(zhàn)略思想創(chuàng)新。(五)戰(zhàn)略

4、咨詢的假設(shè)1、戰(zhàn)略假設(shè)的重要性：戰(zhàn)略咨詢假設(shè)作為一種思維方式和技能，重要性體現(xiàn)在：1是戰(zhàn)略咨詢的主要前提。（制定戰(zhàn)略的難點(diǎn)就是面對未來不確定的環(huán)境制定今天的行動策略）；2合理有效的假設(shè)將提高戰(zhàn)略咨詢的質(zhì)量和效率；3戰(zhàn)略假設(shè)水平體現(xiàn)咨詢?nèi)藛T的能力。2、戰(zhàn)略咨詢假設(shè)的特征：1具有明確的目的性；2是在一定條件下提出的（四個條件：一是理論基礎(chǔ)，二是咨詢經(jīng)驗，三是行業(yè)情況，四是企業(yè)基本情況）；3是一種推測；4貫穿于整個戰(zhàn)略咨詢過程中；5隨項目進(jìn)展而難度增大、風(fēng)險也不斷加大；6必須具有可驗證性。3、基本方法：一是窮盡假設(shè)法。2個基本要求：一是每種假設(shè)都是獨(dú)立的；二是要窮盡所有的可能性不得漏項。缺點(diǎn)是工作量

5、大。對新行業(yè)適用。二是樹枝圖假設(shè)法。是窮盡假設(shè)法的擴(kuò)展或延伸。最大優(yōu)點(diǎn)是系統(tǒng)地思考問題。三是列表排除假設(shè)法。也稱路線圖法。優(yōu)點(diǎn)是排除了無關(guān)因素干擾，減少了分析工作量。第二節(jié)：戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略診斷的目的是為了全面深入了解企業(yè)，找出企業(yè)面臨的問題，制定出有針對性的改善建議，并為找到解決方法準(zhǔn)備必要的信息。咨詢公司要在戰(zhàn)略綜合調(diào)查基礎(chǔ)上，對企業(yè)進(jìn)行外部環(huán)境分析、內(nèi)部資源及能力分析，并擬定戰(zhàn)略診斷報告。一、戰(zhàn)略綜合調(diào)查戰(zhàn)略信息的獲取是信息處理的起點(diǎn)，也是后續(xù)戰(zhàn)略決策選擇和制定的重要基礎(chǔ)。信息獲取的方法主要包括資料收集、訪談和問卷調(diào)查。1、資料收集分為客戶內(nèi)部資料收集和外部資料收集。2、資料收集的原則是：以

6、第一手資料為主，盡可能多的收集一手資料；二手資料為輔，使用二手資料時要盡量驗證資料來源的真實(shí)性和可靠性。3、資料收集中應(yīng)注意的問題：1注意資料的審核與判定；2注意對信息資料的管理3注意對資料范圍的把握4注意與客戶協(xié)調(diào)、溝通5尊重資料提供者的意見6考慮收集資料的必要性和成本二、企業(yè)外部環(huán)境分析通常從總體經(jīng)營環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析、市場和競爭環(huán)境分析三個層次進(jìn)行。(一)總體經(jīng)營環(huán)境分析1、總體環(huán)境分析包括：人口、經(jīng)濟(jì)、政治政策和法律、社會文化、技術(shù)和全球環(huán)境等6方面。題目：總體經(jīng)營環(huán)境分析包括的內(nèi)容有：（ ）。abcda 人口因素b經(jīng)濟(jì)因素c政治、政策和法律因素d社會文化因素e 戰(zhàn)略群組分析因素2

7、、總體經(jīng)營環(huán)境分析方法pest分析框架法pest分別代表四類影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的因素的英文首字母：p (political)代表政治環(huán)境、e(economical)代表經(jīng)濟(jì)環(huán)境、s(social)代表社會環(huán)境、t(technological)代表技術(shù)環(huán)境。題目：總體經(jīng)營環(huán)境分析方法pest分析框架法中經(jīng)濟(jì)環(huán)境包括：（）。bcdea收入差距b金融系統(tǒng)和資本市場發(fā)展?fàn)顩rc財政和貨幣政策d通貨膨脹情況e可支配收入水平(二)行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析是指對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)所處行業(yè)的行業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)內(nèi)企業(yè)的行為方式、行業(yè)平均績效水平、行業(yè)競爭程度和利潤潛力等進(jìn)行分析的過程。行業(yè)環(huán)境對身處其中的企業(yè)影響遠(yuǎn)大于總體環(huán)

