2483614303物業(yè)服務(wù)“管作分離”模式的探索與實踐

1、物業(yè)服務(wù)“管作分離”模式的探索與實踐【發(fā)布日期】2012-2-27 【作者】張一民 【來源】中國物業(yè)管理2012年第1期上?？迫鹞飿I(yè)管理發(fā)展有限公司（以下簡稱“科瑞物業(yè)”）自2006年開始實行管理層與作業(yè)層分離的物業(yè)服務(wù)運作模式以來，已經(jīng)歷了五年的探索和實踐路程。2008年7月，科瑞物業(yè)向中國物業(yè)管理協(xié)會行業(yè)發(fā)展研究中心申報了“管作分離”模式下的物業(yè)服務(wù)企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)研究課題。2010年年底，科瑞物業(yè)完成了包括適用于住宅和辦公樓（非居）兩大類業(yè)態(tài)在內(nèi)的科瑞物業(yè)管理運作規(guī)范。2012年1月18日是科瑞物業(yè)的十周年紀(jì)念日，在組織紀(jì)念活動之際，科瑞物業(yè)對科瑞物業(yè)管理運作規(guī)范作進(jìn)一步的修改，形成了物業(yè)服

2、務(wù)“管作分離”模式的探索與實踐的研究報告。個中觀點和看法僅僅是本課題研究階段性的理性歸納，供與業(yè)內(nèi)同行和有興趣的專業(yè)人士一起探討和論證。 模式分析物業(yè)管理“管作合一”模式的形成和現(xiàn)狀眾所周知，我國最早引入物業(yè)管理概念的城市是深圳。八十年代初，深圳處于改革開放的前沿，特區(qū)建設(shè)初見成效，一大批新建的商品住宅和商業(yè)設(shè)施拔地而起。當(dāng)時的深圳，社會結(jié)構(gòu)初建、人員來自各地、行業(yè)均處起步、社會分工淺顯、治安矛盾突出、一大批新型商品房建筑崛起。針對這種情況，深圳物業(yè)管理探索者選擇了引入國際物業(yè)管理理念，將一個住宅區(qū)域封閉起來，直接招募秩序維護(hù)、保潔、綠化、工程等各類人員，進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)并組織服務(wù)，使每個住宅區(qū)域

3、形成一個獨立的管理系統(tǒng)，全面承擔(dān)起該區(qū)域的社區(qū)文化、建筑維護(hù)和服務(wù)業(yè)主的職能，這為當(dāng)時深圳的社會和諧與城市管理作出了極大的貢獻(xiàn)。譬如深圳90年代有一個處于市郊的小區(qū)，10多萬平方米小高層商品房建筑，當(dāng)時的樓價只有3000多元每平方米，而物業(yè)管理費為每月3元/平方米，物業(yè)服務(wù)中心共有約100名員工為該小區(qū)服務(wù)，在服務(wù)收費與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)基本相符的情況下，小區(qū)綠化蔥郁、寧靜清潔、安全和諧。可以說“管作合一”的物業(yè)管理模式對深圳的城市管理和發(fā)展以及推進(jìn)全國現(xiàn)代化城市建設(shè)和管理起到了舉足輕重的作用。由于深圳先行于其他城市十年以上，當(dāng)時形成的“管作合一”運作模式也成為全國物業(yè)服務(wù)企業(yè)的學(xué)習(xí)榜樣。后來的二十年，

4、各地的物業(yè)服務(wù)企業(yè)普遍采用通過項目管理處直接招募各類人員開展綜合管理、房屋修繕服務(wù)、設(shè)備設(shè)施維保服務(wù)、秩序維護(hù)服務(wù)、保潔服務(wù)、綠化服務(wù)等。而科瑞物業(yè)改制前的綠地物業(yè)管理公司和現(xiàn)今的科瑞物業(yè)在2005年以前也是采用這樣的運作模式。然而，多年的實踐使科瑞物業(yè)越來越感受到這種“管作合一”運作模式對服務(wù)收費標(biāo)準(zhǔn)不高，經(jīng)營擬向規(guī)模化發(fā)展的企業(yè)有著許多局限，特別是龐大的勞動力人群和始終不盡如人意的服務(wù)狀態(tài)給企業(yè)造成了越來越沉重的壓力，帶來了以下問題：第一，形成質(zhì)價不對等的市場環(huán)境。與改革開放下誕生的深圳不同，內(nèi)地大多數(shù)城市并不是新興的移民城市，其市場化程度普遍不高，嚴(yán)重的計劃經(jīng)濟觀念及要求高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)、低標(biāo)

5、準(zhǔn)付費的現(xiàn)實一時難以改變，發(fā)展商補貼非市場行為更是助長了業(yè)主“物業(yè)服務(wù)福利化”的非市場觀念并直接影響到物業(yè)服務(wù)日后的資金鏈，低廉的物業(yè)服務(wù)費加上低收繳率、低福利待遇使物業(yè)服務(wù)企業(yè)專業(yè)人員匱乏，專業(yè)服務(wù)能力難以提高；其次，不確定的服務(wù)邊界和模糊的服務(wù)定位使得物業(yè)服務(wù)企業(yè)不僅綜合管理難以專業(yè)，而且專項服務(wù)也無法真正專業(yè)。眾多社會矛盾和社會責(zé)任的聚集與界面不清，使得物業(yè)服務(wù)企業(yè)不得不忍辱負(fù)重，承受諸多不白之冤。第二，缺乏專業(yè)管理事務(wù)的綜合能力。在“管作合一”模式下，物業(yè)服務(wù)企業(yè)既要做管家，又要做保姆。陷于龐大的人事管理與專業(yè)培訓(xùn)事務(wù)瓶頸中而苦于應(yīng)付，不僅綜合管理服務(wù)不到位，而且專項服務(wù)的質(zhì)量也不盡人

