MBA管理輔導案例題特點分析

1、 mba管理輔導案例題特點分析 2002/9/13 周畢文 綜合能力，知識考察。 出題者“情景編排” 答題者“按圖索驥” 案例題：占30%，失分較嚴重，題型分析廣。 一、什么是案例，特點 通常叫做管理小品，指把曾經(jīng)發(fā)生過的真實的事件，用白描的手法記錄下來。真實性是它是重要屬性。 二、案例的作用 1, 通過閱讀案例來提高分析問題和解決問題。 2, 通過閱讀案例來提高知識，也就是長見識。 三、案例的類型： （1）定義型，引證管理學知識和原理，主要做為課堂例子?？荚囍兄饕霈F(xiàn)在選擇題中。 （2）說明型，原原本本把發(fā)生的事件記錄下來，考試中在選擇題和分析題中出現(xiàn)。 （3）決策型，有頭無尾，把問題擺出，

2、請讀者幫助分析解決，考試中一般在分析題中出現(xiàn)。 （4）政策型，一般比較大，不僅幫助決策，而且做詳細的規(guī)劃。是一種咨詢性，考試中不會出現(xiàn)。 四、如何進行案例分析： 1, 出題方法：一般都是間接題，把題目的描述量增大，需要綜合利用各種知識來解答問題。 2, 應閱讀兩遍，一般應占50分鐘 3, 重點內(nèi)容： 一、決策; 二、組織設計的原則和組織結(jié)構(gòu)，類型; 三、領導的素質(zhì)，激勵理論，組織行為學，現(xiàn)代企業(yè)制度，營銷等一些熱門話題。 粗讀：時間、地點 情節(jié) 人物進行定位，看是那一方面的問題 細讀：把細節(jié)讀清楚，有些答案在內(nèi)容中， 應用排除法，先排除明顯錯的答案，然后對比易混項：想書上的內(nèi)容以及答案間的包含

3、關(guān)系，確定答案。 案例分析角度： 本地化，要以案例本身的內(nèi)容進行回答 如果未告訴的話，應站在總經(jīng)理的角度來回答問題 應是跨學科，綜合性的，并不局限于管理學本身的內(nèi)容 每個案例平均5題 案例題通過給考生提供一個逼真的管理事件發(fā)生背景，依據(jù)這一背景提出一些問題讓考生進行分析，對考生的發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力進行綜合測試。 案例題由于測試方式極為靈活，其測試內(nèi)容幾乎可以包括管理學科的任何內(nèi)容。一般來說，測試內(nèi)容為管理理論知識和其他一些管理基礎知識的綜合運用” 主要有：管理的基本概念和原理、管理的基本職能、企業(yè)環(huán)境分析、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)整體形象、市場供求分析、市場營銷管理、人才開發(fā)及企業(yè)生

4、產(chǎn)效率的提高等。它不僅要求考生要有廣闊的知識面，能將各種知識融會貫通、靈活運用，而且要求考生具備一定程度的洞察力、判斷力以及系統(tǒng)思維的能力。 綜合來看案例呈現(xiàn)以下特點： 1、案例內(nèi)容越來越多，篇幅加長，要求大家提高閱讀理解力。 2、案例信息直接給出問題答案越來越少，要求大家提高分析理解能力，從有限信息中分析出選擇答題。 3、案例事件傾向于綜合，考察管理各個知識點，對管理背景知識要求較寬，如戰(zhàn)略管理、市場營銷、管理經(jīng)濟等。 4、案例一般為本土化案例，關(guān)注的是中國現(xiàn)實中的管理熱點問題，要求同學關(guān)注企業(yè)管理的時事。 案例的選擇題分為四種類型： 1：基本知識考查： 在案例題中直接測試管理基本知識的選擇

5、題。 5市場部是一個： a職能責任部門。因此，不具有領導其他部門工作的權(quán)利 b職能責任部門。因此，有領導其他職能部門工作的權(quán)利 c直線責任部門。因此，有領導其他職能部門工作的權(quán)利 d直線責任部門。因此，對其他職能部門有業(yè)務指導權(quán) (答案：a) 2：基本知識運用： 在案例題中需要靈活和綜合地運用管理基本知識來分析和解決問題的選擇題。這類試題應該是案例題測試的核心。解答案例題中的這類選擇題，要求考生掌握寬廣的知識，并能將各種知識融會貫通、靈活運用來分析和解決實際問題，同時還要求考生具有系統(tǒng)思考能力，能多方面、多角度、深層次地考慮問題，透過表面的現(xiàn)象和錯綜復雜的關(guān)系看到問題的本質(zhì)、問題的要害?？梢哉f

6、對案例問題的系統(tǒng)分析，是mba聯(lián)考中對管理知識綜合運用的主體內(nèi)容，也是衡量考生分析問題、解決問題能力的關(guān)鍵的方面。 3：管理背景常識考查： 以案例為背景，根據(jù)常識和經(jīng)驗作出回答的選擇題。準確說來，這類試題所依附的案例只是起類似于一般選擇題中的“題干”的作用，不要求考生前后關(guān)聯(lián)地使用案例材料來回答問題，對經(jīng)濟管理基本知識的要求也不高。這類試題與一般選擇題中的常識題沒有多大差異。 4：閱讀理解考查 通過對案例材料的閱讀理解就可以解答的選擇題。通常而言，這類試題要比一般選擇題中的常識題還易于回答，只要考生注意閱讀案例材料并對案例材料有較強的整理和歸納能力，就不難選出正確的答案。對此類試題的應答技巧，

