我們的戰(zhàn)略方案“原點”是否有偏差

1、有人說，在創(chuàng)業(yè)領導人眼里的戰(zhàn)略其實就是一種感覺，在成長階段的企業(yè)家眼里，戰(zhàn)略其實是一種經驗，在 成熟階段的企業(yè)家眼里，戰(zhàn)略其實是一種方法。通過健康調查我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在戰(zhàn)略上有兩個痛點：一個是戰(zhàn)略制定，一個就是戰(zhàn)略落地。落地問題，這個 似乎還好辦，更大的問題是戰(zhàn)略設置的原點問題是否真正做到了“以客戶為中心”，一旦確立了這個原 點，其戰(zhàn)略落地的模式、方法、流程等一系列戰(zhàn)略落地的因素就會改變。本期沙龍關注：在新時期戰(zhàn)略的走 向、戰(zhàn)略制定的新觀念，以及應對的方法和路徑。對于大多數中國企業(yè)來說，運營效益的改善 , , 會帶來眼前的組織效率與業(yè)務績效的提高。但這恰恰掩蓋了企業(yè) 對戰(zhàn)略的真實需要 , ,會導

2、致企業(yè)不能及時在外部競爭中選擇最佳決戰(zhàn)地點, ,發(fā)展出優(yōu)勢定位 , , 最終伴隨競爭興起, ,不但以前的收益將逐漸回吐 , , 而且很可能已徹底失去發(fā)展有利戰(zhàn)略的時機。更重視內部的運營效益的勝利， 而不是關注企業(yè)外部的成果，這也是一些咨詢公司在給企業(yè)做戰(zhàn)略咨詢時導致失敗的問題所在。商業(yè)全球性 步 入 新 競 爭 時 期 , , 戰(zhàn) 略 必 須 以 定 位 為 先 導 才 能 產 生 績 效 。中國企業(yè)的發(fā)展階段和企業(yè)形態(tài)的千差萬別，導致企業(yè)對戰(zhàn)略的理解也千差萬別，應該如何正確理解戰(zhàn)略定位和制定？讓戰(zhàn)略思想能夠有效落地，關系到戰(zhàn)略原點的制定問題，在商業(yè)全球性步入新的競爭時期，企業(yè)戰(zhàn)略越來越呈現(xiàn)出

3、動態(tài)發(fā)展和不確定性，如何應對這種新時期的新挑戰(zhàn)？戰(zhàn)略有原點嗎主持人：關于企業(yè)戰(zhàn)略問題，綜觀各家經典學派，我們會發(fā)現(xiàn)大部分都是以企業(yè)為中心的，企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候，經常問自己 -我-如何找到差異化，我-如何彌補我自己的不足 也就是說，更多的企業(yè)把戰(zhàn)略的眼光更多地瞄向了自己，瞄向了競爭對手。現(xiàn)在回過頭來，我們不禁要問，這樣的做法對嗎？孟凡宇：戰(zhàn)略是最復雜又是最簡單的。戰(zhàn)略可以復雜到看不懂，也可以簡單到一兩句話就能說完。其實企業(yè)的不同發(fā)展階段和所處的不同行業(yè)，其戰(zhàn)略的元素和追求也是不一樣的。國企、外資、民企，內部文化不同，也影響到企業(yè)戰(zhàn)略的制定。文化的本源不同，導致戰(zhàn)略也會有所不同。管理咨詢顧問發(fā)現(xiàn)

4、不了戰(zhàn)略，戰(zhàn)略一定來自企業(yè)自己的管理者，是董事長、是企業(yè)高層。管理者多年的經驗、直覺，很多時候是靠右腦。管理顧問是管理部門，是用左腦工作的。一個好的想法，要變成現(xiàn)實，顧問做的是計劃，是不同路徑的選擇，是最 佳路徑的組合。顧問是管理工程師，是把客戶好的想法變成可以實施的路徑。不同企業(yè)客戶有不同原點，是階段性的。很大的企業(yè)和很小的企業(yè)都是以客戶為驅動的。小企業(yè)因為需求而 找到市場，大企業(yè)如 IBMIBM 是“隨需而變”因為到了那個階段就一定要變，因為不變就會影響下一步的發(fā) 展，所以才能讓“大象跳舞”。但是在行業(yè)快速發(fā)展過程中，還是在跟跑階段的企業(yè)，方向目標很明確：從 200200個廠商，經過 5