6、意。目前大多物業(yè)項目管理處是按萬能的管理和服務(wù)機構(gòu)設(shè)置的，每個機構(gòu)都要設(shè)置客戶服務(wù)、工程維修、秩序維護(hù)服務(wù)、保潔服務(wù)、綠化養(yǎng)護(hù)、財務(wù)管理等多個部門，每個部門都有幾個或幾十個員工，都要實現(xiàn)相對應(yīng)的專業(yè)服務(wù)，這些部門的主管都應(yīng)該是該條線工作的專家，且不論他們的事業(yè)心、責(zé)任感以及所在企業(yè)的科學(xué)管理體系如何，單就各條線的專業(yè)知識和專業(yè)技能而言，都要滿足崗位理想的要求并且依靠他們?nèi)ヅ嘤?xùn)、管理每個員工，從而使得項目管理處經(jīng)理或主任必須成為萬能的人才、部門主管成為萬能的專才。事實上，在內(nèi)地由于福利待遇不高，這樣的人才和專才只是鳳毛麟角。而對于面廣量大的物業(yè)項目，任何一個環(huán)節(jié)或?qū)δ硞€員工的培訓(xùn)、管理不到位，就

7、會形成業(yè)主的投訴，導(dǎo)致各類管理問題層出不窮，也就必然導(dǎo)致社會整體期望與理想結(jié)果的差距。事實證明，由于項目管理人員無法具備專業(yè)培訓(xùn)和綜合管理的雙重職能，所以“管作合一”服務(wù)模式下的大多數(shù)內(nèi)地物業(yè)服務(wù)企業(yè)就難以真正履行好綜合管理與專項服務(wù)的雙重職能。第三，作業(yè)人員難以成為作業(yè)能手。由于每個項目的諸多作業(yè)事務(wù)，項目管理處都要配合公司從招人到崗位培訓(xùn)、崗位作業(yè)安排到日常的監(jiān)督等，使得管理人員無法從大量繁雜的具體事務(wù)中解脫出來，在提高項目整體管理水平和資產(chǎn)管理等核心業(yè)務(wù)的拓展上有所作為。而廣大作業(yè)層的員工，則由于薪資水平低，流動性極大，崗前培訓(xùn)基本無法落實，普遍存在倉促上崗后再培訓(xùn)等問題，作業(yè)水平和服務(wù)

8、質(zhì)量都難以得到保證。第四，龐大的人事管理導(dǎo)致低效率運行。按照“管作合一”的模式，10多萬平方米的項目，物業(yè)服務(wù)企業(yè)要為項目管理處直接招募各類管理和作業(yè)人員近百人。那么一個管理數(shù)百萬平方米項目的物業(yè)服務(wù)企業(yè)就要管理數(shù)千人的隊伍，而管理幾千萬平方米項目就要面對萬余員工。龐大的人事管理事務(wù)，使人事糾紛居高不下，而作業(yè)層員工流水一樣進(jìn)出的狀況，又使物業(yè)服務(wù)企業(yè)的人事管理、培訓(xùn)成本越來越高。因此，員工素質(zhì)的整體提升始終是物業(yè)服務(wù)企業(yè)的難題。物業(yè)管理往往處于窮于應(yīng)付的狀態(tài)中，對建筑物和設(shè)施設(shè)備以及環(huán)境的預(yù)防性專業(yè)管理能力要求難以落實，企業(yè)的整體服務(wù)水平、管理質(zhì)量也難以提高。第五，物業(yè)管理成為勞動密集型行業(yè)

9、而被社會看低。這幾年，上海市文明辦牽頭對上?！按翱凇毙袠I(yè)公眾滿意度進(jìn)行一年一度的行風(fēng)測評，物業(yè)管理排名一直較為靠后，一定程度上反映了行業(yè)的尷尬處境。一個先進(jìn)理念主導(dǎo)下的物業(yè)管理行業(yè)的社會功效始終沒有發(fā)揮出來，其服務(wù)質(zhì)量處于不盡人意的境地。究其原因，占物業(yè)服務(wù)企業(yè)總?cè)藬?shù)90%以上的大量秩序維護(hù)、保潔、綠化、維修人員等作業(yè)層員工，多是剛從農(nóng)村放下鋤頭，文化水平較低、專業(yè)素質(zhì)較差的農(nóng)村進(jìn)城務(wù)工人員。顯然，這些從業(yè)者與高質(zhì)量的服務(wù)相距甚遠(yuǎn)。從現(xiàn)實角度來看，“管作合一”的模式在實際運作中已經(jīng)遇到了很多物業(yè)服務(wù)企業(yè)自身不能解決的問題。事實上，國外或境外的物業(yè)服務(wù)企業(yè)大多采取“管作分離”模式。在市場化程度較

10、高的地區(qū)，管理規(guī)模較大的物業(yè)服務(wù)企業(yè)將擯棄單一的“管作合一”運作模式，實行“管作分離”模式的變革，走大多數(shù)發(fā)達(dá)國家和地區(qū)普遍采取的專業(yè)化、社會化、市場化道路，使自己成為物業(yè)專項服務(wù)的組織者、集約者、協(xié)調(diào)者和監(jiān)管者。物業(yè)管理“管作分離”模式的出現(xiàn)與趨勢改革開放30年來，中國發(fā)生了翻天覆地的變化，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大調(diào)整，新興產(chǎn)業(yè)崛起，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)更新，服務(wù)業(yè)更是如雨后春筍，服務(wù)社會化、專業(yè)細(xì)分已經(jīng)成為一種趨勢，政府和行業(yè)管理也日趨形成完善的管理格局。譬如上海就已經(jīng)形成2000多家保潔服務(wù)專業(yè)公司，電梯維護(hù)、綠化養(yǎng)護(hù)、秩序維護(hù)公司等一定的專業(yè)行業(yè)規(guī)?；蛘谛纬蓪I(yè)化行業(yè)，各專業(yè)服務(wù)機構(gòu)已經(jīng)開始承擔(dān)物業(yè)服務(wù)

11、企業(yè)的各類專項服務(wù)，市場化的物業(yè)專項服務(wù)細(xì)分格局已經(jīng)開始形成。從現(xiàn)實角度說，按照“管作合一”的模式在實際的運作中已經(jīng)遇到了很多物業(yè)企業(yè)不能自身解決的問題。筆者所在企業(yè)接管的上海靜安區(qū)大型高檔社區(qū)，管理面積達(dá)27萬平方米，先前開發(fā)商委托的某物業(yè)公司因種種原因無法維持小區(qū)和諧而主動退出。我們從確定接手到完全接管，過渡時間只有八天。僅按合同約定的140名年輕專業(yè)的秩序維護(hù)人選就會讓任何按照常規(guī)模式運作的物業(yè)企業(yè)束手無策。但我們將這項工作發(fā)包給了一家秩序維護(hù)公司，對方在郊區(qū)設(shè)有集中的秩序維護(hù)生活基地，并用大巴接送秩序維護(hù)上下班?，F(xiàn)在，每天早上，該公司利用大巴車將幾個小區(qū)的秩序維護(hù)集中一輛車送來，派駐該