7、考生不妨結(jié)合英文學習中的閱讀理解技巧來加以領會，這里不贅述了。 2002年1月 2001年10月 案例1：憶商公司業(yè)務拓展受阻(每小題2分，共10分) 憶商電訊有限公司，在電訊行業(yè)中經(jīng)營數(shù)年后，積累了一部分資金，在國外設立了分支 機構(gòu) ，并形成了良好的電訊產(chǎn)品進出口渠道。鑒于近年來電訊行業(yè)競爭加劇，利潤率下降，公司 領導希望另外開拓經(jīng)營領域，以便分散經(jīng)營風險，做到“東方不亮西方亮”。經(jīng)過對市場需 求與公司自身實力的分析，公司領導達成了以下共識 . 首先，注意不熟不做。由于公司長期致力于電訊領域的經(jīng)營，積累的關(guān)系基本上都 在這 個圈子里，其它行業(yè)雖然可能投資回報率更高，但也會由于缺乏經(jīng)營人員、經(jīng)

8、驗等而不宜投 資。第二，從長期發(fā)展的角度來看，電訊行業(yè)的發(fā)展?jié)摿艽?，如在電訊增值業(yè)務方面，新 的投資機會正在不斷出現(xiàn)。公司可發(fā)揮自身特長，從中尋求發(fā)展機會。 鑒于以上情況，公司領導覺得宜從電訊新業(yè)務入手進行多角化經(jīng)營。通過進一步分析電 訊行 業(yè)新的增值業(yè)務，發(fā)現(xiàn)電話聲訊服務的市場已被一些有實力的公司占領，進入難度較大；而 計算機國際互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務正在國內(nèi)興起，如：提供上網(wǎng)服務(可進一步分成撥號上網(wǎng)和專線上 網(wǎng))、提供網(wǎng)上空間為客戶發(fā)布電子信息、提供網(wǎng)上信息源、網(wǎng)絡集成、相關(guān)產(chǎn)品銷售、利 用互聯(lián)網(wǎng)開展新型增值業(yè)務等，這些業(yè)務都很有發(fā)展?jié)摿Α?具體考察互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)業(yè)務，公司發(fā)現(xiàn)：就提供上網(wǎng)服務而言，當

9、時的市場并不成熟，如 ：提 供撥號上網(wǎng)服務的價格一般為10-20元/小時，再加上市內(nèi)電話費4元/小時，總費用達到14-2 4元/小時。據(jù)此推算，平均每天使用半小時，每月支出就達210-360元，這種費用對個人消 費者來說顯然太高；另外，99%以上的網(wǎng)上信息為英文，國內(nèi)普通消費者存在語言困難。 提供網(wǎng)上空間為客戶發(fā)布電子信息業(yè)務，正逐步為國內(nèi)消費者接受。市場先入者所做的大量宣傳以及新聞媒體的廣泛炒作，無疑可以節(jié)省市場后進入公司的巨額開拓費用。從操作上看 ，公司在國外設有分支機構(gòu)，恰好有利于此項業(yè)務的開展。因為當時的電子信息主要面向境 外機構(gòu)和個人，一般發(fā)布在國外的計算機網(wǎng)絡上。從效益方面考慮，當

10、時市場內(nèi)從業(yè)者不多 ，服務收費價格較高，而對公司來說服務成本極小，似乎是個非常不錯的選擇。 至于其他互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，提供網(wǎng)上信息源的一般是那些掌握有專門信息源的機構(gòu)，如科技情報所、統(tǒng)計信息中心、金融機構(gòu)、職業(yè)介紹所等，憶商公司覺得這不是自己的特長領域。提供 網(wǎng)絡集成服務，需要大量專業(yè)工程技術(shù)人員，作為一個單純的貿(mào)易公司，憶商公司并不具備 經(jīng)營能力。從互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)產(chǎn)品銷售看，憶商公司還是有一定基礎的，因為公司本來就是單純 的貿(mào)易公司，在國外設有分支機構(gòu)，具備良好的進出口渠道。 還有利用互聯(lián)網(wǎng)開展新型增值業(yè)務，如網(wǎng)絡傳真，所需投入小，技術(shù)含量低，但需要在國內(nèi)外均有相應的節(jié)點，這正是憶商公司的特長。由于此