5、5 年的時間變成剩下的三四個企業(yè)之一。這個時候，更多的是看企業(yè)內部的問題，而不是看 企業(yè)外部的問題。因為這種狀態(tài)下大家所處的外部問題都差不多，客戶需求也是一樣的，所以更多的取決于 執(zhí)行能力。但跑到前幾名了，肯定就各有各的特色了，會挖掘客戶新的需求以應對新一輪的競爭。不同階段 企業(yè)的原點需要和戰(zhàn)略提升是不一樣的主持人：在中國企業(yè)面臨的諸多問題當中，戰(zhàn)略的問題是不是最要命的，或者是問題最多的?孟凡宇：戰(zhàn)略因不同企業(yè)有不同的表現(xiàn)。比如江浙一帶，大部分是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，企業(yè)家個人財富都很多，規(guī)模 甚至做到幾十個億，但它們的戰(zhàn)略幾乎是在一兩個企業(yè)家的腦子里。比如大型國企和海外的上市公司，戰(zhàn)略 都不是一兩個人想

6、岀來的，靠一個團隊，用戰(zhàn)略貫穿在整個企業(yè)里面，影響整個企業(yè)的各個方面，大型企業(yè) 和中型企業(yè)在戰(zhàn)略方面的表現(xiàn)形式都是不同的。民營企業(yè)反映很快，戰(zhàn)略比較集中，會及時調整方向，國企 調整得慢一些，調整的力度會大一些。對應企業(yè)來說戰(zhàn)略問題都是非常重要非常致命的。一個企業(yè)沒有戰(zhàn)略 就肯定做不長遠。主持人：我有一位朋友，強項是信息化和流程建設，當他依照企業(yè)既定的戰(zhàn)略把信息化越做越深入的時候， 發(fā)現(xiàn)對戰(zhàn)略產生了一個巨大的質疑，認為戰(zhàn)略與原點偏離，導致后面的系統(tǒng)設計越完善越接近死亡。于是他 認為，這個企業(yè)的戰(zhàn)略設計原點有問題一一過于關注自身以及競爭對手，而從根本上忽視了消費者的需求。 在他看來，中國大部分企業(yè)

7、都犯了同樣的毛病。他說如果不解決這個問題，那么中國企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展根本 就談不上。陳紅：我認為戰(zhàn)略是要企業(yè)自己去制定的，戰(zhàn)略是要自己做研發(fā)的，別指望把這部分交給咨詢公司，戰(zhàn)略是 你的經歷、你對客戶的了解的過程中慢慢形成的，這個是要自己做的，是圖畫，一定是自己的，而不是別人 給你畫的。你只能拿這個圖像讓咨詢公司給你做執(zhí)行。實際我們是在討論兩個問題，是要兩個方面看的。戰(zhàn)略是要做研發(fā)的，就和做自己的研發(fā)工作一樣，小企業(yè)老板想想可能就完了，但隨著企業(yè)的發(fā)展，有更多 的人要參與到戰(zhàn)略的制定當中。要對比競爭對手、客戶、潛在客戶以及判斷行業(yè)發(fā)展的趨勢是什么，甚至是 國家的大政方針帶給你什么影響，然后要回到你

8、到底是做領跑者還是跟隨者。如果是領跑者，有實力生存的 時候，就會有更多的精力集中到自己公司的戰(zhàn)略上，可以找咨詢公司幫助你。咨詢公司幫你問問題，就像你 是一艘船行駛在大海上，一定要觀察海面上的情況，有多少船只，外部環(huán)境是什么樣的，你的方向是什么， 分析清楚外部的環(huán)境然后是內部的情況，我的優(yōu)勢是什么，我采取這種戰(zhàn)略，是不是有相匹配的系統(tǒng)一一自 己的能力、人力資源的配置、信息系統(tǒng)、客戶關系是不是和新戰(zhàn)略匹配？戰(zhàn)略本身的原點尋找和界定一 定是自己的事情。如果沒有這個方向，有再多的咨詢公司也無法幫你觸動實質問題。主持人：戰(zhàn)略的原點到底是什么呢？各種理論流派關注的點不同，有的關注競爭對手，有的關注外部的生