12、小區(qū)的30多人下車列隊，一路走過各個值班崗位，完成交接班手續(xù)，當(dāng)隊伍走出小區(qū)時，已經(jīng)是30多個下班的秩序維護(hù)了，幾個小區(qū)兜一圈，大巴載著下班的員工到基地休息、培訓(xùn)、娛樂！這樣的舉措，是任何一家物業(yè)公司和物業(yè)項目都無法獨立去做的，也無法單獨承受這樣的運行成本！只有規(guī)?；?、集約化的專業(yè)秩序維護(hù)公司能做到。所以說，作業(yè)層的專業(yè)化運作已經(jīng)出現(xiàn)并且必將成為一種趨勢。事實上，國外或境外的物業(yè)服務(wù)企業(yè)管理模式大多是采取“管作分離”的。比如在臺灣，秩序維護(hù)公司、保潔公司、綠化公司、機電維護(hù)公司非常健全，物業(yè)的具體服務(wù)事務(wù)都由這些專業(yè)公司去落實，而物業(yè)服務(wù)企業(yè)就是受業(yè)主委托去監(jiān)督這些專業(yè)服務(wù)企業(yè)按合同約定履行職

13、責(zé)，去代業(yè)主履行相應(yīng)的義務(wù)。由此可見，在市場化程度較高的地區(qū)，管理規(guī)模較大的物業(yè)服務(wù)企業(yè)擯棄單一“管作合一”運作模式，實行“管作分離”模式的變革，走大多數(shù)發(fā)達(dá)國家和地區(qū)普遍采取的專業(yè)化、社會化、市場化道路，使自己成為物業(yè)專項服務(wù)的組織者、集約者、協(xié)調(diào)者和監(jiān)管者，應(yīng)該是行業(yè)的發(fā)展方向。物業(yè)企業(yè)管理服務(wù)應(yīng)定位于“專業(yè)管家”按照物業(yè)服務(wù)企業(yè)成為物業(yè)專項服務(wù)組織者、集約者、協(xié)調(diào)者和監(jiān)管者的想法，發(fā)現(xiàn)一個很有趣的現(xiàn)實例子：無論是在過去中國的地主莊園還是在世界各國的貴族城堡，都會有一個人物管理著莊園或城堡的大小事務(wù)“管家”，他們幾乎都不是主人的直系親屬或根本沒有親戚關(guān)系，但卻代表主人管理著莊園、城堡中的一

14、切事務(wù)，主人對管家非常信任，管家的地位僅次于主人；管家自己幾乎不干體力活，只是安排、指揮、監(jiān)督廚子、保姆、護(hù)園等干好規(guī)定的活，在此基礎(chǔ)上，管家能得到一份豐厚的薪水。按照“管作分離”的物業(yè)管理模式，物業(yè)服務(wù)企業(yè)就好比舊時莊園內(nèi)的“管家”。“管家”是專業(yè)的、權(quán)威的，他有能力為主人打理一切，主人信任地把具體家務(wù)都全權(quán)委托給了“管家”，“管家”就好比是物業(yè)管理項目的管理層，再由“管家”去聘請保姆、廚師、園藝工人、護(hù)園、維修工、清潔工等作業(yè)工人來承擔(dān)這些專項服務(wù)的作業(yè)，而這些保姆、廚師、護(hù)園等就好比是物業(yè)管理項目的作業(yè)層，作業(yè)層的事務(wù)是交給有專業(yè)服務(wù)基礎(chǔ)的人或機構(gòu)來實施的。由此，從理論上說物業(yè)服務(wù)企業(yè)應(yīng)

15、該是物業(yè)服務(wù)供應(yīng)鏈（圖1）中的服務(wù)集成商，擔(dān)任專業(yè)管家角色。物業(yè)專項服務(wù)企業(yè)應(yīng)該是物業(yè)服務(wù)供應(yīng)鏈中的專項服務(wù)供方，擔(dān)任專業(yè)保姆角色。理性探索 科瑞物業(yè)從2006年開始 “管作分離”模式的變革，在公司所屬的大型社區(qū)居住物業(yè)項目和各類辦公樓等非居物業(yè)項目中，將物業(yè)管理基本業(yè)務(wù)中的綜合管理與其他專項服務(wù)如秩序維護(hù)、保潔服務(wù)、綠化養(yǎng)護(hù)、工程維保等相分離，物業(yè)服務(wù)企業(yè)擔(dān)綱起專業(yè)管家的角色，重點負(fù)責(zé)物業(yè)綜合管理業(yè)務(wù)，其他物業(yè)專項服務(wù)請社會上專業(yè)能力更強、服務(wù)品質(zhì)更好的專業(yè)公司負(fù)責(zé)。在這種模式下，物業(yè)管理公司主營物業(yè)項目的承接和綜合管理，同時擔(dān)當(dāng)專項服務(wù)集成商的角色；物業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為偏重于供方管理、

16、運作督導(dǎo)與品質(zhì)監(jiān)管；項目管理處的組織結(jié)構(gòu)則偏重于業(yè)戶服務(wù)與服務(wù)過程控制。在服務(wù)過程中，公司著重于通過供方管理、運作督導(dǎo)和品質(zhì)監(jiān)管，確保公司對物業(yè)管理委托人的服務(wù)承諾和更高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)得以實現(xiàn)。首先，供方管理?？迫鹞飿I(yè)以服務(wù)采購的形式在各物業(yè)項目中逐步將保潔、秩序維護(hù)、綠化等專項服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)包給了物業(yè)專項服務(wù)的專業(yè)公司，這些專業(yè)公司就是服務(wù)供方。開始，社會上主營物業(yè)設(shè)備設(shè)施維修保養(yǎng)的專業(yè)公司幾乎沒有，公司就投資組建了專業(yè)的設(shè)備設(shè)施維護(hù)公司，配備強電、弱電、暖通、電梯、建筑等各類專業(yè)的工程技術(shù)人員，使各類物業(yè)項目的日常運行維護(hù)和專業(yè)維修保養(yǎng)及應(yīng)急處理都有了技術(shù)服務(wù)保障，由于該專業(yè)公司的規(guī)模效應(yīng)和集約化運

