打造激勵(lì)性和公平性兼?zhèn)涞匿N售激勵(lì)方案

1、打造激勵(lì)性和公平性兼?zhèn)涞匿N售激勵(lì)方案一、案例介紹和問題分析l公司是一家設(shè)備制造企業(yè)，該企業(yè)有7個(gè)銷售區(qū)域經(jīng)理，每一位區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)一個(gè)市場(chǎng)區(qū)域的銷售工作。該公司實(shí)行這樣的銷售提成方案，即年初部門主管和區(qū)域經(jīng)理共同制定出每個(gè)銷售人員的銷售目標(biāo)額，年末進(jìn)行銷售額統(tǒng)計(jì)，如果實(shí)際完成的銷售額在銷售目標(biāo)額之內(nèi)的，則按照0.4%的提成比例計(jì)提；而對(duì)于超出銷售目標(biāo)額的部分則設(shè)置銷售目標(biāo)超額完成獎(jiǎng)，超額目標(biāo)獎(jiǎng)的計(jì)算方法是：超額部分在10%以內(nèi)，超額部分計(jì)提0.6%；超額10%到20%，超額部分計(jì)提0.8%；超額20%到30%，超額部分計(jì)提1.0%；超額30%到40%，超額部分計(jì)提0.6%，超額40%以上，計(jì)提0

2、.4%。根據(jù)此提成方案，l公司xx年的銷售情況出現(xiàn)了如下奇怪現(xiàn)象：?jiǎn)栴}一、7個(gè)銷售區(qū)域經(jīng)理的平均銷售目標(biāo)完成率為229，最高目標(biāo)完成率竟然高達(dá)545。（如下圖所示）問題二、目標(biāo)超額獎(jiǎng)所占整個(gè)銷售收入比重過高：最高比重高達(dá)70，平均比值為40（如下圖所示）問題三：銷售收入與實(shí)際銷售額成正相關(guān)，但卻與目標(biāo)完成率無(wú)關(guān)；提成額、超額獎(jiǎng)與實(shí)際銷售額均無(wú)關(guān)，提成額和超額獎(jiǎng)負(fù)相關(guān)。也就是說，雖然整體上，銷售收入能夠反映銷售貢獻(xiàn)，但目標(biāo)值和超額獎(jiǎng)均失去了其應(yīng)有的激勵(lì)作用。（如下圖所示）仔細(xì)分析銷售人員的提成計(jì)提辦法，出現(xiàn)上述三種怪現(xiàn)象，并不是偶然的。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，作為理性經(jīng)濟(jì)人，銷售人員的選擇是盡可能的趨利弊

3、害。有什么樣的銷售計(jì)提激勵(lì)方案，就會(huì)有什么樣的行為反應(yīng)。在此案例中，l公司在年初為銷售人員設(shè)置銷售目標(biāo)額，銷售目標(biāo)額之內(nèi)的銷售業(yè)績(jī)按照“一刀切計(jì)提方式”，即0.4%的計(jì)提比例提成，對(duì)于不同銷售業(yè)績(jī)均采取相同的提成比例，有失公允；并且該提成方案中沒有設(shè)置起提點(diǎn)，銷售人員沒有任何銷售壓力。而銷售目標(biāo)額之外的銷售業(yè)績(jī)則按照不同的提成比例計(jì)提，并且每一段的提成比例均高于目標(biāo)額范圍內(nèi)的比例提成。作為理性經(jīng)濟(jì)人，銷售人員要想自己的利益最大化，就必然會(huì)趨向于超額業(yè)績(jī)獎(jiǎng)的提成比例。于是在制定銷售目標(biāo)額的時(shí)候，就會(huì)千方百計(jì)的找各種理由和高層討價(jià)還價(jià)，盡可能的把銷售目標(biāo)額壓低，以便使自己的年終業(yè)績(jī)超過目標(biāo)額，進(jìn)而