9、態(tài) 環(huán)境，您認為戰(zhàn)略的原點是客戶需求嗎？通過此次健康調查我們發(fā)現(xiàn)，對于戰(zhàn)略在理論界和企業(yè)界有點類似 盲人摸象，每人說的幾乎都是一個片面。陳紅：談所謂原點的時候，我個人認為還必須談一個視角的問題，即戰(zhàn)略的制定還取決于戰(zhàn)略制定者站得有 多高。站得越高，看得越遠，能夠聚攏的資源信息就越多，能夠拿來分析的信息越多，你最后得岀的結論會 是最客觀的。舉最簡單的例子：公司上市、發(fā)行債券為什么要去紐約，那里市場最充分，信息最準確，所能 拿到的價格是最合適的，是一個道理。我們公司并不大，我們也要經常研究“十一五”計劃，我們要看到這種關系，這些點是會對公司有影響的，你能看到多遠，能走多遠，取決于你積淀的東西有多少

10、。當然我也相信，咨詢公司在這方面也能幫助你，幫你界定你在什么位置，是要做領跑者還是跟隨者。你在這個位置往前走的可能性在哪里？主持人：我的理解是不是這樣，戰(zhàn)略是動態(tài)的?陳紅：戰(zhàn)略一定是隨時變化的，不變的是價值觀。比如迪斯尼，不論生產什么產品，娛樂大眾的宗旨是不變的。愿景不是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是低于這個層面的，是企業(yè)在一個階段如何制勝的法寶，戰(zhàn)略是階段性的。紀涌：剛才的話題來自不同的學派、不同視角。大家都知道牛頓經典力學，它曾經興盛一時，那是一個真理 后來發(fā)現(xiàn)有些東西解決不了了，于是大家對牛頓產生了懷疑和困惑，當愛因斯坦的廣義相對論、狹義相對論 岀來以后，發(fā)現(xiàn)原來牛頓經典力學也不是錯的，而是有一個適用范圍

11、。現(xiàn)在很多的流派也沒有錯，但是講的 時候沒有講它的假設和限制。如果有一個架構在那里，知道背后的假設和它成功的原因、它的局限在哪里， 發(fā)現(xiàn)其實整個都是貫通的。比如學少林和學武當，你學來學去都不能成大師，當你把一個學派學通了之后， 就融會貫通了。各個流派都沒有錯，但要關注一下它的假設和適用范圍 說說原點問題。為什么有人在爭論戰(zhàn)略的原點問題，是因為有些東西是顯性化的，有些是隱性化的。波特說 戰(zhàn)略首先是定位，什么是定位？肯定是你和別人不一樣的才是定位。定位差異化干什么？是提供產品和服務。 提供產品和服務給誰？給客戶。如果腦子里沒有客戶的話，定位就無從談起。因為有些常識和經驗是在潛意 識里面，客戶的東西

12、已經積淀下來了，只是有時候潛意識不知道或者顯現(xiàn)不岀來罷了。比如女同志去買鞋， 在岀門之前并不知道要買什么樣子的鞋，逛了六七個小時，到最后發(fā)現(xiàn)那雙鞋就是她想要的。包括一見鐘情, 腦子里面其實是有一個模式的。因為企業(yè)最終是服務于客戶的，只是顯性的點不同，對客戶的理解有時候是 隱藏在經驗里面的，所以戰(zhàn)略的原點最終、最本質的還是在客戶，否則為什么成立一家公司？無非是兩個驅 動：一個是技術驅動，有一個新的技術，認為或者假想會有一些客戶；還有一個是需求驅動。這里面都有一 個假設就是要有客戶，都要以產品和服務的形態(tài)去展現(xiàn)和呈現(xiàn)。戰(zhàn)略的原點一定是客戶，只是說它是顯性還 是隱性，只是說它的精細化程度怎么樣。另外