17、作，運行成本較“管作合一”模式下管理處分兵作戰(zhàn)大大降低。參照這種模式，公司規(guī)定所有新承接的各類物業(yè)管理項目均必須將設(shè)備設(shè)施維保、秩序維護(hù)、保潔、綠化等專項服務(wù)實行服務(wù)采購，原有的管理項目也逐步按條線實行服務(wù)采購。公司研究制訂供方管理流程設(shè)計（圖2），規(guī)定專項服務(wù)的采購首先要選擇好服務(wù)供方，經(jīng)過嚴(yán)格的預(yù)先評審和招投標(biāo)程序，確定服務(wù)采購合同，然后在服務(wù)實施過程中強化運作督導(dǎo)和持續(xù)質(zhì)量評價，使服務(wù)供方的專項服務(wù)始終處于受控狀態(tài)之中。 實行服務(wù)采購后，公司的成本分析與預(yù)算控制就簡單化了。公司按照服務(wù)供方管理流程注重對服務(wù)供方實行科學(xué)管理，重點把好“三關(guān)”，一是入門關(guān)，規(guī)定報名或推薦的服務(wù)供方必須符合入

18、圍五項原則與兩項先決條件，公司從有同類物業(yè)項目、同類專項服務(wù)經(jīng)驗，并能達(dá)到或超過專項服務(wù)所應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)供方中優(yōu)先擇用企業(yè)誠信度高的、與科瑞物業(yè)簽訂服務(wù)合作誠信、廉潔協(xié)議的服務(wù)供方作為候選人；二是合同關(guān)，公司主管部門每年發(fā)布專項服務(wù)采購的市場指導(dǎo)價，招標(biāo)項目管理處嚴(yán)格按照市場法則和公司服務(wù)供方招標(biāo)規(guī)程進(jìn)行招投標(biāo)程序，在符合入門條件和已合作成功的對象中確定合作伙伴，經(jīng)過嚴(yán)格評審程序后簽訂規(guī)范合同；三是評價關(guān)，公司制訂完整的運作規(guī)范，每月、每季對服務(wù)供方進(jìn)行質(zhì)量評價，每年對服務(wù)供方進(jìn)行年度資質(zhì)評審，將實踐證明合作成功的服務(wù)供方評定為合格供方，頒發(fā)科瑞年度供方資格證書，以此形式讓業(yè)主歡迎的服務(wù)供

19、方成為公司的合格服務(wù)供方和長期合作伙伴，確保公司物業(yè)服務(wù)質(zhì)量符合行業(yè)規(guī)范與合同要求。其次，運作督導(dǎo)。實行“管作分離”模式后的物業(yè)管理公司會面臨如何設(shè)計或選用適合新情況的企業(yè)對項目的運作管理問題，科瑞物業(yè)在四年的探索與實踐中已經(jīng)找到了比較適合自己的運作管理模式。公司將原來的物業(yè)管理部改為物業(yè)運作部，對所屬分子公司及其項目管理處實行“區(qū)域聯(lián)絡(luò)專業(yè)支持”的運作管理體制，各項目管理處原專業(yè)條線主管改為條線督導(dǎo)。物業(yè)運作部與項目管理處按實際運作和支持、監(jiān)管等不同職責(zé)共同完成對物業(yè)項目的服務(wù)運行管理。公司研究制訂運作督導(dǎo)流程設(shè)計（圖3），對在管物業(yè)項目給予管理服務(wù)、專業(yè)支持、關(guān)系協(xié)調(diào)、監(jiān)督管理，幫助項目管

20、理處按照公司的管理目標(biāo)，及時做好缺陷彌補、風(fēng)險防范、品質(zhì)提升工作。 在物業(yè)運作過程控制中，公司制定物業(yè)運作管理辦法和分子公司管理辦法，職能部門及時了解各分子公司、項目管理處物業(yè)管理服務(wù)的運行狀態(tài)，掌握第一手信息，作出客觀評價；對有悖于服務(wù)理念、影響品牌聲譽的事件組織服務(wù)缺陷彌補和質(zhì)量問題預(yù)防，確保服務(wù)品質(zhì)的穩(wěn)步提升。同時跟蹤分子公司、項目管理處年度管理目標(biāo)對策措施及進(jìn)展情況，協(xié)助和督促分子公司、項目管理處解決實現(xiàn)管理目標(biāo)的障礙，保障公司整體年度關(guān)鍵績效指標(biāo)的實現(xiàn)。最后，品質(zhì)監(jiān)管。實行“管作分離”模式后還有一個令業(yè)主擔(dān)心的問題，就是物業(yè)管理公司把專項服務(wù)業(yè)務(wù)都分包出去了，會不會造成成本增加、責(zé)任

21、轉(zhuǎn)移、品質(zhì)下降？科瑞物業(yè)的回答是不會?？迫鹞飿I(yè)在過去四年的探索與實踐中，先后把年度按目標(biāo)命名為特色年、品質(zhì)年、標(biāo)準(zhǔn)年、提升年、績效年、深化年，每年都把服務(wù)品質(zhì)的持續(xù)改進(jìn)放在第一位。公司成立品質(zhì)管理部，按照“管作分離”模式的需要，形成新的“體系保障管理處自查服務(wù)供方自查公司巡查”的服務(wù)品質(zhì)保證體系。公司研究制訂品質(zhì)監(jiān)管流程設(shè)計（圖4），建立和導(dǎo)入以質(zhì)量管理體系（qms）、環(huán)境管理體系（ems）、職業(yè)健康安全管理體系（ohsms）三項管理體系（3ms）為基礎(chǔ)的評價與持續(xù)改進(jìn)模式，設(shè)計多方、多層次密切配合的質(zhì)量檢測程序，確保業(yè)戶價值體現(xiàn)、行業(yè)評價、業(yè)戶滿意度和第三方評價在行業(yè)內(nèi)持續(xù)領(lǐng)先。 在服務(wù)品質(zhì)