11、項業(yè)務可大大降低消費者的傳統(tǒng)電訊支 出，將國際傳真費用降到原來的1/10-2/10，估計會受消費者的歡迎，但存在著國家有關(guān)主 管部門干預的可能。 基于以上認識，憶商公司領導最終拍板確定戰(zhàn)略：先在北美及國內(nèi)主要城市建立互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點 ，并逐步將其擴展到各省會城市，形成較寬的市場覆蓋面。積極爭取國家有關(guān)主管部門的支 持，通過國家電信部門已建立的骨干網(wǎng)實現(xiàn)節(jié)點之間的互聯(lián)，以降低聯(lián)網(wǎng)費用。在具體內(nèi)容 上，考慮上網(wǎng)服務的經(jīng)營許可由電信主管部門頒發(fā)，節(jié)點節(jié)聯(lián)依賴于電信部門的公司，而電 信部門已有公司開展上網(wǎng)服務，憶商公司在該領域不具競爭條件與實力。為此，憶商公司決 定直接從提供網(wǎng)絡空間為客戶發(fā)布電子信息入手，

12、進而積極開展新型網(wǎng)絡增值服務。根據(jù)這 一思路，憶商公司主要領導在國內(nèi)有關(guān)城市物色相應的人員，具體負責實施工作，而自己則 跑到國外，親自負責國外節(jié)點的建設實施。 戰(zhàn)略實施初期，各地的分支機構(gòu)相繼建立，一切都按照預想的方案運行。只是在具體操作上 ，公司的主要領導與國內(nèi)各分支機構(gòu)負責人產(chǎn)生了分歧。公司主要領導根據(jù)自己在國外開拓 的經(jīng)驗，要求國內(nèi)各分支機構(gòu)，一開始就應租用上檔次的辦公場所，安裝電話及數(shù)據(jù)專線， 招聘人員以盡快開展工作。而各分支機構(gòu)負責人則認為，從國內(nèi)的實際情況考慮，宜采取先 難后易的做法，這就是在完成國外節(jié)點建設并打出一定知名度的基礎上，通過大規(guī)模的國內(nèi)市場營銷，最終正式開展業(yè)務。在此

13、之間，相對來說保持一個最小規(guī)模更有助于節(jié)省公司的投資，這樣做有利地在公司開始贏利之前，防止由于攤子鋪得太大而引發(fā)財務問題。此外，各分支機構(gòu)負責人還認為，盲目、倉促地開展國內(nèi)市場營銷，容易造成事倍功半的結(jié)果，一旦客戶對公司形成不良印象，如覺得公司國外節(jié)點內(nèi)容少、知名度低，與國內(nèi)廣告宣傳的高 調(diào)子不符等，將會嚴重妨礙公司的未來發(fā)展。 由于幾個回合的關(guān)于具體操作方式的爭議，憶商公司領導與各分支機構(gòu)負責人之間產(chǎn)生了成見。公司主要領導覺得各分支機構(gòu)負責人不愿百分之百地采納并執(zhí)行自己的建議，有意與自己為難。而各分支機構(gòu)負責人則認為，公司領導正在日益脫離國內(nèi)實際，太過于主觀武斷，這是對公司長期投資效果的漠視

14、。這種成見為公司此后工作的開展埋下了隱患。首先，公司國外節(jié)點的建設進度并沒有預想的快，而國內(nèi)潛在客戶卻在此期間迅速成熟；其次，在國外節(jié)點知名度尚未打響的情況下，國內(nèi)各地區(qū)提前啟動的業(yè)務開拓，遇到了此類業(yè)務市場先行者的激烈競爭?？蛻魧?jīng)營者較為挑剔，常常貨比三家，對信息發(fā)布商的節(jié)點形象和知名度進行考察。結(jié)果正如各分支機構(gòu)負責人所分析的那樣，公司在全國各地的業(yè)務一直進展緩慢，而公司主要領導則更因此而認為是由于各分支機構(gòu)負責人的工作不力。 鑒于以上情況，公司主要領導進一步加大了各地節(jié)點建設力度，并在倉促建成的節(jié)點基礎上，突然提出參照國外經(jīng)營模式，立即提供上網(wǎng)服務，以盡可能增加收入，扭轉(zhuǎn)公司正在出現(xiàn)的

15、入不敷出情況。顯然，這一做法明顯偏離了當初公司提出的積極籌備開展新型增值業(yè)務的戰(zhàn)略構(gòu)想，與此前各分支機構(gòu)所做的準備工作脫節(jié)，使各地區(qū)分支機構(gòu)陷入了措手不及的境地。這是因為，上網(wǎng)服務與開展新型增值服務所需要做的準備工作有很大不同。上網(wǎng)服務首先需要申請經(jīng)營許可證；其次，需要準備的大量宣傳資料及將要提供給用戶的上網(wǎng)軟件、計算機系統(tǒng)的計費部分也完全不同，節(jié)點的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)和設備配置也大不相同；此外，還要與金融部門協(xié)商以便為用戶提供便捷的繳費方式，等等。如此重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，未經(jīng)公司內(nèi)部充分協(xié)商，也沒有給戰(zhàn)略執(zhí)行人員-各地區(qū)負責人以充分的準備時間，自然造成了極大的混亂 。 此后的結(jié)局，大大出乎公司領導的預料。一