13、，小公司在不同發(fā)展階段，其戰(zhàn)略定位是不一樣的，最開始可能是拍拍腦門試試。大型公司必須有明確 的顯性化的戰(zhàn)略岀來，一個是要有指導方向，同時最主要的是要有統(tǒng)一認識。像跨國公司，那么大的事業(yè)部、 幾萬人，沒有一個明確的戰(zhàn)略很難把他們統(tǒng)一起來。也許戰(zhàn)略的一兩句話老板已經說了，但有時也需要咨詢 公司幫助包裝勾畫一下，這樣說服力強了，上上下下都容易認可。動態(tài)戰(zhàn)略時代的挑戰(zhàn)主持人：如果我們確定了客戶需求是戰(zhàn)略制定的原點，但是客戶需求存在大量的不確定性，尤其是當代社會, 消費者的顯性需求少了，隱性需求在大量增加，隱性需求怎么被挖掘？當一個客戶有需求的時候，會發(fā)現(xiàn)有 多家供應，有很多企業(yè)有很多產品和服務供應給你

14、。能不能把隱性的需求挖掘岀來，是企業(yè)將來能不能掙到 錢的一個方向？有沒有好的辦法挖掘隱性的需求呢?孟凡宇：不同管理流派都有產生的背景和條件?？茖W管理，從自然科學到社會科學演變，包括心理管理，包 括咨詢公司產生的不同階段，都是有代表性的。戰(zhàn)略學派的產生實際是在上世紀 7070 年代，以波特為代表的行業(yè)競爭定位。十大學派可以歸為三大學派，第一 是以波特為代表的行業(yè)競爭。到了上世紀七、八十年代以機會和定位導向，以客戶的需求根據行業(yè)的變化看 競爭對手的強度，選擇進入有機遇的做，叫做機會和定位導向的戰(zhàn)略流派；第二階段，到了上世紀 9090 年代， 經過了之前的行業(yè)重組、大公司的橫向并購，大家發(fā)現(xiàn)機會差不

15、多了，顯性需求一擁而上，越來越不明顯了， 但大家并不知道隱性需求是什么，這個階段是以資源和能力為主導的，只要占有壟斷的資源，不管有什么需 求我都能滿足，只要我的能力具備了，客戶的需求也會滿足。比如核心競爭力，在上世紀9090 年代初開始，成為一個主要的戰(zhàn)略流派。后來信息化、 ITIT 、互聯(lián)網的發(fā)展之后的階段，西方談的更多的是藍海戰(zhàn)略，談的是 大師中的大師德魯克，德魯克更多的是以西方智慧給東方人以啟示，藍海是用東方人的智慧給西方人講故事， 也就到了第三個階段動態(tài)的戰(zhàn)略?；ヂ?lián)網之后的世界變了，發(fā)生了根本性的改變。這個階段對全球來講 是這樣的，但對于中國來講，不同行業(yè)是不一樣的。有些行業(yè)還處在第一

16、階段，有的則到了第三階段。戰(zhàn)略要素是階段性考慮的，企業(yè)先制定了戰(zhàn)略，然后逐步去實施，但動態(tài)戰(zhàn)略的時候，尤其是互聯(lián)網高潮的 時候，大家提出動態(tài)戰(zhàn)略，其實它會把很多因素同時進行，通常企業(yè)的戰(zhàn)略變成了邊規(guī)劃、邊設計、邊施工， 邊走邊看。因為不確定性太大，沒有時間去做戰(zhàn)略，只能邊跑邊想?；蛘哒f創(chuàng)造出一種新的模式，邊思考邊 考慮如何調整，尤其是一些新興行業(yè)在動態(tài)戰(zhàn)略上表現(xiàn)更為明顯。大家說戰(zhàn)略的起源，不得不說亞里士多德 和孔子等東西方文明的起源。在中國，“易經”代表第一階段：周期論講的非常透徹你在什么時候有機 會、什么時候沒有機會，什么時候飛龍在天，什么時候潛龍在淵，必須要遵循這個規(guī)律。第二階段是八卦或