8、境影響。1、行業(yè)環(huán)境分析包括行業(yè)的確定、行業(yè)歷史和發(fā)展趨勢分析、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析、行業(yè)內(nèi)企業(yè)行為分析及行業(yè)關(guān)鍵成功因素等5個方面的分析內(nèi)容。（行業(yè)的確定是行業(yè)環(huán)境分析的首要內(nèi)容，也是戰(zhàn)略咨詢和戰(zhàn)略診斷的前提）2、行業(yè)環(huán)境分析的方法：scp分析和行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析2種方法。2.1 scp分析-出案例分析題重點(diǎn)是一種產(chǎn)業(yè)組織分析方法，也是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析的基本方法，主要用于對企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)環(huán)境中影響戰(zhàn)略的因素進(jìn)行靜態(tài)和動態(tài)分析。s、c、p分別代表結(jié)構(gòu)(structure)、行為(conduct)和績效(performance)。結(jié)構(gòu)是指行業(yè)結(jié)構(gòu)，以行業(yè)中的競爭者數(shù)量、產(chǎn)品的異質(zhì)性，以及進(jìn)入

9、和退出行業(yè)的成本為衡量標(biāo)準(zhǔn)。行為指行業(yè)中具體的企業(yè)活動，包括價格接受、產(chǎn)品差異化、串謀和利用市場勢力等?？冃е钙髽I(yè)的績效水平。結(jié)構(gòu)包括；需求（有替換的產(chǎn)品/產(chǎn)品的差異性/增長率/循環(huán)性）、供給（生產(chǎn)商的集中化/進(jìn)口競爭/生產(chǎn)商的多樣化/成本結(jié)構(gòu)/技術(shù)機(jī)會）、行業(yè)鏈（供應(yīng)商和用戶的討價還價的能力/信息市場和垂直市場失效）。行為包括：營銷（定價/容量/廣告促銷/產(chǎn)品研發(fā)）、容量變化（擴(kuò)張/進(jìn)入退出/合并，資產(chǎn)剝離）、垂直整合（向前向后事例/垂直合資企業(yè)/長期合同）、內(nèi)部效率（成本控制/物流/研發(fā)/組織績效）績效包括：財務(wù)（盈利性/價值創(chuàng)造）、技術(shù)進(jìn)步、人員招聘目標(biāo)2.2行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析行業(yè)關(guān)鍵

10、成功要素是在競爭中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？梢酝ㄟ^判別矩陣的方法定性識別行業(yè)關(guān)鍵成功要素。其具體操作過程是采用集中討論的形式對矩陣中每一個要素打分，一般采用兩兩比較的方式。(三)市場和競爭環(huán)境分析1、內(nèi)容：市場和競爭環(huán)境分析是外部環(huán)境分析的極為重要的環(huán)節(jié)。要按照市場分析、影響競爭的因素分析、競爭者分析等層次對客戶競爭環(huán)境進(jìn)行剖析。11市場分析。通過市場分析可以發(fā)現(xiàn)市場機(jī)遇，并識別客戶所處行業(yè)結(jié)構(gòu)的未來變化趨勢和發(fā)展方向，以評估行業(yè)吸引力和客戶在行業(yè)中的位置。2.1影響競爭的因素分析。通過對影響客戶競爭的因素，如進(jìn)入威脅、競爭威脅、替代威脅、供應(yīng)商威脅和購買者威脅等因素進(jìn)行分析，可以有效地分析客戶的競爭

11、環(huán)境和一個行業(yè)內(nèi)的基本競爭態(tài)勢。2.3競爭者分析。進(jìn)行競爭者分析，主要是將本企業(yè)與競爭對手在市場、渠道、技術(shù)、財務(wù)等各方面做對比，了解客戶與競爭對手的相對戰(zhàn)略位置。2、市場和競爭環(huán)境分析的方法2.1五種競爭力量分析模型在行業(yè)結(jié)構(gòu)中，有五種因素可能威脅客戶維持和創(chuàng)造高于正?；貓蟮哪芰Γ鼈兪牵哼M(jìn)入威脅、競爭威脅、替代威脅、供應(yīng)商威脅和購買者威脅。 (1)進(jìn)入威脅：它對在位企業(yè)的威脅程度取決于兩大因素：進(jìn)入壁壘和在位企業(yè)對新進(jìn)入者的預(yù)期反應(yīng)。 (2)競爭威脅：行業(yè)內(nèi)的競爭通過降低企業(yè)的績效威脅各企業(yè)。(3)替代威脅：替代品在降低利潤潛力方面所起的作用越來越大。其強(qiáng)度取決于三個方面因素；一是價格吸引

12、力；二是質(zhì)量性能等重要屬性滿意程度；三是轉(zhuǎn)向替代品的難度。(4)供應(yīng)商威脅：供應(yīng)商影響行業(yè)競爭者的主要策略是提高價格(以此榨取買方的贏利)，降低所提供產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。(5)購買者威脅：購買者能夠強(qiáng)行壓低價格，或要求更高的質(zhì)量或更多的服務(wù)。22競爭者(或競爭對手)分析競爭者分析是系統(tǒng)地對競爭對手進(jìn)行思考和分析。為客戶制定戰(zhàn)略要著重對競爭對手針對客戶的競爭性行動可能采取的戰(zhàn)略和反應(yīng)進(jìn)行評估，從而為客戶制定有效的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略實(shí)施保障措施。分析方面包括：1未來目標(biāo)2當(dāng)前戰(zhàn)略3想法4能力。最后反饋。三、企業(yè)內(nèi)部資源和能力分析資源、能力、競爭優(yōu)勢與戰(zhàn)略的關(guān)系：1識別企業(yè)資源，發(fā)現(xiàn)與競爭對手相比較的強(qiáng)項