22、過程控制中，公司制定服務(wù)質(zhì)量檢查規(guī)程和服務(wù)質(zhì)量獎懲辦法，按照服務(wù)質(zhì)量檢查流程、住宅小區(qū)服務(wù)質(zhì)量檢查表、辦公樓服務(wù)質(zhì)量檢查表、夜間服務(wù)狀態(tài)檢查表等與服務(wù)供方一起嚴(yán)格控制服務(wù)品質(zhì)，一起營運物業(yè)服務(wù)企業(yè)專業(yè)管家的服務(wù)品牌和專項服務(wù)企業(yè)專業(yè)保姆的服務(wù)品牌。2011年，公司在2009年參加上海市質(zhì)量獎評審的基礎(chǔ)上，又參加了全國和上海的服務(wù)現(xiàn)場星級管理評定活動。期間，公司參評項目的管理處與服務(wù)供方一起，確定管理要求，進(jìn)行過程的設(shè)計、控制和實施，開展過程的評價、分析與改進(jìn)，實現(xiàn)過程保持，一舉獲得了全國五星級服務(wù)現(xiàn)場管理和上海市五星級服務(wù)現(xiàn)場管理的評審。運作實踐五年的運作實踐雖不算長，但也不算短，科瑞物業(yè)借助

23、自身管理數(shù)十個居住與非居住物業(yè)項目這樣的平臺，對物業(yè)服務(wù)企業(yè)實行“管作分離”模式的可行性與符合性進(jìn)行了實踐，并有了切身的感悟。 首先，專業(yè)管家能力明顯提升。自2006年以來，科瑞物業(yè)與眾多房屋修繕、設(shè)備維保、秩序維護(hù)、保潔、綠化等專業(yè)服務(wù)企業(yè)建立并保持了良好的合作關(guān)系，形成物業(yè)專項服務(wù)合作聯(lián)盟，服務(wù)供方隊伍、服務(wù)合同數(shù)、服務(wù)合同總額日益擴大（表1）。2011年，公司服務(wù)供方隊伍增加到55家，合同金額達(dá)到7857萬元。公司通過對服務(wù)采購管理、運作督導(dǎo)管理和品質(zhì)監(jiān)督管理的流程設(shè)計和過程控制，實踐到理論，理論再到實踐，不斷總結(jié)完善，積累了物業(yè)專項服務(wù)的集成、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)管的豐富經(jīng)驗，專業(yè)管家能力明

24、顯提升。 科瑞物業(yè)在實踐中努力嘗試將與專項服務(wù)企業(yè)的服務(wù)合作聯(lián)盟關(guān)系逐步升級為戰(zhàn)略合作聯(lián)盟關(guān)系，相信隨著物業(yè)專項服務(wù)市場的不斷成熟，專業(yè)公司行業(yè)的不斷發(fā)展，這種戰(zhàn)略合作關(guān)系必將漸行漸近?？迫鹞飿I(yè)努力與專項服務(wù)企業(yè)共同走向?qū)I(yè)化、市場化，成為各類物業(yè)專項服務(wù)的集成商，通過提供集約化的物業(yè)服務(wù)，滿足物業(yè)開發(fā)商和廣大業(yè)主全方位的物業(yè)服務(wù)需求。 其次，市場競爭能力明顯提升。物業(yè)服務(wù)企業(yè)實行“管作分離”模式后最明顯的變化是物業(yè)服務(wù)企業(yè)的員工隊伍變得精干，企業(yè)隨著市場拓展其在管項目數(shù)會逐年增加，管理層員工人數(shù)會相應(yīng)增加，但作業(yè)層員工人數(shù)卻隨著“管作分離”的深化明顯下降，最終體現(xiàn)在項目平均人數(shù)的明顯下降。我

25、們僅以科瑞物業(yè)在滬項目數(shù)與項目平均人數(shù)對比為例（圖5），2008年科瑞物業(yè)在滬項目數(shù)為24個，到2011年達(dá)到41個，由于科瑞物業(yè)從2002年起就陸續(xù)將保潔服務(wù)、綠化養(yǎng)護(hù)和電梯維護(hù)等專項事務(wù)發(fā)包給了專業(yè)公司，因而到2008年科瑞在滬項目平均人數(shù)為32人，到2011年在滬項目平均人數(shù)降至20人，下降比例為37.5。 “管作分離”模式的改革還使得企業(yè)能夠快速發(fā)展管理規(guī)模，增強企業(yè)綜合實力。截至2011年上半年，科瑞物業(yè)在滬項目41個，共502萬平方米建筑面積，若按“管作合一”的模式公司直接招募各類員工開展服務(wù)，公司員工將達(dá)到三千多人左右，而科瑞在滬包括總部人員在內(nèi)只有939人，其中581人還是一些

26、老項目沒有外包出去的秩序維護(hù)等作業(yè)人員，實際在滬的管理人員只有358人。也就是說，若真正按管作分離的模式，實際是這358人管理著500多萬平方米的物業(yè)項目，管理層員工的人均管理面積為1.5萬平方米。 如果按此人均面積推算，科瑞管理層若培養(yǎng)擴大到1000人，則就能管理1500多萬平方米物業(yè)。目前上海市物業(yè)管理6.54億平方米的在管總面積只要有50來家能管理1000多萬平方米這樣規(guī)模的企業(yè)就可以了，基本上就是上海一級資質(zhì)企業(yè)的數(shù)量。由此可以推理，如果上海市一級資質(zhì)物業(yè)服務(wù)企業(yè)的平均規(guī)模達(dá)到1000萬平方米以上，那上海物業(yè)管理行業(yè)整體的專業(yè)能力、質(zhì)量水平、集約化程度將得到顯著提高，市政府行政主管部門

27、擬調(diào)整物業(yè)服務(wù)企業(yè)數(shù)量來提高全市物業(yè)管理整體水平的期望就可能實現(xiàn)。當(dāng)這種變革真正開始后,大量的小型物業(yè)服務(wù)企業(yè)則可以轉(zhuǎn)型為物業(yè)專項服務(wù)公司，成為某一條線的服務(wù)專家,成為物業(yè)服務(wù)企業(yè)的服務(wù)供方。 專業(yè)管家與專業(yè)保姆攜手走向市場、走向?qū)I(yè)，那物業(yè)管理的市場化、專業(yè)化必將指日可待。 物業(yè)服務(wù)企業(yè)實行“管作分離”模式后還可以集中精力，專注對管理人員的培養(yǎng)，提高管理人員的整體素質(zhì)，大大增強公司的核心競爭能力?？迫鹞飿I(yè)由于堅定不移地走“管作分離”的道路，逐年增加“管作分離”的比重，公司開辦網(wǎng)絡(luò)學(xué)院，對管理人員的培訓(xùn)投入大大增加（圖6、7），儲備干部與后備干部逐年增加（圖8），這不僅保障了在管項目運作管理，