4、拿到更多的提成。這實(shí)際上是一種變相提高提成比例的現(xiàn)象。二、問題解決路徑：分段計(jì)提式提成方案從上述案例相關(guān)問題分析來看，出現(xiàn)眾多怪現(xiàn)象的根源在于提成方案設(shè)計(jì)的不科學(xué)，那么究竟有哪些提成方案呢？什么樣的提成方案才是科學(xué)、合理、適用的呢？一般而言提成方案主要有以下四種，我們分別命名為“一刀切式計(jì)提”、“驅(qū)動(dòng)式計(jì)提” 、“控制式計(jì)提”和“分段式計(jì)提”。1、“一刀切式計(jì)提”，其主要特點(diǎn)是提成比例保持不變，不同業(yè)績(jī)均適用相同的激勵(lì)力度。此方案簡(jiǎn)單易行，操作計(jì)算方便；但此方案的缺點(diǎn)也是顯而易見的，一方面是該方案沒有設(shè)置目標(biāo)值，銷售人員沒有銷售壓力和動(dòng)力；另一方面該提成方案也會(huì)由于市場(chǎng)的波動(dòng)造成提成冒頂?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)

5、。（如下圖所示）2、“驅(qū)動(dòng)式計(jì)提”，其主要特點(diǎn)是目標(biāo)值之外的提成比例大于目標(biāo)值之內(nèi)的提成比例，從而激勵(lì)銷售人員完成更多的銷售額。此方案的優(yōu)點(diǎn)就是能夠激勵(lì)銷售人員不斷擴(kuò)大銷售額，但是此方案也存在著兩種缺陷，一是人為的壓低目標(biāo)值的風(fēng)險(xiǎn)；二是較高的目標(biāo)值外的提成比例，則易使提成額冒頂，進(jìn)而使公司難易兌現(xiàn)高額的銷售收入。事實(shí)上，l公司就是采取的這種提成方案，l公司所出現(xiàn)的銷售問題也正是該提成方案所無(wú)法避免的結(jié)果。（如下圖所示）3、“控制式計(jì)提”，其主要特點(diǎn)是目標(biāo)值之外的提成比例小于目標(biāo)值之內(nèi)的提成比例，從而控制提成額不斷擴(kuò)大的趨勢(shì)。此方案雖然能夠避免目標(biāo)值人為設(shè)置的不合理，從而使得銷售目標(biāo)值更加接近于

6、實(shí)際值，并能控制提成額；但是銷售人員一旦達(dá)到了銷售目標(biāo)就很難再有動(dòng)力去完成銷售目標(biāo)之外的銷售額。（如下圖所示）4、“分段式計(jì)提”，其主要特點(diǎn)是不但設(shè)置目標(biāo)值，還要設(shè)置基準(zhǔn)值和極限值，不同值之間設(shè)置一定的比例關(guān)系，同時(shí)不同值之間也設(shè)置不同的提成比例，從而對(duì)不同的銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行不同的激勵(lì)。此方案既能給銷售人員一定的銷售壓力，同時(shí)也能控制目標(biāo)值設(shè)置的不合理，另外也能排除市場(chǎng)波動(dòng)和運(yùn)氣所帶來的影響，使銷售提成收入真正反映銷售人員的貢獻(xiàn)度。但是此提成方案計(jì)算有些復(fù)雜，并且基準(zhǔn)值、目標(biāo)值和極限值的設(shè)置需要加以測(cè)算。（如下圖所示）四種提成方案比較表提成方案“一刀切式”計(jì)提“驅(qū)動(dòng)式”計(jì)提“控制式”計(jì)提“分段式”

7、計(jì)提方案特點(diǎn)提成比例保持不變，正向激勵(lì)設(shè)置目標(biāo)值，目標(biāo)值范圍內(nèi)的提成比例小于目標(biāo)值之外的提成比例設(shè)置目標(biāo)值，目標(biāo)值范圍內(nèi)的提成比例大于目標(biāo)值之外的提成比例設(shè)置基準(zhǔn)值，目標(biāo)值和極限值，不同值中間存在一定比例，不同之范圍設(shè)置不同的提成比例方案優(yōu)點(diǎn)簡(jiǎn)單易行能鼓勵(lì)銷售人員盡可能的提高銷售額能激勵(lì)銷售人員完成目標(biāo)有銷售壓力，控制銷售人員的目標(biāo)制定的不合理，對(duì)不同銷售業(yè)績(jī)采取不同激勵(lì)方式，激勵(lì)性和公平性兼?zhèn)浞桨溉秉c(diǎn)1、有定額銷售的壓力2、對(duì)不同業(yè)績(jī)者進(jìn)行同等程度的激勵(lì)，有失公平1、銷售人員盡可能降低目標(biāo)值的風(fēng)險(xiǎn)2、銷售提成冒頂?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)在銷售人員完成銷售目標(biāo)后，不能有效激勵(lì)銷售人員進(jìn)一步擴(kuò)大銷售量基準(zhǔn)值、目標(biāo)