13、和弱項，發(fā)現(xiàn)更佳的資源組合機(jī)會；2認(rèn)識企業(yè)的能力，認(rèn)識怎么做才能在競爭中更具效力，并將各項資源更好地融入企業(yè)的能力發(fā)展中；3正確評估企業(yè)現(xiàn)在及潛在資源和能力的獨(dú)特、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢；4選擇一個更好地利用企業(yè)資源和能力的戰(zhàn)略，以適應(yīng)外部的機(jī)會；5發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)存在的資源欠缺，繼續(xù)投入與加強(qiáng)未來競爭所需的資源。(一)現(xiàn)有及潛在資源調(diào)查分析企業(yè)資源的內(nèi)容大致可以分為三類，即有形資源、無形資源和人力資源。1有形資源。財務(wù)資源、實(shí)物資源；2無形資源。技術(shù)資源、商譽(yù)。3人力資源。2、現(xiàn)有及潛在資源調(diào)查的方法：職能法和資源法2.1職能法職能法將企業(yè)的內(nèi)部要素分成營銷職能要素、財務(wù)會計職能要素、生產(chǎn)經(jīng)營及技術(shù)職

14、能要素、人員職能要素、管理組織職能要素等五大類，每一大類還可繼續(xù)細(xì)分為諸多具體要素。1營銷職能要素；2財務(wù)會計職能要素；3生產(chǎn)經(jīng)營及技術(shù)職能要素； 4人員職能要素；5管理組織職能要素。2.2資源法資源法是確定企業(yè)的資源狀態(tài)的方法，根據(jù)企業(yè)在資源上表現(xiàn)出的優(yōu)勢和劣勢，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在資源使用上需要進(jìn)行的變革。其分析流程是：1分析現(xiàn)有資源；2分析資源的利用情況；3分析資源的應(yīng)變力；4分析資源的平衡性（主要包括三個方面的分析：(1)業(yè)務(wù)平衡分析。(2)現(xiàn)金平衡分析。(3)高級管理人員的平衡分析）。5分析戰(zhàn)略的適應(yīng)性。（二）內(nèi)部能力分析1、內(nèi)容：內(nèi)部能力包括：業(yè)務(wù)能力、管理能力、可持續(xù)發(fā)展能力等。企業(yè)的不同

15、能力可以從不同視角分析。1.1從職能視角分析：有：營銷能力、財務(wù)能力、運(yùn)營能力、人力資源能力、組織管理能力。1.2從價值鏈視角分析：企業(yè)能力分為基礎(chǔ)活動和輔助活動兩大類。(1)基礎(chǔ)活動：內(nèi)部(輸入)后勤存貨的儲存和處理；運(yùn)營將輸人品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品(或服務(wù))；外部(輸出)后勤分銷；市場營銷和銷售營銷溝通、定價和渠道管理；服務(wù)售后支持等。(2)輔助活動：技術(shù)開發(fā)；人力資源管理；企業(yè)基本結(jié)構(gòu)。1.3把企業(yè)能力分為一般能力和核心競爭能力。通常核心競爭能力表現(xiàn)為八種形式：核心技術(shù)能力；戰(zhàn)略決策能力；核心生產(chǎn)制造能力；核心市場營銷能力；組織協(xié)調(diào)能力；核心品牌形象能力；核心服務(wù)能力；響應(yīng)能力。2、內(nèi)部能力分

16、析的方法 主要有價值鏈分析法和戰(zhàn)略要素評價矩陣法。2.1價值鏈分析法價值鏈分析是戰(zhàn)略要素確定和能力分析的工具。價值鏈分析主要目的：1確認(rèn)獲得成本優(yōu)勢的機(jī)會；2有助于創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)差別化的機(jī)會。價值鏈分析的應(yīng)用流程如下：步驟1：明確客戶的價值創(chuàng)造活動。通常可分類歸納為基礎(chǔ)活動和輔助活動。步驟2：確認(rèn)客戶關(guān)鍵的價值創(chuàng)造活動。關(guān)鍵價值創(chuàng)造活動特征：1活動應(yīng)具有不同的經(jīng)濟(jì)性；2在總成本中所占比重較大或有上升趨勢；3對產(chǎn)品和服務(wù)差別化產(chǎn)生很大的潛在影響。步驟3：進(jìn)行內(nèi)部成本分析，并分配成本。一般成本驅(qū)動因素分為兩類：一是結(jié)構(gòu)成本驅(qū)動因素；二是執(zhí)行成本驅(qū)動因素，此類因素本質(zhì)上最具有操作性。步驟4：進(jìn)行內(nèi)部