28、提升了管理能力和服務(wù)品質(zhì)，還有效促進(jìn)了公司走向市場，拓展市場項目的應(yīng)變能力。 “管作分離”模式不僅使得企業(yè)專注于管理層員工的管理，公司干部儲備和梯隊建設(shè)卓有成效，管理層員工專業(yè)素質(zhì)不斷提升、隊伍穩(wěn)定并不斷壯大；而且使得公司的服務(wù)供方隊伍不斷擴大、專業(yè)水平不斷提升。所以，當(dāng)新接項目來臨的時候，科瑞物業(yè)會在超乎常理的時間范圍內(nèi)能及時調(diào)配整套的管理層人員，并按服務(wù)采購程序確定并調(diào)遣所有專業(yè)服務(wù)供方隊伍，履行起項目全面管理服務(wù)的職責(zé)?！肮茏鞣蛛x”模式成就了科瑞市場競爭的強勁實力！再次，物業(yè)服務(wù)品質(zhì)明顯提升?？迫鹞飿I(yè)實施“管作分離”模式四年走過的歷程完全可以消除業(yè)主當(dāng)年對物業(yè)公司將專項服務(wù)外包而影響服務(wù)

29、品質(zhì)的擔(dān)心。2006年以來，科瑞物業(yè)在實施“管作分離”的同時努力從先進(jìn)物業(yè)服務(wù)企業(yè)向卓越物業(yè)服務(wù)企業(yè)進(jìn)取，公司在通過iso9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證的基礎(chǔ)上，導(dǎo)入iso14001環(huán)境管理體系和ohsas18001職業(yè)健康安全體系，運用卓越績效評分準(zhǔn)則，爭創(chuàng)上海市質(zhì)量管理獎，參加全國和上海服務(wù)現(xiàn)場星級評定，每年進(jìn)一大步，使公司的物業(yè)服務(wù)品質(zhì)持續(xù)改進(jìn)，業(yè)主滿意度得到穩(wěn)定提升。如2007年、2008年上海市物業(yè)服務(wù)公眾滿意度調(diào)查科瑞物業(yè)得分及排名（表2）所示，經(jīng)上海市房地系統(tǒng)滿意度測評，公司規(guī)范現(xiàn)場服務(wù)狀態(tài)、規(guī)范服務(wù)“窗口”，使得物業(yè)維修服務(wù)、秩序維護(hù)服務(wù)、保潔服務(wù)、設(shè)施設(shè)備運行等內(nèi)容的顧客滿意度指數(shù)

30、均高于行業(yè)平均指數(shù)，近年來科瑞物業(yè)在上海市物業(yè)服務(wù)企業(yè)業(yè)主滿意度排名始終名列前茅。上海市房管部門從2007年開始的公眾滿意度測評排名科瑞始終處于前例，平均排名在前15位，被譽為上海市金牌物業(yè)服務(wù)企業(yè)。 服務(wù)品質(zhì)的提升帶來物業(yè)業(yè)主對科瑞物業(yè)服務(wù)品質(zhì)的認(rèn)可，公司物業(yè)服務(wù)費的收繳比例也在”管作分離”模式的推廣中逐年提高（圖9）。其中，一家有著三十萬平方米，三千多戶居民，管理費只有1.50元平方米月的世紀(jì)同樂小區(qū)，其2010年物業(yè)服務(wù)費的收繳率竟然達(dá)到了99.19%。 科瑞物業(yè)在業(yè)內(nèi)和社會上的評價也逐年見好。公司在2006年被評為上海物業(yè)百強企業(yè)第三名，2007被市房地局列為“金牌服務(wù)企業(yè)”，2008

31、被評為上海市中小企業(yè)“品牌企業(yè)”和“品牌產(chǎn)品”，2009獲上海市質(zhì)量管理獎，成為上海市3000多家物業(yè)服務(wù)企業(yè)中能獲此殊榮的15家企業(yè)之一，2010年獲上海市物業(yè)管理行業(yè)誠信承諾aa級企業(yè)，2011年中國物業(yè)管理協(xié)會慶祝行業(yè)30周年首次進(jìn)行的全國物業(yè)服務(wù)企業(yè)100強評選，科瑞物業(yè)榮幸地名列第41位，名列上海第7位，同時獲上海市物業(yè)管理行業(yè)誠信承諾aaa級企業(yè)。 2006年9月公司接管的上海國際麗都城項目時，其市場房屋平均價為2.2萬元平方米，相鄰小區(qū)中凱城市之光項目市場房屋平均價為4.2萬元平方米。而2009年，國際麗都城項目市場房屋平均價升到4.8萬元平方米，鄰小區(qū)中凱城市之光項目市場房屋平

32、均價升到5萬元平方米左右。在同樣的市場環(huán)境下，房價從差距2萬元到2千元左右，國際麗都城項目的升幅之所以遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于中凱城市之光項目，科瑞物業(yè)作為專業(yè)管家的優(yōu)質(zhì)、穩(wěn)定的服務(wù)創(chuàng)造了和諧環(huán)境功不可沒。國際麗都城在科瑞物業(yè)的物業(yè)管理服務(wù)下，連年獲得所在地上海市和靜安區(qū)“情系居民的管家人”、“迎世博，靜安最美小區(qū)”、“與業(yè)主同心共建文明、共享文明”等多項表彰，業(yè)主們高興地說科瑞物業(yè)與專項服務(wù)企業(yè)完全像一家人，“管作分離”后的優(yōu)質(zhì)物業(yè)服務(wù)充分彰顯了促進(jìn)物業(yè)保值增值的功效。最后，企業(yè)經(jīng)濟效益明顯提升。很多人擔(dān)心實行“管作分離”會帶來成本上升，利潤攤薄，實際上是否一定如此呢？科瑞物業(yè)的實踐使我們感受到，專業(yè)公司在