16、方面，由于各地區(qū)分支機構(gòu)負責人對提供上網(wǎng)服務成本與市場競爭的充分了解，如需要支出巨額數(shù)據(jù)通訊及中繼線費用，市場成熟程度低導致市場先入者幾乎都處于虧損狀況，覺得自己公司的財力還不如那些非政府背景的市場先入者，更不如有電信背景的公司等，從而導致他們對這種戰(zhàn)略調(diào)整普遍缺乏信心，在這種心態(tài)下開展業(yè)務，結(jié)果自然就更不理想了。另一方面，公司領導面對這種狀況，不反思自己溝通與決策問題，反而進一步認為各地區(qū)負責人辦事不力，不斷更多、更嚴厲地指責他們。這種情況最終導致多名地區(qū)負責人“引咎”辭職，使得公司管理幾乎陷于癱瘓，更不要說戰(zhàn)略目 標的實現(xiàn)了。 根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題： 41? 憶商公司業(yè)務拓

17、展受阻的主要原因是： a?戰(zhàn)略制定過程沒有得到公司上下的充分認同。 b?在戰(zhàn)略實施中行業(yè)市場競爭格局發(fā)生了巨變。 c?各地區(qū)分支機構(gòu)負責人能力有限、辦事不力。 d?公司內(nèi)部在如何實施戰(zhàn)略上存在著嚴重分歧。 41（d）解析：案例提供的信息表明，公司領導關(guān)于公司的戰(zhàn)略目標、業(yè)務定位等已達成共識，所以，a可排除；案例中并未提供競爭格局巨變、分支機構(gòu)負責人能力弱的信息，b、c可排除；而案例明確給出了公司內(nèi)部在如何實施戰(zhàn)略上存在著嚴重分歧的明確信息，所以，答案d正確。 42? 妥善處理類似以上憶商公司經(jīng)營中所出現(xiàn)的問題，最為關(guān)鍵的是： a?在戰(zhàn)略制定與實施過程中，必須重視加強上下溝通，建立信任與共識關(guān)系

18、。 b?對于那些工作不力的下屬，必須及時采取果斷措施，不能心慈手軟。 c?對于市場開拓中的種種困難要有充分的思想與行動準備，以防臨時抱佛腳。 d?對下屬干部的工作不力，在批評時要講究方法技巧，不能抱有成見。 42（a）解析：選擇a是上題答案的邏輯必然。既然問題產(chǎn)生的原因在于戰(zhàn)略實施過程中存在嚴重分歧，那么，加強上下溝通，建立信任與共識關(guān)系就是解決問題的最關(guān)鍵的手段。 43? 從憶商公司的業(yè)務拓展過程看，你認為該公司在選定電訊新業(yè)務作為多角化 經(jīng)營方向時主要關(guān)注的是什么? a?發(fā)揮公司特長。 b?投資回報更大。 c?分散經(jīng)營風險。 d?業(yè)務發(fā)展?jié)摿Α?43（c）解析：從案例中提供的信息看，公司多

19、角化的主要驅(qū)動力是分散經(jīng)營風險，做到東方不亮西方亮，盡管在確定業(yè)務定位時也考慮到投資回報、業(yè)務潛力和公司特長。 44? 憶商公司在分析與評估電訊新的增值業(yè)務時，主要考慮的問題有哪些? a?公司相對于競爭對手的實力。 b?市場成熟程度與開發(fā)可能。 c?公司現(xiàn)有條件與運作成本。 d?a+b+c。 44（d）解析：根據(jù)案例中提供的信息，憶商公司在分析與評估電訊新的增值業(yè)務時，a、b、c三個方面均做了考察，所以，答案為d。 45? 從憶商公司的戰(zhàn)略實施過程看，你認為公司主要領導的致命失誤是什么? a?過分重視短期財務因素，而在戰(zhàn)略方向上表現(xiàn)出隨意性。 b?初始戰(zhàn)線方向有誤，忽視各分支機構(gòu)負責人的不同看

20、法。 c?沒有注重對下屬的激勵，調(diào)動不了他們的工作積極性。 d?盲目照搬國外經(jīng)營模式，與國內(nèi)實際市場情況明顯脫節(jié)。 45（a）解析：公司在戰(zhàn)略實施過程中的重大轉(zhuǎn)變，即加快各地節(jié)點建設力度，立即提供上網(wǎng)服務的決策，主要是基于短期財務因素的考慮，所以，答案a正確。 案例2：ta公司的發(fā)展(每小題2分，共10分) 在目前市場競爭日趨激烈、三角債問題十分嚴重的情況下，企業(yè)產(chǎn)品售出后常常無 法及時回收貨款，因而嚴重制約了企業(yè)發(fā)展，令許多管理人員深感頭痛，有的企業(yè)甚至堅持寧可不做生意，也要追求一手交錢、一手交貨。ta公司卻沒有任何這樣的顧慮，在大多數(shù)月份中，該公司的回款率都能保證在95%以上，有的月份甚至