17、差別化分析。步驟5：與競爭者比較。2、戰(zhàn)略要素評價矩陣法戰(zhàn)略要素評價矩陣法是企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件分析的有效方法，它可以幫助咨詢?nèi)藛T對客戶內(nèi)部各個職能領(lǐng)域的主要優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行全面綜合地評價。其具體分析步驟如下：第一步：由咨詢?nèi)藛T或者戰(zhàn)略決策者識別企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素；第二步：為每個戰(zhàn)略要素指定一個權(quán)重，以表明該要素對企業(yè)戰(zhàn)略的相對重要程度。第三步：以1、2、3、4各評價值分別代表 “主要劣勢、一般劣勢、一般優(yōu)勢、主要優(yōu)勢”第四步：將第一要素的權(quán)重與相應(yīng)的評價值的乘積相加，就可以得出企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件的優(yōu)勢與劣勢情況的綜合加權(quán)評價值。四、戰(zhàn)略診斷報告（一）戰(zhàn)略診斷報告的重要性 1確定問題和原

18、因2增加客戶信任度3衡量咨詢水平4確定咨詢內(nèi)容5確定咨詢方向6增強(qiáng)與客戶的溝通（二）戰(zhàn)略診斷報告的內(nèi)容一般戰(zhàn)略診斷報告應(yīng)包含以下三方面內(nèi)容。1、基本情況。重點(diǎn)應(yīng)該放在：1咨詢?nèi)藛T所做的工作。2咨詢?nèi)藛T首先發(fā)現(xiàn)的事實(shí)。3能帶來新發(fā)現(xiàn)的已知事實(shí)。2、現(xiàn)行戰(zhàn)略存在的主要問題及其原因。內(nèi)容主要有：1診斷的方法。2客戶存在的問題及推理的原因。3、解決問題的建議。應(yīng)包括的內(nèi)容有：1解決問題的方法及方法的正確性。2可能得到的結(jié)果。3其他應(yīng)該引起注意的地方。題目：戰(zhàn)略診斷報告的（）在很大程度上顯示了咨詢?nèi)藛T的洞察力和分析能力，表明了咨詢?nèi)藛T的業(yè)務(wù)水平。a內(nèi)容b方式c特點(diǎn)d質(zhì)量d第三節(jié)：戰(zhàn)略制定一、戰(zhàn)略綜合分析

19、（一）綜合分析的作用：1綜合分析是對客戶內(nèi)外部環(huán)境分析的結(jié)合；2綜合分析是分析的綜合。（分析不能代替綜合，戰(zhàn)略制定是一個綜合的過程）。3綜合分析是戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)。(二)綜合分析的內(nèi)容1機(jī)會和威脅分析。2優(yōu)勢、劣勢分析優(yōu)勢、劣勢分析著眼于企業(yè)自身的實(shí)力與競爭對手的比較，而機(jī)會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。分析優(yōu)勢、劣勢要把所有的內(nèi)部因素集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進(jìn)行評估。3戰(zhàn)略匹配分析(三)綜合分析方法有swot分析矩陣、波士頓(bcg)矩陣、ge矩陣、內(nèi)外部矩陣(1em)、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(space)、大戰(zhàn)略矩陣、市場成熟度協(xié)同度矩陣、競爭態(tài)勢

20、矩陣(cpm)等。1swot分析矩陣法其核心是將內(nèi)部因素與外部因素進(jìn)行綜合考慮，匹配出合適的戰(zhàn)略方案。2、波士頓(bcg)矩陣法其主要注重多元化的企業(yè)的業(yè)務(wù)組合問題，實(shí)質(zhì)是通過業(yè)務(wù)優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金流量平衡。2.1用相對市場份額為橫坐標(biāo)，市場增長率為縱坐標(biāo)，列出四個業(yè)務(wù)組合。問題型業(yè)務(wù)(高增長、低市場份額)。處在這個領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。明星型業(yè)務(wù)(高增長、高市場份額)。這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中，并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務(wù)是

21、由問題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為企業(yè)未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。明星型業(yè)務(wù)要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，適合于采用增長戰(zhàn)略。現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(低增長、高市場份額)。處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，是企業(yè)現(xiàn)金的來源。現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持市場份額。瘦狗型業(yè)務(wù)(低增長、低市場份額)。該領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進(jìn)其績效。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。2.2分析步驟：評價各