17、者 6464 卦：就是在不同的情況下，采取不同的對策和方法，強調應變能力。第三階段是五行：金木水火土。把 金木水火土和管理結合起來。一個事情的發(fā)起要講流程，流程的發(fā)起、制定，或者過程審批，到其他的五個 環(huán)節(jié)，每一個事情的開始都可以和每一個事情結合起來。五行是五個不同元素近于動態(tài)管理。在五種不 同要素和條件下，上下結合 主持人：管理者都希望很多管理是固化的和可復制的，如果客戶源頭的變化導致企業(yè)戰(zhàn)略調整加快，那么這 種變化和固化的關系又是什么？當前，客戶群體的個體意識都在增強，這種需求存在大量移動和不確定性，甚至是轉移速度也在加快，這些變動企業(yè)在戰(zhàn)略上又如何挖掘它？即使企業(yè)抓住了，但戰(zhàn)略又發(fā)生變化

18、了，后端要固化的管理程序和方法的矛盾如何解決？紀涌：所謂的不確定也是某種意義的確定。比如小孩子上學，1 1 + 1 1 = 2 2, 2 2+ 2 2 = 4 4,但對于2X2=2X2= ?對于他就是不確定。因為還沒有學到，是他未知的世界。關鍵是怎么去看待不確定性，或者怎么把不確定放得離你遠一點。有個故事，一個縣令和一個衙役，衙役在路上撿了一個銅錢，縣令看到了不好意思說，衙役走在前面了，縣令就說，我是縣令，你一個衙役怎么走我前頭啊，衙役沒有辦法就跑到后面，這時候縣令又挑了一些毛病，后來衙役和縣令并排走，縣令說，我是縣令你是衙役，你怎么能和我并排呢，后來衙役把銅錢給了縣令，踏實了，什么事都沒有了

19、。那么現(xiàn)在的顯性需求不也就是這么回事嗎。再好的游戲打三個月，基本不可能。其實有一個邏輯性，我做了 8 8 年技術和業(yè)務，再做戰(zhàn)略會有很多的感受，自己必須懂業(yè)務，要理解很多東西，戰(zhàn)略流程是固定的，內部環(huán)境分析、外部環(huán)境分析，這些條目都對，但權重不一樣，同樣的東西到底是機遇還是風險？如果把握不好，可能會背道而馳。所以業(yè)務和戰(zhàn)略哪個在前 哪個在后？是有了戰(zhàn)略的思維和戰(zhàn)略流程去指導，還是有了一定的業(yè)務然后再去做戰(zhàn)略，這是可以討論的問題?？v觀企業(yè)的發(fā)展史，成功的老板都是從熟悉業(yè)務起家的，首先要對業(yè)務有把握。陳紅：管理理論和思想的發(fā)展，實際上是螺旋上升的過程。最早是積累，業(yè)務的積累，只有在大量的摸爬滾 打

20、當中才能積累到經驗，不一定明確，但一定在腦子里面。當你走到下一個階段的時候，你才有了八卦，才 有了 6464卦。到了這個時候， 6464 卦仍然是機械的，它仍然不是面對真正實際環(huán)境的。只有拿到實際環(huán)境中，特 別是這種動態(tài)環(huán)境里面，你才發(fā)現(xiàn)要面對隨時調整。想起那個故事：漁夫在打魚，碰見一個 MBAMBA MBAMBA合漁夫岀主意，如何把魚賣掉，如何運作股票上市變成資本運作，最后問漁夫最終想干什么，還是打魚。換一個角度來講，你的境界一樣嗎，不一樣，你能享受到的生 活層面是不一樣的，最開始的時候，一網一網捕魚是為了生存，這就是循環(huán)的過程，這個始終沒有違背整個 發(fā)展的規(guī)律，從科學管理到豐富的動態(tài)的戰(zhàn)略

21、管理，把東西方的文化精髓放到一起，是因為這個時代到了這 個時候，包括我們去尋找一些隱性的需求。那么誰能幫助我們看得遠呢。是那些有愿景的人。紀涌：想到一個故事。易經要打卦，但打岀同樣的卦會有不同的解釋。有一對父子打了同樣的一卦，說的是 鄰居要來借東西。要借的東西是一個帶把的金器。父親算的是斧頭，兒子算的是鋤頭，結果鄰居來了借的是 斧頭，為什么呢，因為傍晚是該生火做飯了，不是下地的時候，所以是借斧頭而不是借鋤頭。對于需求的變 化要有經驗和判斷。有些東西是不確定的，但要思索，要積累經驗，就會覺得變動沒有那么大了。否則都變 動了，咨詢公司還做什么呢。比如命運，命是岀生日，天生的，奔馳岀廠就是奔馳，夏利