21、能夠達到100%。 ta公司生產(chǎn)單一產(chǎn)品-保健口服液，并未形成系列產(chǎn)品。作為一種養(yǎng)顏產(chǎn)品，ta公司 的顧客主要是女性。公司產(chǎn)品通過藥店、超市、百貨商店等眾多的渠道銷售，售價為每盒38元。 從顧客反饋的意見來看，ta公司的口服液效果不錯，有人甚至贊揚該產(chǎn)品不僅有助于養(yǎng)顏， 還可以治療胃病、腰腿疼病以及調(diào)理人體內(nèi)循環(huán)系統(tǒng)。 公司的總經(jīng)理劉先生原來是北方某省一家制造企業(yè)的科長。1987年，劉先生所在的單位 與外方合作在南方某市成立了一家合資企業(yè)，委派劉先生到此企業(yè)擔任副經(jīng)理。這家新成立的合資企業(yè)主要生產(chǎn)保健品。由于種種原因，幾年下來，這家企業(yè)不僅沒有實現(xiàn)原定目標，反而虧損累累，不得不解散。公司不存在

22、了，但劉先生卻再也不愿意回到原來的企業(yè)，他喜歡南方的經(jīng)營環(huán)境，并對企業(yè)管理與保健品經(jīng)營產(chǎn)生了濃厚的興趣。為此，劉先生與原合資公司的幾位銷售及技術(shù)人員一起，于1992年共同組建了ta公司，劉先生自己出任公司的總經(jīng)理。 對于剛成立的ta公司來說，要生存，就必須把產(chǎn)品銷售出去并及時回收資金。為了在擴 大銷售量的同時增加回款，劉先生制訂了銷售回款提成制度，實行每100元銷售回款獎勵銷售人員5元錢的政策。這一政策的出臺，極大地調(diào)動了公司銷售人員的積極性，有的銷售人員很快變成了實際上的中間批發(fā)商，他們在自己的5個百分點提成比例中讓利2-3個百分點給任何愿意銷售和購買ta公司保健品的人，結(jié)果很快就形成了一個

23、龐大的銷售網(wǎng)絡。這一制度實行了一年，ta公司的產(chǎn)品銷售收入直線上升，回款情況良好，銷售人員個人收入顯著 增加。 當時才只有35歲的劉先生，的確不是一位僅僅想嘗試當老板的滋味和賺錢養(yǎng)家糊 口型的創(chuàng)業(yè)者。伴隨著公司產(chǎn)品銷售額的大幅上升，他對公司經(jīng)營的危機感也在強化。他意識到，要干出一番大的事業(yè)，將公司發(fā)展成為一家真正的大企業(yè)，現(xiàn)在這樣的做法絕對不行。 銷售回款提成制度的實施雖然把銷售額提高上去了，但這是建立在對市場的掠奪性開發(fā)基礎之上，顯然不利于產(chǎn)品市場的長期培育。而且，長此以往，公司也可能形成對少數(shù)銷售 人員的絕對依賴。 針對上述情況，劉先生經(jīng)過認真周密的思考后，決定居安思危，趁現(xiàn)在公司經(jīng)營正處

24、于 上升期進行變革。為此，他花高價聘來了國內(nèi)某著名藥業(yè)公司的原副經(jīng)理王先生，借此推動公司的變革。王先生時年40歲出頭，管理經(jīng)驗與專業(yè)知識均很豐富，在制約行業(yè)建立起了廣泛的人際關(guān)系網(wǎng)絡，享有良好的商業(yè)信譽，這也是受到劉先生特別賞識的原因之一。請來了王先生，劉先生非常高興，主動表示讓王先生擔任ta公司的總經(jīng)理，自己只任董事長，但王先生 十分謙讓，最后只是接受了副總經(jīng)理的職位。 王先生上任后所做的第一件事情，就是構(gòu)建公司的管理體系，推動公司的管理變革。經(jīng) 過仔細考察后，王先生決定取消曾讓公司獲利頗豐的銷售加款提成制度，轉(zhuǎn)而采用職務工資加獎金的常規(guī)薪酬管理辦法。此項決定一頒布，立即遭到了公司元老同時也

25、是銷售能手們的強烈抵制。他們集體向總經(jīng)理劉先生提出抗議，沒想到卻得到了這樣的回答：王經(jīng)理是我高薪聘請的難得的管理人才，他已經(jīng)得到了我的充分授權(quán)，他所做的決定事先已經(jīng)和我商量過，我覺得非常正確。從總經(jīng)理處得不到支持，他們轉(zhuǎn)而百般刁難王經(jīng)理，迫不得已，王經(jīng)理利用一次召開全體職工大會的機會，果斷地宣布：如果誰不服從公司的政策，明天就可以走，一周之內(nèi)就會有足以勝任工作的人前來上班。 管理變革首戰(zhàn)告捷! 接著，王先生著手構(gòu)建公司的營俏體系，理順內(nèi)部縱向責權(quán)關(guān)系。為此，公司成立了三 個部門：銷售部，主要任務是布貨，即不斷開發(fā)新的銷售場所并讓公司的產(chǎn)品能夠及時地擺到銷售場所的貨架上；營銷部，負責整體營銷策劃