22、項業(yè)務(wù)的前景。bcg用“市場增長率”指標(biāo)表示發(fā)展前景。評價各項業(yè)務(wù)的競爭地位。bcg用“相對市場份額”指標(biāo)表示競爭力。標(biāo)明各項業(yè)務(wù)在bcg矩陣圖上的位置。確定縱坐標(biāo)“市場增長率”的標(biāo)準(zhǔn)線，將“市場增長率”劃分為高、低兩個區(qū)域。確定橫坐標(biāo)“相對市場份額”的標(biāo)準(zhǔn)線，將“相對市場份額”劃分為高、低兩個區(qū)域。題目：處在這個領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小，這是以下那種業(yè)務(wù)類型：（）。a瘦狗型業(yè)務(wù)b明星型業(yè)務(wù)c問題型業(yè)務(wù)d現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)c3ge矩陣法(又稱九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣)3.1ge矩陣是為了克服bcg矩陣缺點(diǎn)而開發(fā)出來的。最大的改善就在于用了

23、更多的指標(biāo)衡量兩個維度。用縱坐標(biāo)表示產(chǎn)業(yè)吸引力，用橫坐標(biāo)競爭力。同時增加中間等級。按市場吸引力和業(yè)務(wù)自身實(shí)力兩個維度評估現(xiàn)有業(yè)務(wù)(或事業(yè)單位)。每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據(jù)不同情況確定評價指標(biāo)。繪制ge矩陣圖，需要找出外部(行業(yè)吸引力)和內(nèi)部(企業(yè)競爭力)因素，然后對各因素加權(quán)，得出衡量內(nèi)部因素和市場吸引力外部因素的標(biāo)準(zhǔn)。3.2分析步驟：定義各因素。估測內(nèi)部因素和外部因素的影響。對外部因素和內(nèi)部因素的重要性進(jìn)行估測入得出衡量實(shí)力和吸引力的簡易標(biāo)準(zhǔn)。將該戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)在ge矩陣上。對矩陣進(jìn)行解釋。4內(nèi)外部矩陣(1em)法內(nèi)外部矩陣(1em)是由通用

24、電氣公司的業(yè)務(wù)檢查矩陣發(fā)展而來的。內(nèi)外部矩陣用9個方格表示企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的競爭地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析及競爭戰(zhàn)略研究。em基于兩個量值，即ife(內(nèi)部因素評價矩陣)加權(quán)總分作為x軸以及efe(外部因素評價矩陣)加權(quán)總分作為y軸。內(nèi)外部矩陣的九個格子被分成三個區(qū)間，分別代表了不同的戰(zhàn)略含義。(1)124格稱作增長和建立區(qū)間，落入該區(qū)間的業(yè)務(wù)單元應(yīng)采取加強(qiáng)型和一體化戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)盡可能將其業(yè)務(wù)落在第1格及其附近。(2)357格稱作保持區(qū)間，應(yīng)采取深入穩(wěn)步發(fā)展戰(zhàn)略。(3)689格稱作收獲或剝離區(qū)間，該區(qū)間中的業(yè)務(wù)應(yīng)該被清算和剝離。5戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(space)法5.1戰(zhàn)略地位與行動評價

25、矩陣(space)是一種較為復(fù)雜的戰(zhàn)略匹配方法。該矩陣采用兩個內(nèi)部維度財務(wù)優(yōu)勢(fs)與競爭優(yōu)勢(ca)，和兩個外部維度環(huán)境穩(wěn)定性 (es)與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(is)進(jìn)行戰(zhàn)略匹配分析。其中財務(wù)優(yōu)勢(fs)和環(huán)境穩(wěn)定性(es) 構(gòu)成縱坐標(biāo)；競爭優(yōu)勢(ca)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(1s)構(gòu)成橫坐標(biāo)，將企業(yè)的戰(zhàn)略地位劃分為進(jìn)取、保守、防御和競爭等四個象限。（1）進(jìn)取象限?？蛇x擇的戰(zhàn)略有多元化經(jīng)營、一體化經(jīng)營、新產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透等。(2)保守象限：可選擇的戰(zhàn)略有市場開發(fā)、市場滲透、集中化多元經(jīng)營等。(3)防御象限：可選擇的戰(zhàn)略有緊縮、剝離、清算一部分業(yè)務(wù)等。(4)競爭象限可選擇的戰(zhàn)略有一體化、市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)等。5.