22、岀廠之后就是夏利 運是后天的。奔馳在泥濘的路上就不如夏利在高速上跑得快。主持人：是否可以這樣認為，我們的業(yè)務經驗是可以把不確定性的需求，逐漸地讓它確定化。至少是相對的 確定，把它縮小到幾個選項。那些隱性需求可能是未來客戶的高利潤區(qū)域，世界的理性和非理性都混合在一起，同時個性化的需求和突然的趨同，我們的戰(zhàn)略如果聚集了這種需求，就會有很大的前景。這樣的需求是不是有發(fā)掘的規(guī)律或者辦法？孟凡宇：什么是好的原點，它能撬動一些東西，產生一些新的模式，剛才談到三種不同的流派，我們自己做的項目都會考慮，簡單說，機會+技能二商業(yè)模式。戰(zhàn)略管理是企業(yè)最大的流程。所有的流程都包含在戰(zhàn)略 管理里面。如何找到原點，理性

23、和非理性的問題，回到了左腦和右腦是中西方文明的差異，或者說是亞里士多德和孔子 的差異。亞里士多德說我會走立體幾何，最后衍生了自然科學，孔子更多的是看人文、倫理等，產生了社會 科學，這兩個文明集大成，我們用 100100 年學習數理化的東西，中國人學的是最好的。西方這時候卻又不重視 了，開始研究心理學、法律、社會學，又反過來了。但毋庸置疑，中國的根源受社會科學、人文科學或者感 性的影響是非常大的，特別是民企的企業(yè)家，很多是靠感性，但做到一定階段的時候，完全靠感性是會出問 題的，但需求都能用計算機算出來嗎，不盡然。理性和感性之間的矛盾和平衡不同的民族的體現(xiàn)也是不一樣 的。怎么挖掘一個越來越隱性的需

24、求？而且能夠把這些聚集在一起？要看這個企業(yè)在一個什么行業(yè)，它對顯性和 隱性的敏感度，比如服裝就是很感性化的。主持人：現(xiàn)在管理學的邊界越來越從所謂的科學管理向社會學延伸，前一陣子也有人提岀了一個新的看法, 用文化和價值觀認同來區(qū)格并選取客戶，一是來挖掘客戶分層，二是挖掘它的心理需求。從這個視角去研究、 去挖掘，就改變了原來的看收入多少、年齡多少、消費習慣等常規(guī)分層，而是更多地從價值觀的認同、同社 會心理認同來挖掘，這是不是一個趨勢呢？陳紅：我個人認為不完全，它只是一個方面，它一直存在，不是今天突然冒岀來的。怎么看待理性和非理性。 比爾蓋茨說：我不怕大的競爭對手，但怕的可能是車庫里的兩個小伙子。為

25、什么？因為他們帶來的可能是 一種革命性的沖擊，就像當年他把革命性的沖擊帶到這個世界上來一樣，這種東西是不可預期的。就像飛機、 蒸汽機的發(fā)明，人類文明的這些大的變革，這種東西的不確定性非常大，它能夠帶來整個人類社會的思維架 構、所有生活方式的變化，這在某種方面來說是非常非理性的，但是不是那兩個人就那么厲害，其實是因為 那兩個人帶來思想和主意。這個主意本身是不夠的，一定是要能夠建立在已有的那些架構之上，就是你的經 驗包括你已經有了的資源和技能，是把新的不確定因素，加在你已經建立起來的已知的方法和技能之上解決 問題，這樣在機會面前才會有岀路。這些東西是針對所有的領跑者的。還有一個命題是哪些是可以復制