26、，廣告宣傳，價格管理，售后服務；市場調(diào)研部，負責市場調(diào)查和評估。改造后的公司營銷體系見上圖，按省市設置地區(qū)經(jīng)理，地區(qū)經(jīng)理享有用人權(quán)，并可以在公司的管理政策范圍內(nèi)，確定下屬員工的工資報酬，但須報公司人力資源部備案。各地區(qū)經(jīng)理自身的業(yè)績考核和報酬由公司負責。員工若對地區(qū)經(jīng)理的決定不服，可直接向公司人力資源部申訴。人力資源部負責調(diào)查，如果確認地區(qū)經(jīng)理有問題，地區(qū)經(jīng)理 將受到懲罰。新的營銷體系實施后取得了明顯的成效，公司成功地開拓了很多新的地區(qū)市場 ，但曾經(jīng)是公司主要收入來源的華南地區(qū)卻再也沒有紅火過。 在管理體系建設方面，公司組建并規(guī)范了基本的管理部門，從某外資大公司挖來了一位中層管理人員擔任人力資

27、源部經(jīng)理，特別加強了人力資源部的工作，策劃并推動人力資源培訓的全面進行。上述一系列變革，經(jīng)過近三年的時間基本完成。 變革帶來的效益是巨大的，市場越做越大，公司內(nèi)部的工作氛圍非常好，僅從公司很高的銷售回款率就足以證明ta公司管理的成功。當然，最感滿意的還是劉先生，也許是出于論功行賞，也許是出于對王經(jīng)理跳槽的擔心，也許是為了使所有被挖來的管理人員誠心留在公司，許是為了什么別的原因，劉先生找到王經(jīng)理，表示要送王先生25%公司總股本的干股，并 再次請王先生出任總經(jīng)理?？上н€是被王先生婉言拒絕了。 到1999年，ta公司的銷售回款率繼續(xù)保持在95%以上，銷售回款率達到100%的月份和地區(qū)與幾年前相比明顯

28、增多了。公司悄悄地實現(xiàn)著快速成長，人們不清楚劉經(jīng)理對公司發(fā)展到底滿意不滿意，但有一件事情是知道的，據(jù)說，他又要干一件大事，并要相應地對公司進行重大 變革。 根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題： 46? 從消費者的反映看，ta公司經(jīng)營的保健品功能很多，由此可見： a?ta公司的市場定位過于狹窄，可作進一步拓展。 b?ta公司的市場定位沒有問題，但產(chǎn)品功能可擴大。 c?ta公司應使產(chǎn)品系列化，以便擴大產(chǎn)品的市場覆蓋面。 d?從案例提供的信息看，無法評價ta公司的產(chǎn)品及市場定位問題。 46（d）解析：案例雖然給出某些消費者認為產(chǎn)品具有治療胃病、腰腿疼病以及調(diào)理人體內(nèi)循環(huán)系統(tǒng)等功能，但并未經(jīng)過臨床研

29、究驗證，所以無法評價ta公司的產(chǎn)品及市場定位問題。 47? 王先生進入ta公司，首先取消了銷售回款提成制度，這主要是出于什么原因? a?長此以往，擔心會使公司形成對少數(shù)銷售人員的絕對依賴。 b?此制度會造成少數(shù)人員對公司銷售的控制，從而使公司蒙受損失。 c?此制度會造所市場管理困難，重銷量輕服務，不利于公司產(chǎn)品市場的長期培育。 d?此制度的實施會使少數(shù)人暴富，拉大收入分配差距，不利于調(diào)動整體積極性。 47（c）解析：銷售回款提成制度是一種即時性的激勵制度，考核內(nèi)容單一，見效快，但容易導致銷售人員僅以短期銷售業(yè)績?yōu)槟繕?，輕視對維護和開發(fā)市場的長期活動的投入，所以，答案c正確。 48? 劉先生主張

30、在公司經(jīng)營處于上升的時期進行變革，其原因可能是多方面的。 你認為以下表述中，哪一條不是劉先生主張順境改革的理由? a?這時候變革，即使不成功，公司也比較容易承受。 b?這時候變革，容易取得成效，進而激勵員工持續(xù)變革。 c?這時候變革，可以防止公司大起大落，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。 d?這時候改革，不會遇到什么阻力，而且操作簡便。 48（d）解析：公司處于順境時期，員工不僅沒有危機感，而且會產(chǎn)生驕傲和得意的情緒，這時推動變革，尤其是由一個空降兵推動變革，極有可能招致內(nèi)部的對抗。所以，答案d正確。 49? 王經(jīng)理取消銷售回款提成制度的首戰(zhàn)告捷，除劉總經(jīng)理的信任與支持外 ，還有許多其他原因。以下各項，哪一項可

31、能是其中的最主要原因? a?公司經(jīng)營業(yè)績正處于上升期。 b?王經(jīng)理已作好了充分的人才儲備。 c?王經(jīng)理提出的改革方案本質(zhì)上是合理的。 d?王經(jīng)理提出的改革方案可以縮小收入分配差距。 49（c）解析：毫無疑問，最關(guān)鍵的原因是方案本身正確。如果方案有問題，即便擁有其他有利條件，變革依然會失敗。 50? ta公司能夠持續(xù)發(fā)展并取得如此顯著的成績，其主要原因在于： a?公司生產(chǎn)的保健品沒有替代品，而且質(zhì)量上乘。 b?公司儲備了一大批訓練有素的市場營銷人員。 c?公司長期以來非常關(guān)注人力資源培訓工作。 d?公司很好地解決了成長過程中的組織管理問題。 50（d）解析：案例沒有提供關(guān)于替代品和質(zhì)量方面的信息