26、2建立戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(space)的步驟：(1)分別選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢(fs)、競爭優(yōu)勢(ca)、環(huán)境穩(wěn)定性(es)、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的一組變量，根據(jù)企業(yè)的不同，其軸線可代表不同的變量組合，并確定組內(nèi)變量的權(quán)重；(2)給選定變量一定的評分；(3)求出各數(shù)軸所有變量的加權(quán)平均分值；(4)將x軸和y軸上的分值分別相加，得到x和y的值，其交點(diǎn)和原點(diǎn)連接形成一個向量；(5)根據(jù)向量所在的象限確定企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型。題目：在戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(space)法中，表示企業(yè)處于較危險的位置，應(yīng)小心防御外部威脅，并盡快克服內(nèi)部的劣勢?？蛇x擇的戰(zhàn)略有緊縮、剝離、清算一部分業(yè)務(wù)等，屬于哪個象限：（）。a保守象

27、限b防御象限c競爭象限d進(jìn)取象限答案：（b）二、戰(zhàn)略構(gòu)想(一)愿景分析愿景是可以在一個特定時期內(nèi)實(shí)現(xiàn)的一種承諾。愿景的意義：(1)愿景能夠指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展(2)愿景描述一個鼓舞人心的事實(shí)（3）為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)。3愿景分解愿景分解是銜接文化與戰(zhàn)略的過渡性步驟，是將文化戰(zhàn)略實(shí)施以及將戰(zhàn)略植根于企業(yè)文化的思維模式的體現(xiàn)。 (1)愿景的定性分解(2)愿景的定量分解(二)確定使命1企業(yè)使命的含義。企業(yè)使命體現(xiàn)了企業(yè)總的發(fā)展方向、企業(yè)的長期目標(biāo)和企業(yè)行為活動的總原則。企業(yè)使命包含四個主要要素：企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)宗旨、企業(yè)形象、企業(yè)社會責(zé)任。2確定使命的作用：(1)決定企業(yè)發(fā)展方向，揭示自身的長期發(fā)展愿景

28、；(2)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的前提；(3)是企業(yè)戰(zhàn)略方案制定與選擇的依據(jù)；(4)是企業(yè)分配資源的基礎(chǔ)。題目：企業(yè)使命的使命包括四個要素，它們是：（）。a企業(yè)哲學(xué)b企業(yè)宗旨c企業(yè)形象d企業(yè)社會責(zé)任e企業(yè)文化abcd3決定企業(yè)使命的因素及其對企業(yè)使命的影響決定企業(yè)使命的因素包括外部因素和內(nèi)部因素。其中外部因素有政府、社區(qū)、社會公眾、供應(yīng)商、顧客、競爭者和其他利益相關(guān)機(jī)構(gòu)(如金融機(jī)構(gòu))等；內(nèi)部因素有股東、董事會、管理層和員工等。(三)確定業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍1確定企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍的主要考慮因素： (1)公司的初始戰(zhàn)略(2)產(chǎn)品多元化的發(fā)展方向(3)產(chǎn)品市場的變化（將面對三種選擇：維持原有產(chǎn)品的技術(shù)設(shè)備和生產(chǎn)工

29、藝等基本不變，發(fā)展相關(guān)產(chǎn)品；對原有產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)改造，提高其質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、提高其規(guī)格、檔次；徹底改造原有的技術(shù)設(shè)備，停止原來產(chǎn)品的生產(chǎn)，開辟新的經(jīng)營領(lǐng)域）(4)政治、經(jīng)濟(jì)形勢變化。3確定企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的原則 (1)集中優(yōu)勢的原則；(2)相對穩(wěn)定的原則。(3)合理性的原則(四)選擇成長方式一般有四種成長方式可供企業(yè)選擇，1集中型或密集型成長方式；2一體化成長方式；3多元化成長方式，4聯(lián)盟方式。1集中型或密集型成長方式集中型或密集型成長方式即在企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ふ野l(fā)展機(jī)會。有三種途徑可以實(shí)現(xiàn)密集型成長，即市場滲透戰(zhàn)略(設(shè)法在現(xiàn)有市場上增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額)，市場開發(fā)戰(zhàn)略(為企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品尋找新市場)，以

30、及產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略(開發(fā)新產(chǎn)品)。2一體化成長方式。即建立或并購與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)，包括縱向一體化戰(zhàn)略（又可分為：前向一體化、后化一體化）和橫向一體化。3多元化成長方式。即在尋找與企業(yè)目前業(yè)務(wù)范圍無關(guān)的富有吸引力的新業(yè)務(wù)。多元化成長戰(zhàn)略包括同心多元化(開發(fā)與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品線的技術(shù)或營銷有協(xié)同關(guān)系的新產(chǎn)品)，水平多元化(研究開發(fā)能滿足現(xiàn)有顧客需要的新產(chǎn)品)，以及集團(tuán)多元化(開發(fā)與企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品和市場都毫無關(guān)系的新業(yè)務(wù))。4聯(lián)盟成長方式。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以采取股權(quán)聯(lián)盟、非股權(quán)聯(lián)盟和合資企業(yè)等三種方式。 (五)戰(zhàn)略規(guī)劃方案戰(zhàn)略規(guī)劃方案應(yīng)對企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略(職能戰(zhàn)略視咨詢合同需要而定)進(jìn)行