26、的，哪些是不可復制的，在強調個性化和復制性的問題上，怎么來區(qū)別它。 架構和流程是可復制的，你總有一個過程是從價值鏈低端向價值鏈的高端發(fā)展。跟跑者有一個學習的過程， 這個部分我相信可以復制。當然要是聰明的話，可以在復制的過程中加入新的元素，有一天也會變成領跑者。另外我強調戰(zhàn)略是可以研發(fā)的 主持人：在這里我也講一個真實的故事，上世紀 8080 年代，有一個先富裕起來的人，當時大概就有 6060 多萬的 資產。他問一個經濟學家：怎么能讓我的錢保值。這位專家的建議是：買大哥大，因為號是奇缺的。將來富 裕起來的人越來越多，買大哥大的人會越來越多，但號的資源不可能是越來越多的。所以你的這個產品將是 奇缺型

27、的產品，所以將來肯定增值。于是這個富人就買了 2020 多個大哥大，當時大概 3 3 萬多元一個。后果自然 不必說了。 有些在道理上正確的東西，如果用錯了地方，就成了刻舟求劍。把這個故事放到戰(zhàn)略上考慮，就 牽扯到在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的過程中，哪些是變的哪些是不變的。紀涌：我們?yōu)槭裁匆鰬?zhàn)略，戰(zhàn)略關注的點是什么？現(xiàn)在很多現(xiàn)象交織在一起，所以要先厘清一些概念的東 西。戰(zhàn)略是分層的。公司戰(zhàn)略、事業(yè)部的戰(zhàn)略，大的一定是要向愿景靠攏。中國沒有把這個詞用對，都拿戰(zhàn) 略來討論。越往下變化越大是很正常的，架構兩年調一次很正常，產品線一年、幾個月調一次很正常。而且 必須要變，一定要變，否則就是死路一條。要有一個透徹

28、的了解，視角不能片面。主持人：概念的創(chuàng)新已經很難了。比如以“客戶為中心”說得都快爛大街了，但你拿它當一個操作層面，同樣的話就有不同的理解、不同的操作，導致不同的結果。紀涌：與賣月餅一樣。月餅一樣，但需要不同的包裝。咨詢公司包裝的東西，未必和實際企業(yè)操作一樣，而 且必須不一樣，這就是社會千姿百態(tài)，老板自有老板的想法，但需要咨詢公司去包裝一個新的概念出來，還是要滿足客戶的需求，另外能更好地傳遞給下面的操作人員去執(zhí)行。陳紅：精髓是不變的，思想是不變的，方式是要變的。要變的是所有根據市場客戶的需求而進行的調整和變 化。思考后的策略和方式是固定的。這樣面對新的問題才能形成一個行得通的邏輯去解釋它。然后去

29、做判斷， 這樣避免了刻舟求劍的問題。咨詢公司存在的意義在哪里，可以去偽存真、把所有問題梳理清楚，然后把問 題變成可回答的，哪些假設、哪些條件是適合它的，然后給你這樣一個答案。沒有人能預知明天，只能是用 大量的經驗、理論等去接近一個最可能接近準確的方案。主持人: : 總結下來，感覺戰(zhàn)略的問題的確很復雜，這就給企業(yè)的高層帶來了各種困惑。最后請各位嘉賓對我們 的管理者在戰(zhàn)略的制定上提出你們的建議或者忠告吧。孟凡宇：戰(zhàn)略是把握機會、把握能力、把握模式陳紅：學習是永恒的，學習不是信息的積累，而是厘清思路，同樣是戰(zhàn)略，要分清是哪一級的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略在 不同的層面和級別下會對應不同的問題以及解決路徑和方法。清楚自己想要的是什么，學習的過程是一個增 強分析能力和判斷能力的過程，分清問題，避免刻舟求劍、盲人摸象的現(xiàn)象產生。積累是一定的，管理的基礎比如科學管理是要具備的，不是因為有新的思想、新的價值觀就有救了，這些東西都是積累起來的。紀涌：首先戰(zhàn)略不能外包；然后是上和下結合的過程。職位的上和下，視角的上和下。既能看到宏觀又能看到微觀，政策走勢和業(yè)務層面，這樣才有感覺，戰(zhàn)略的感覺很重要；最后戰(zhàn)略是個苦活，是積累的一個過程,不是高來高走。這個過程是學習和領悟的過程，不斷去悟、總結，條理性