32、，a可排除。人力資源儲備與培訓是組織管理的一個方面，為d所涵蓋。組織經(jīng)過初創(chuàng)和快速發(fā)展階段，面臨的主要挑戰(zhàn)是如何建立系統(tǒng)、有效的運作機制和激勵體系；ta公司能夠持續(xù)發(fā)展，正是很好地解決了這一問題。所以，答案d正確。 案例3：凱光公司振興之路(每小題2分，共10分) 凱光公司是一家以電光源產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營為主業(yè)的大型工業(yè)企業(yè)，具有近30年的生產(chǎn)歷 史， 公司目前有職工近2000人。在計劃經(jīng)濟時代，該企業(yè)作為國內(nèi)為數(shù)不多的定點生產(chǎn)企業(yè)之一 ，生產(chǎn)任務一直比較飽滿。企業(yè)的設備雖然基本上是國產(chǎn)的，但在保證產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率 方面還是能滿足當時需要的。伴隨著企業(yè)的成長，凱光公司也形成了一些具有自身特色的傳

33、 統(tǒng)，如職工有質(zhì)量意識，嚴格按規(guī)章制度辦事等。企業(yè)一直提倡愛廠如家和集體主義思想， 這一點在許多老職工身上得到了很突出的體現(xiàn)。凱光也的確有一些讓它的職工自豪的地方， 如他們是國內(nèi)最早生產(chǎn)日光燈的企業(yè)之一，還是最早出口日光燈產(chǎn)品到友好國家的企業(yè)之一。改革開放以后，凱光公司和其他許多大型工業(yè)企業(yè)一樣，在面臨許多發(fā)展機遇的同時也遇 到了許多困難，其中最為突出的主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 首先，企業(yè)產(chǎn)品嚴重老化。改革開放以來，新的消費模式的示范作用和居民收入水平的 提高，拉動了新型電光源產(chǎn)品，如節(jié)能燈、磨泡燈等不斷出現(xiàn)，需求差異度顯著增大，新興市場的重要性日益突出。而凱光的產(chǎn)品恰恰不能適應這部門市場。產(chǎn)

34、品嚴重老化不僅使企業(yè)的市 場份額迅速降低，其品牌形象和企業(yè)形象也受到很大影響。 其次，綜合經(jīng)濟效益大幅降低。由于產(chǎn)品競爭能力的下降，銷售持續(xù)下滑，單位產(chǎn)品成 本隨之上升。另一方面，由于產(chǎn)品技術(shù)相對簡單，企業(yè)產(chǎn)品市場面臨眾多競爭對手，主要靠價格 手段在促銷，更導致企業(yè)利潤水平大大下降。 再次，比產(chǎn)品老化更為嚴重的是企業(yè)人才老化?，F(xiàn)代營銷、公司理財、企劃等方面的人才基本空白，由于企業(yè)效益下滑，很難提供吸引人才的優(yōu)惠條件。 針對以上情況，企業(yè)領導統(tǒng)一思想，采取了一系列的措施。他們認為，企業(yè)要擺脫困境 重振雄風，必須首先調(diào)整經(jīng)營觀念，擺正本企業(yè)的位置。因此，企業(yè)領導請來了專家?guī)椭M行全方位的企業(yè)診斷和

35、環(huán)境分析。專家的意見，特別是以下幾方面的看法給了他們很大的啟發(fā)： 第一，盡管我國電光源市場結(jié)構(gòu)變化很大，但普通燈泡的總需求量一直穩(wěn)中有升，只不 過構(gòu)成這一總需求量的用戶結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，這就是城市用戶比例在下降而農(nóng)村需求則大為增加 ，此外出口需求量也在增加。 第二，普通燈泡的最佳銷售場所與特種燈泡的最佳銷售場所實際上可以而且也應當有所 區(qū)別。普通燈泡作為日用品，買方主要考慮便利性，其銷售應安排在超市或普通百貨商店；特種 燈泡則是選購品，應主要在專賣店或?qū)I(yè)市場銷售。 第三，凱光目前在生產(chǎn)組織體系存在很大的改進余地，主要表現(xiàn)在生產(chǎn)資源能力負荷嚴 重不均衡，通過有限的工藝技術(shù)革新和管理改進可以大幅提

36、高產(chǎn)量。 綜合以上幾方面的意見后，凱光決策層作出一系列決定： 一、堅持以普通燈泡為主產(chǎn)品。在主業(yè)經(jīng)營上明確堅持低成本領先的方針，通過更大規(guī) 模經(jīng)營來尋求成本方面的優(yōu)勢。 二、盡快調(diào)整凱光的銷售網(wǎng)絡體系。爭取形成獨具特色的強有力銷售渠道和零售網(wǎng)點，以避免在自己不具優(yōu)勢的銷售市場上與其它企業(yè)發(fā)生正面競爭沖突。 三、除了直接投資以形成關(guān)鍵生產(chǎn)能力以外，加大與其他企業(yè)聯(lián)合的力度，通過生產(chǎn)組 織方面的創(chuàng)新來形成新的競爭力。 根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題： 51? 在凱光公司未作出新的戰(zhàn)略調(diào)整以前它的市場最可能是以下哪一種情況? a?主要是城市市場。 b?主要是農(nóng)村市場。 c?主要是出口。 d?城