31、詳細(xì)闡述。1企業(yè)層總體戰(zhàn)略(1)企業(yè)總體發(fā)展態(tài)勢企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須與動態(tài)的外部環(huán)境(包括宏觀總體環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境) 保持協(xié)調(diào)，要把握發(fā)展速度、時機(jī)的選擇，體現(xiàn)在總體發(fā)展態(tài)勢上就是進(jìn)、退，還是守的問題。企業(yè)層面有四種戰(zhàn)略：穩(wěn)定性戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略：增長戰(zhàn)略是指使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略：收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的戰(zhàn)略。它是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略，一般只是短期實(shí)行。組合戰(zhàn)略：組合戰(zhàn)略是同時實(shí)行兩種或兩種以上的戰(zhàn)略。較大型的企業(yè)比較多地采用組合戰(zhàn)略。題目：企業(yè)比較多地采用組合戰(zhàn)略的企業(yè)類型是：（）。a小企業(yè)b中型企業(yè)

32、c較大型企業(yè)d個體工商戶c(2)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層面的劃分在確定了企業(yè)發(fā)展的總體態(tài)勢后，應(yīng)對客戶所涉及的業(yè)務(wù)按照核心業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)等三個層面進(jìn)行劃分，以確定業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)和選擇不同的發(fā)展模式。(3)業(yè)務(wù)組合和資源分配咨詢?nèi)藛T要根據(jù)戰(zhàn)略綜合分析和戰(zhàn)略匹配的結(jié)果，依照戰(zhàn)略構(gòu)想階段確定的客戶的愿景和使命，以及劃分的業(yè)務(wù)層面，設(shè)計出幾種不同的業(yè)務(wù)組合發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，并為這些業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行資源分配。2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略通常咨詢?nèi)藛T可以通過企業(yè)業(yè)務(wù)的價值鏈分析、競爭者分析、標(biāo)桿分析、競爭博弈分析等分析工具和方法選擇各業(yè)務(wù)單位的可行的競爭戰(zhàn)略。各種競爭戰(zhàn)略之間最大最重要的區(qū)別可以簡單歸結(jié)為：企業(yè)的市場目標(biāo)是寬還是窄

33、，企業(yè)所追求的競爭優(yōu)勢是與低成本相關(guān)還是與產(chǎn)品差別化相關(guān)。區(qū)別最明顯的競爭戰(zhàn)略有四種：差別化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略、基于低成本的聚焦戰(zhàn)略、基于差別化的聚焦戰(zhàn)略等。(1)差別化戰(zhàn)略：尋求針對競爭對手的產(chǎn)品差別化，進(jìn)而吸引廣泛的顧客。差別化的核心是取得某種獨(dú)特性，對購買者有價值，則可以持續(xù)下去。(2)最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略：通過綜合低成本和差別化為顧客所支付的價格提供更多的價值，其目的在于使產(chǎn)品相對競爭對手的產(chǎn)品擁有最優(yōu)(最低)的成本和價格。低成本領(lǐng)導(dǎo)者的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)是總成本比競爭對手要低。(3)基于低成本的聚焦戰(zhàn)略：以某個狹窄的購買者群體為焦點(diǎn)，通過為這個小市場上的購買者提供比競爭對手成本更低的產(chǎn)

34、品或服務(wù)，以戰(zhàn)勝競爭對手。(4)基于差別化的聚焦戰(zhàn)略。3構(gòu)建戰(zhàn)略目標(biāo)體系是企業(yè)愿景和使命的展開和具體化，是企業(yè)愿景和使命的進(jìn)一步闡明和界定，也是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域展開戰(zhàn)略經(jīng)營活動所要達(dá)到的水平的具體規(guī)定。咨詢?nèi)藛T主要應(yīng)關(guān)注企業(yè)的財務(wù)和非財務(wù)目標(biāo)。4戰(zhàn)略預(yù)算在提出客戶的總體戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)體系后，咨詢?nèi)藛T還要對企業(yè)的資源進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)算，以確定企業(yè)最終能夠?qū)嵤┑膽?zhàn)略方案。5擬定備選戰(zhàn)略方案經(jīng)過上述戰(zhàn)略構(gòu)想，咨詢?nèi)藛T要為下一步的戰(zhàn)略評價和篩選擬定出幾套可行的備選戰(zhàn)略方案三、戰(zhàn)略的確定(一)戰(zhàn)略方案的評價與篩選戰(zhàn)略方案的評價與篩選是在戰(zhàn)略構(gòu)想的基礎(chǔ)上，論證戰(zhàn)略方案可能性。可供選擇的

35、戰(zhàn)略方案一般有若干種，但是，最適合企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的戰(zhàn)略方案只有一種。1戰(zhàn)略方案評價的標(biāo)準(zhǔn)：（1）適用性；(2)可接受性(3)可行性2戰(zhàn)略方案評價和篩選原則(1)整體優(yōu)勢最大化。(2)競爭優(yōu)勢最大化：競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略方案應(yīng)符合三項要求：卓越的資源、卓越的技術(shù)和卓越的位置。(3)行業(yè)優(yōu)勢最大化（由產(chǎn)品優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、市場優(yōu)勢等組成）。3戰(zhàn)略方案評價和篩選過程(二)常用工具及主要方法1定性方法在實(shí)踐中應(yīng)用較多的定性戰(zhàn)略評價和篩選方法有頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德爾菲法等。德爾菲法是一種群體決策評價工具，可以應(yīng)用此方法對備選戰(zhàn)略方案進(jìn)行主觀評估和篩選。2定量工具定量化戰(zhàn)略計劃矩陣(qsp