33、承攬專項服務(wù)業(yè)務(wù)的同時，也承擔(dān)了原本由物業(yè)服務(wù)企業(yè)負(fù)責(zé)的人員招聘、錄用、培訓(xùn)、解聘、福利、薪酬、傷殘、糾紛等大量管理成本和風(fēng)險，承擔(dān)了原本由物業(yè)服務(wù)企業(yè)需要購置的設(shè)備和物料。專業(yè)公司有其社會化細(xì)分后專業(yè)服務(wù)優(yōu)勢和集約設(shè)備工具和專業(yè)人才的優(yōu)勢，同等條件下與物業(yè)服務(wù)企業(yè)相比能降低一定的綜合成本。所以，物業(yè)服務(wù)企業(yè)即使按實際該條線支出成本標(biāo)準(zhǔn)將作業(yè)事務(wù)外包后，對物業(yè)服務(wù)企業(yè)來說降低了企業(yè)總部的行政管理成本，對專業(yè)服務(wù)企業(yè)來說由于集約化運作同服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)下可節(jié)省一定的成本。當(dāng)然，由于目前中國營業(yè)稅制的政策因素，外包成本必須包含服務(wù)供方的納稅費用，實際增加了物業(yè)服務(wù)企業(yè)的負(fù)擔(dān)，所以從整體效益來看，“管作分離

34、”模式對某一個物業(yè)項目而言，并不一定能顯示出經(jīng)濟上有多少增長，可能在一定程度上還由于重復(fù)納稅造成成本有所上升。但對于企業(yè)整體而言，專業(yè)提升，輕裝上陣，企業(yè)發(fā)展加快，整體經(jīng)濟效益必然大大提高！尤其是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)每年還要面對和消化通脹加快、勞動力成本逐年高漲問題，“管作分離”后物業(yè)服務(wù)企業(yè)可以和服務(wù)供方一起來共同化解成本快速增長的困難。在過去幾年，科瑞物業(yè)的經(jīng)濟效益明顯提升的事實充分證明了這一點，包括企業(yè)實力提升（表3）、企業(yè)效益提高（表4）和企業(yè)資產(chǎn)增值（表5）。 規(guī)范先行科瑞物業(yè)過去五年對物業(yè)服務(wù)“管作分離”模式及其標(biāo)準(zhǔn)研究的最大成果是已經(jīng)初步形成了自己的一套運作規(guī)范，即科瑞物業(yè)管理運作規(guī)范

35、。本次編寫科瑞物業(yè)管理運作規(guī)范是在原科瑞物業(yè)管理大全管理篇、服務(wù)篇的基礎(chǔ)上的修改、完善和改版，是公司管理制度由職責(zé)細(xì)化層次向管理規(guī)范層次的過渡，也是公司企業(yè)制度安排真正實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理，建立并運行標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的前奏?？迫鹞飿I(yè)管理運作規(guī)范管理篇全面規(guī)范了企業(yè)本部在“管作分離”模式下各項工作的管理規(guī)范，共有68個規(guī)范，61.74萬字（示例1：服務(wù)供方管理規(guī)程）；服務(wù)篇全面規(guī)范了項目管理處在“管作分離”模式下各項工作的管理規(guī)范，共有104個規(guī)范，71.77萬字（示例2：辦公樓 工程維保服務(wù)監(jiān)管規(guī)程）；作業(yè)指導(dǎo)書全面規(guī)范了各項作業(yè)服務(wù)的內(nèi)容、要求、規(guī)范與流程，成為對外包合同簽訂與日常作業(yè)工作的督導(dǎo)的依

36、據(jù)，共有139個文件，97.79萬字（示例3住宅草坪養(yǎng)護(hù)作業(yè)指導(dǎo)書）；突發(fā)事件應(yīng)急預(yù)案明確了項目管理中所有可能出現(xiàn)的突發(fā)事件的處置規(guī)范，共有75個預(yù)案，28.78萬字（示例4：辦公樓火災(zāi)應(yīng)急處理預(yù)案）。新的科瑞物業(yè)管理運作規(guī)范是科瑞物業(yè)實行物業(yè)服務(wù)“管作分離”模式后的又一次經(jīng)驗總結(jié)和理論升華，凝聚著公司運作十年來所有管理人員從事物業(yè)管理的智慧結(jié)晶，將對提升科瑞物業(yè)的企業(yè)管理整體水平和促進(jìn)物業(yè)管理運作模式的變革起到重大的影響。課題深化科瑞物業(yè)組織“管作分離”模式課題研究已有三年多了，課題組每年每完成一項目標(biāo)，都會在慶幸課題進(jìn)展的同時，又發(fā)現(xiàn)新的目標(biāo)在前面召喚，物業(yè)服務(wù)“管作分離”模式下更深層次的

37、新問題需要我們繼續(xù)去研究，去探索與實踐。2011年初，公司制訂了科瑞物業(yè)“十二五”服務(wù)現(xiàn)代化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃綱要，決定在未來五年努力推進(jìn)科瑞物業(yè)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、運作專業(yè)化、產(chǎn)品系列化、管理系統(tǒng)化、網(wǎng)絡(luò)信息化，以實現(xiàn) “科瑞物業(yè)服務(wù)現(xiàn)代化”為戰(zhàn)略目標(biāo)，全面提升科瑞物業(yè)的管理水平和服務(wù)水平，在業(yè)內(nèi)率先與國際水平接軌。公司在未來五年將繼續(xù)堅定不移地走物業(yè)服務(wù)“管作分離”模式的道路，不斷進(jìn)行從實踐到理論、從理論到實踐的循環(huán)，更多地應(yīng)用現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)，保障公司“管作分離”模式下的物業(yè)服務(wù)持續(xù)、健康和有效運行。公司現(xiàn)有的科瑞物業(yè)管理運作規(guī)范將在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化過程中再一次升級，改版，形成包括科瑞物業(yè)三至六星級服務(wù)標(biāo)