37、市、農(nóng)村、境外都有。 51（a）解析：公司在計劃經(jīng)濟時代是為數(shù)不多的大型電光源產(chǎn)品定點企業(yè)，不大可能面對農(nóng)村市場，向友好國家的出口也非常有限；另外根據(jù)專家對市場結(jié)構(gòu)變化的診斷意見也可以推斷，公司在戰(zhàn)略調(diào)整前主要面對的是城市市場。 52? 凱光公司遇到的困難原因主要產(chǎn)生于何處? a?企業(yè)太受傳統(tǒng)束縛。 b?市場需求結(jié)構(gòu)變化。 c?企業(yè)產(chǎn)品市場喪失。 d?產(chǎn)品技術(shù)水平下降。 52（b）解析：根據(jù)專家診斷意見和案例中的其他信息可知，企業(yè)遇到困難的主要原因在于市場需求結(jié)構(gòu)的變化。 53? 你認為凱光公司所形成的具有自身特色的傳統(tǒng)對于貫徹新戰(zhàn)略有何影響? a?消極影響大于積極影響。 b?既無消極影響也無

38、積極影響。 c?會產(chǎn)生較大的消極影響。 d?積極影響大于消極影響。 53（d）解析：公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)沒有大的調(diào)整，只是在市場定位方面和銷售網(wǎng)絡方面有所轉(zhuǎn)變，所以公司的傳統(tǒng)，如質(zhì)量意識、愛廠如家的精神、嚴格按規(guī)章制度辦事等，依然是適用，所以，答案d正確。 54? 如果凱光公司決定放棄自己的主業(yè)，轉(zhuǎn)而開展其他全新的競爭性業(yè)務，你認為可能遇到的最主要障礙是什么? a?長期所作的人才投資b?企業(yè)資產(chǎn)的專用性和員工情感因素。 c?政府相關(guān)經(jīng)濟政策。 d?資產(chǎn)專用性和企業(yè)領導的偏好。 54（b）解析：企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)老化表明企業(yè)在人才方面的投資有限；案例中也未給出領導者偏好和政府相關(guān)政策方面的信息；但公司極具影響

39、力的傳統(tǒng)表明員工對公司（包括公司的歷史及產(chǎn)品）有較強的忠誠感，而電光源制造企業(yè)的資產(chǎn)顯然具有專用性，所以，答案b正確。 55? 根據(jù)凱光公司決策層所作的決定分析，你認為凱光公司未來發(fā)展最有可能遇 到的挑戰(zhàn)是什么? a?管理協(xié)作企業(yè)關(guān)系的能力。 b?改進企業(yè)作業(yè)管理，實現(xiàn)有效成本控制的能力。 c?市場開拓和維護的能力。 d?工藝革新的能力。 55（c）解析：公司面臨的最主要問題是市場份額下降，所以，能否有效開拓農(nóng)村市場和維護已經(jīng)獲得的市場，是公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。所以，答案c正確。 案例題：韓老板的經(jīng)營策略 韓老四是口縣東鄉(xiāng)區(qū)葦塘村的農(nóng)民。他祖輩一直以開小餐館為生，直至50年代初他父親還一直在村里

40、開小餐館。那時他雖然還很小，也在店里跑前跑后地跟著干。他們祖上搞出一門絕活，就是燒制一種醬鹵的熟食，十分可口而又具 特色，其中尤以鹵鴨最為有名。50年代后期實行社會主義改造，小餐館搞了合作經(jīng)營，他父親不久去世了。韓老四成了人民公社的社員，祖?zhèn)鹘^技失傳，人家也忘了他曾是這韓家鹵鴨的一代傳人。改革開放以后，他專門辦起了一家“韓老四鹵鴨店”。 起初，雖然小本經(jīng)營，但卻門庭若市。錢越賺越多，他先在鄰村辦分店，后漸漸將分店辦到了省城，嚴然成了連鎖網(wǎng)絡。于是韓老四成立了一家韓家鹵食公司，產(chǎn)品品種增加，連鎖店擴大，甚至辦起一家工廠，專門生產(chǎn)袋裝和罐頭鹵食。韓老四成了富甲一方的民營企業(yè)家，人們都稱他為“韓老板”。 韓老板認為，公司創(chuàng)出牌子。經(jīng)營成功的關(guān)鍵是靠韓家的獨門絕技，這包括原料選擇、鹵汁配方、燒烤工藝等全套技術(shù)。因此，保持這種獨特風味，既是公司的長期立足之本，也是公司對愛好其產(chǎn)品的顧客所應負的責任。所以，他提出“質(zhì)量第一，服務為本”的口號， 高價聘請品嘗師把關(guān)，