36、m)技術(shù)的實(shí)用方法。建立qspm的步驟：tas=權(quán)重x吸引力xas 四、戰(zhàn)略措施包括；組織、技術(shù)、市場營銷、管控系統(tǒng)、人力資源和財務(wù)保證6個。4.1組織保證措施戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。企業(yè)要有效地運(yùn)營必須將戰(zhàn)略與組織相聯(lián)系。組織的設(shè)計在很大程度上是企業(yè)的戰(zhàn)略意圖在組織結(jié)構(gòu)上的反映。戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系基本上是受產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展制約的。組織調(diào)整的內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。一般包括；1把戰(zhàn)略中規(guī)定的業(yè)務(wù)活動組織好；2把企業(yè)綜合管理職能劃分好。組織與戰(zhàn)略匹配的原則4.2技術(shù)保證措施一般講，技術(shù)對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的保證包括三個內(nèi)容，一是新產(chǎn)品開發(fā)；二是老產(chǎn)品的技術(shù)改進(jìn)；三是

37、生產(chǎn)規(guī)模的技術(shù)改造。4.3市場營銷保證措施4.4管控系統(tǒng)保證措施4.5人力資源保證措施4.6財務(wù)保證措施企業(yè)戰(zhàn)略離開財務(wù)保證是沒有意義的。財務(wù)保證措施主要內(nèi)容有：1資本或資金的籌集。2投資運(yùn)作。財務(wù)項目落實(shí)的要求包括：1財務(wù)項目的名稱和預(yù)期完成時間。2財務(wù)項目發(fā)揮作用的時間和預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效果。3完成財務(wù)項目組織方式的意向。4財務(wù)項目對關(guān)鍵人才需求解決意向。5財務(wù)項目對資金需求及其解決意向等。第四節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施指導(dǎo)戰(zhàn)略一般是企業(yè)未來5年左右的發(fā)展構(gòu)想。構(gòu)想的實(shí)現(xiàn)需要一步一步、連續(xù)不斷地努力。戰(zhàn)略實(shí)施至少應(yīng)關(guān)注以下幾個問題。一、戰(zhàn)略目標(biāo)分解(一)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的含義戰(zhàn)略目標(biāo)作為一種總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)和總要求

38、，可以分解成一些具體目標(biāo)、具體任務(wù)和具體要求。這種分解既可以在空間上把總目標(biāo)分解成一個方面又一個方面的具體目標(biāo)和具體任務(wù)，又可以在時間上把長期目標(biāo)分解成一個階段又一個階段的具體目標(biāo)和具體任務(wù)。(二)戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法在構(gòu)建了客戶的戰(zhàn)略目標(biāo)體系后，在戰(zhàn)略實(shí)施階段還需要協(xié)助客戶將公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解?？梢赃\(yùn)用平衡計分卡，它是一種戰(zhàn)略績效管理方法，它將企業(yè)的成功關(guān)鍵因素、績效指標(biāo)企業(yè)目標(biāo)同企業(yè)長期的愿景關(guān)聯(lián)起來，提供一個綜合性的績效管理框架。平衡計分卡不僅僅是一種業(yè)績計量和評價工具，還是一個以戰(zhàn)略績效為導(dǎo)向的管理系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的組成部分，是了解戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績考核管理的手段。按平衡記分卡的要求，把戰(zhàn)略目標(biāo)分解為四個方面：1財務(wù)目標(biāo)?？傮w財務(wù)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)是衡量戰(zhàn)略目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。2客戶目標(biāo)。關(guān)鍵在于明確現(xiàn)有客戶群體和潛在客戶群體。提高客戶對產(chǎn)品的滿意率和市場占有率是企業(yè)實(shí)現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)的主要途徑。3內(nèi)部管理目標(biāo)。4學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo)。這是企業(yè)實(shí)現(xiàn)上述三項目標(biāo)和取得良好績效的推動力量。題目：（）是否實(shí)現(xiàn)是衡量戰(zhàn)略目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。ba學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo)b總體財務(wù)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)c客戶目標(biāo)d內(nèi)部管理目標(biāo)(三)運(yùn)用平衡計分卡進(jìn)行戰(zhàn)略分解平衡計分卡的四項基本功能：1澄清并和轉(zhuǎn)化公司的愿景與戰(zhàn)略；2強(qiáng)調(diào)內(nèi)部溝通效果