38、準(zhǔn)在內(nèi)的新的“管作分離”模式下的科瑞物業(yè)服務(wù)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。屆時，科瑞物業(yè)的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系（圖10）將涵蓋更多的項目業(yè)態(tài)，對規(guī)范管理服務(wù)、促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展更具有符合性和可行性。目前，科瑞物業(yè)除了在編制新的科瑞物業(yè)三至六星級服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，還在研究建立和完善對服務(wù)供方的星級評定的評定標(biāo)準(zhǔn)與評價方法，以不斷深化對服務(wù)供方科學(xué)管理，使“管作分離”模式越來越成熟，越來越可行。 結(jié)論科瑞物業(yè)探索和實踐物業(yè)服務(wù)“管作分離”模式，在業(yè)內(nèi)率先推行物業(yè)服務(wù)管理層與作業(yè)層分離的運作方式，創(chuàng)新建立卓有成效的供方服務(wù)監(jiān)管體系，集聚有經(jīng)營管理能力的操盤手和專業(yè)監(jiān)管能力專家隊伍，實現(xiàn)物業(yè)專項服務(wù)的社會化，并形成切實可行的科瑞物業(yè)管理運

39、作規(guī)范。走過“管作分離”，科瑞物業(yè)深信業(yè)主對服務(wù)品質(zhì)的需求將迫使物業(yè)服務(wù)企業(yè)資源整合，走專業(yè)管家的道路；物業(yè)服務(wù)市場化進(jìn)程將帶動物業(yè)專項服務(wù)的市場化，成就優(yōu)秀的專業(yè)保姆；現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)的應(yīng)用將支持物業(yè)管理模式的不斷創(chuàng)新與變革。鑒于此，筆者認(rèn)為：第一，物業(yè)服務(wù)“管作分離”模式較“管作合一”模式更科學(xué)、更合理，更有利于促進(jìn)物業(yè)服務(wù)的專業(yè)化和市場化，符合中國物業(yè)管理行業(yè)發(fā)展的方向。第二，科瑞物業(yè)實行物業(yè)服務(wù)“管作分離”模式符合科瑞物業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，五年推行“管作分離”模式的實踐證明該模式具有可行性。同時該模式在物業(yè)管理行業(yè)中有可借鑒和可推廣的價值，是可行的物業(yè)服務(wù)運作模式。第三，物業(yè)服務(wù)企業(yè)應(yīng)結(jié)合所

40、在地物業(yè)服務(wù)質(zhì)價相符的實際情況和所管物業(yè)項目類型與規(guī)模的實際情況選擇適合自己的運作模式。特別是規(guī)模物業(yè)服務(wù)企業(yè)更應(yīng)擯棄單一的“管作合一”的運作模式，實行物業(yè)管理“管作分離”模式的變革。第四，規(guī)模物業(yè)服務(wù)企業(yè)更適合定位于專業(yè)管家，成為物業(yè)專項服務(wù)的集成商，作物業(yè)服務(wù)的組織者和協(xié)調(diào)者。物業(yè)服務(wù)企業(yè)首先要強化自身的專業(yè)管理能力和管理水平，以順應(yīng)社會化專業(yè)細(xì)分的趨勢，與物業(yè)專項服務(wù)企業(yè)優(yōu)勢互補，共同推進(jìn)物業(yè)服務(wù)的專業(yè)化和市場化。第五，建議行業(yè)行政管理部門與行業(yè)協(xié)會通過引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行物業(yè)管理運作模式的創(chuàng)新與變革，正確選擇市場定位與服務(wù)定位，尋求適合企業(yè)自我生存與發(fā)展的商業(yè)模式，由此重塑行業(yè)的社會形象，使物

41、業(yè)管理行業(yè)逐步從勞動密集型行業(yè)轉(zhuǎn)型為管理技術(shù)型行業(yè)。作者系綠地集團上海科瑞物業(yè)管理發(fā)展有限公司副董事長、總經(jīng)理下面是贈送的合同范本，不需要的可以編輯刪除！教育機構(gòu)勞動合同范本 為大家整理提供，希望對大家有一定幫助。 一、_ 培訓(xùn)學(xué)校聘請_ 籍_ (外文姓名)_ (中文姓名)先生/女士/小姐為_ 語教師，雙方本著友好合作精神，自愿簽訂本合同并保證認(rèn)真履行合同中約定的各項義務(wù)。 二、合同期自_ 年_ 月_ 日起_ 年_ 月_ 日止。 三、受聘方的工作任務(wù)(另附件1 ) 四、受聘方的薪金按小時計，全部以人民幣支付。 五、社會保險和福利： 1.聘方向受聘方提供意外保險。(另附2 ) 2.每年聘方向受聘

42、期滿的教師提供一張_ 至_ 的來回機票(金額不超過人民幣_ 元整)或教師憑機票報銷_ 元人民幣。 六、聘方的義務(wù)： 1.向受聘方介紹中國有關(guān)法律、法規(guī)和聘方有關(guān)工作制度以及有關(guān)外國專家的管理規(guī)定。 2.對受聘方提供必要的工作條件。 3.對受聘方的工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查和評估。 4.按時支付受聘方的報酬。 七、受聘方的義務(wù)： 1.遵守中國的法律、法規(guī)，不干預(yù)中國的內(nèi)部事務(wù)。 2.遵守聘方的工作制度和有關(guān)外國專家的管理規(guī)定，接受聘方的工作安排、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、檢查和評估。未經(jīng)聘方同意，不得兼任與聘方無關(guān)的其他勞務(wù)。 3.按期完成工作任務(wù)，保證工作質(zhì)量。 4.遵守中國的宗教政策，不從事與專家身份不符的活動。

43、5.遵守中國人民的道德規(guī)范和風(fēng)俗習(xí)慣。 八、合同的變更、解除和終止： 1.雙方應(yīng)信守合同，未經(jīng)雙方一致同意，任何一方不得擅自更改、解除和終止合同。 2.經(jīng)當(dāng)事人雙方協(xié)商同意后，可以變更、解除和終止合同。在未達(dá)成一致意見前，仍應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格履行合同。 3.聘放在下述條件下，有權(quán)以書面形式通知受聘方解除合同： a 、受聘方不履行合同或者履行合同義務(wù)不符合約定條件，經(jīng)聘方指出后，仍不改正的。 b 、根據(jù)醫(yī)生診斷，受聘放在病假連續(xù)30天不能恢復(fù)正常工作的。 4.受聘方在下述條件下，有權(quán)以書面形式通知聘方解除合同： a 、聘方未經(jīng)合同約定提供受聘方必要的工作條件。 b 、聘方未按時支付受聘方報酬。 九、本合同自雙方簽字之日起生效，合