8、值和極限值之間的比例不容易確定以上四種不同計(jì)提方式有著不同的優(yōu)缺點(diǎn)，那么究竟哪一種方案是比較好的呢？事實(shí)上，不同的提成激勵(lì)方案是有著不同的適用范圍和適用階段的。一般來講，任何能夠有效發(fā)揮激勵(lì)作用的薪酬方案都必須是雙贏的，即要同時(shí)有利于公司和銷售人員。一方面提成方案要體現(xiàn)激勵(lì)性，激勵(lì)銷售人員不斷提高銷售額；另一方面提成方案也要體現(xiàn)公平性，即不同銷售業(yè)績(jī)要體現(xiàn)不同貢獻(xiàn)度；而根據(jù)市場(chǎng)規(guī)律，銷售業(yè)績(jī)?cè)谝欢ǚ秶鷥?nèi)是和銷售貢獻(xiàn)成正比的，即“一份汗水、一份收獲”；但要想達(dá)到更高一級(jí)的銷售業(yè)績(jī)則需要銷售人員付出更多的銷售貢獻(xiàn)，這時(shí)的銷售收入和銷售業(yè)績(jī)并不是成正比的，而是成一定的函數(shù)關(guān)系的；但是當(dāng)銷售業(yè)績(jī)達(dá)到足

9、夠大的時(shí)候，此時(shí)的銷售業(yè)績(jī)是市場(chǎng)的波動(dòng)造成的，與銷售人員的貢獻(xiàn)度之間關(guān)系并不大。特別是當(dāng)市場(chǎng)處于快速增長(zhǎng)期的時(shí)候，市場(chǎng)波動(dòng)性較大，許多偶然性事件或者外在因素都有可能給銷售員的業(yè)績(jī)產(chǎn)生直接影響。因此，銷售人員需要知道，只有他們的努力而非運(yùn)氣才能給他們帶來合理的收入，也只有在這種情況下，員工才會(huì)愿意投入更多的時(shí)間和努力到工作當(dāng)中。而作為“分段式計(jì)提”的銷售激勵(lì)方案正可以同時(shí)滿足這兩方面的要求，一方面基準(zhǔn)值的設(shè)置可以讓銷售人員有一定的銷售壓力；另一方面目標(biāo)值的設(shè)置可以激勵(lì)銷售人員不斷朝向目標(biāo)值前進(jìn)；而極限值的設(shè)置則可以平衡市場(chǎng)的波動(dòng)，控制目標(biāo)值人為設(shè)置的不合理，同時(shí)也可以防止提成額冒頂，造成不能兌現(xiàn)

10、的風(fēng)險(xiǎn)，正可謂“后有壓力，前有控制，中間有動(dòng)力”。三、“分段式計(jì)提”方案的實(shí)操針對(duì)l公司提成方案存在的問題，和“分段式計(jì)提”方案的特點(diǎn)，我們對(duì)l公司的計(jì)提方案進(jìn)行了套改。1、根據(jù)去年的銷售目標(biāo)完成率設(shè)置基準(zhǔn)值，今年的基準(zhǔn)值可以設(shè)置在去年銷售目標(biāo)的60%或80%的檔次上，完成基準(zhǔn)值60%的銷售業(yè)績(jī)開始計(jì)提提成，此時(shí)的提成比例為0.3%，從而給銷售人員以一定的銷售壓力。2、根據(jù)l公司xx年的銷售情況設(shè)置目標(biāo)值，我們把目標(biāo)值設(shè)定為基準(zhǔn)值的150%，基準(zhǔn)值和目標(biāo)值之內(nèi)的提成比例為0.5%，以正向強(qiáng)化激勵(lì)，激勵(lì)銷售人員超著銷售目標(biāo)不斷前進(jìn)。3、根據(jù)l公司最近三年的銷售情況設(shè)置極限值，我們把極限值設(shè)定為基準(zhǔn)值的200%。目標(biāo)值和極限值范圍之內(nèi)的提成比例為0.2，以反映市場(chǎng)規(guī)律，同時(shí)也為了控制基準(zhǔn)值和目標(biāo)值設(shè)置過低的潛在可能。4、根據(jù)市場(chǎng)情況和l公司最近三年的銷售情況，我們把極限值之外的提