華為的股權(quán)激勵(lì)研究論文

1、文檔收集于互聯(lián)網(wǎng)，已重新整理排版WOId版本可編輯歡迎下載支持.0文檔來源為:從網(wǎng)絡(luò)收集整理.word版本可編輯.研究生課程（論文類）試卷2 013/2 014 學(xué)年第一學(xué)期課程名稱：管理學(xué)_課程代碼：_論文題目：華為的股權(quán)激勵(lì)研究_學(xué)生姓名：涂芬_專業(yè)、學(xué)號(hào)：_5_學(xué)院： 管理學(xué)院課程（論文）成績：課程（論文）評(píng)分依據(jù)（必填）：1、 論文題目要符合“管理學(xué)”的范圍要求；2、 所寫的內(nèi)容要有一定的創(chuàng)新和新意；3、 論文的格式能達(dá)到發(fā)表的格式；4、4000-5000 字。任課教師簽字： _日期：2013年12月28日文檔收集于互聯(lián)網(wǎng)，已重新整理排版.word版本可編輯歡迎下載支持.0文檔來源為:

2、從網(wǎng)絡(luò)收集整理.word版本可編輯.目錄目錄 .0、弓I言.1二、案例導(dǎo)入 .2（1）.公司簡(jiǎn)介2（2） 華為股權(quán)激勵(lì)的歷史.4三 股權(quán)激勵(lì)研究 .5（1） 實(shí)施效果研究：.5（2）.股權(quán)激勵(lì)帶來的積極效益61、 .華為如何實(shí)現(xiàn)巨額融資？ 62、 .虛擬股權(quán)激勵(lì)帶來了怎樣的預(yù)期效果？ 7（3）.現(xiàn)狀與問題8四、 對(duì)策與措施.81、 .有效實(shí)行期權(quán)激勵(lì)82、 .增強(qiáng)員工對(duì)身份的認(rèn)同感93、 .偏差出現(xiàn)后積極應(yīng)對(duì)的動(dòng)態(tài)激勵(lì)9五、 結(jié)語.10參考文獻(xiàn) .10文檔收集于互聯(lián)網(wǎng)，已重新整理排版.word版本可編輯歡迎下載支持.0文檔來源為:從網(wǎng)絡(luò)收集整理.word版本可編輯.華為的股權(quán)激勵(lì)研究摘要人才作

3、為企業(yè)的核心資源，為企業(yè)發(fā)展起到了關(guān)鍵性的作用；企業(yè)在招聘到 “合適”的人才后，如何有效激勵(lì)員工、提高員工的滿意度和工作效率兒乎成 為所有管理著關(guān)心的問題并被越來越多元化地運(yùn)用。據(jù)中國企業(yè)家協(xié)會(huì)2012的 調(diào)查表明：82. 64%的國企經(jīng)營者認(rèn)為影響我國企業(yè)經(jīng)營者隊(duì)伍建設(shè)的主要因索 是激勵(lì)不足。隨著資本市場(chǎng)的日益成熟，相比于承包、租賃、獎(jiǎng)金等著眼于短 期激勵(lì)的制度，股票期權(quán)因擁有能夠規(guī)避傳統(tǒng)薪酬分配形式的不足、將管理者的 利益與投資者的利益捆綁在一起等優(yōu)勢(shì)而倍受重視。本文主要列舉分析華為公司 的股權(quán)激勵(lì)政策，從財(cái)務(wù)指標(biāo)到員工滿意度等方面來說明股權(quán)激勵(lì)產(chǎn)生的良好效 應(yīng)，并分析如何在管理中結(jié)合內(nèi)外

4、部環(huán)境有效運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)，進(jìn)一步思考這種激 勵(lì)新模式的應(yīng)用前景。關(guān)鍵詞:股權(quán)激勵(lì)：華為：案例、引言據(jù)資料顯示，全球500強(qiáng)的大型工業(yè)企業(yè)中；至少有89%的企業(yè)實(shí)行了股 票期權(quán)制度。美國是股票期權(quán)被廣泛推崇的國家。企業(yè)高級(jí)管理人員的薪酬中， 股票期權(quán)已占30%。他們擁有的財(cái)富也大大增加。職工持股計(jì)劃(Employee Stock Ownership Plans,簡(jiǎn)稱ESOP) ill美國律師Louse Kelso最早提出并于二戰(zhàn)后在 西方企業(yè)普遍推行。80年代初，ESOP在我國登陸，起初對(duì)于ESOP是否有利于 構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度、是否應(yīng)成為國企改革的方向社會(huì)各界眾說紛紜。股權(quán)激勵(lì)在 國內(nèi)上市公司大范

5、圍施行始于2005年，十五屆四中全會(huì)更明確指出收入與業(yè)績 掛鉤和繼續(xù)探索經(jīng)營者持股的分配方式，這為期權(quán)實(shí)施提供了政策依據(jù)。而且， H前國內(nèi)不少央企如金發(fā)科技、中國北車，民營的德匯實(shí)業(yè)集團(tuán)、金發(fā)科技，華 為等都取得不凡的效果，上海、北京等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)都已結(jié)合本地區(qū)情況先后出 臺(tái)了一系列股票期權(quán)激勵(lì)的實(shí)施措施并逐步被人們所認(rèn)同。尤其是華為自從 1990年在國內(nèi)開創(chuàng)性地開始嘗試員工持股制度以來，企業(yè)兒度度過經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù) 危機(jī)并創(chuàng)造了驚人的凝聚力與企業(yè)業(yè)績。本文將圍繞華為的“鬼斧神工”來探討文檔收集于互聯(lián)網(wǎng)，已重新整理排版.word版本可編輯歡迎下載支持.0文檔來源為:從網(wǎng)絡(luò)收集整理.word版本可編輯

6、.股權(quán)激勵(lì)的成功范例并探究這一給管理學(xué)帶來重大影響的舉措及其發(fā)展趨勢(shì)。二、案例導(dǎo)入(1)公司簡(jiǎn)介世界五白強(qiáng)企業(yè)一一華為科技有限公司于1978年成立于深圳，最初是一家 生產(chǎn)公共交換機(jī)的香港公司的銷售代理，專注于與運(yùn)營商建立長期合作伙伴關(guān) 系，產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動(dòng)、網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，并逐漸發(fā)展 成為中國電信市場(chǎng)的主要供應(yīng)商之一。在企業(yè)管理上，華為公司積極與IBM、Hay Group. PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成 供應(yīng)鏈仃SC)、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革，建立 了基于IT的管理體系。在企業(yè)文化上堅(jiān)持“狼性”文化與

7、現(xiàn)代管理理念相結(jié)合, 其薪酬和人力資源管理上的創(chuàng)新是吸引眾多優(yōu)秀人才進(jìn)入華為的重要原因，其中 股權(quán)激勵(lì)扮演著重要角色。自從1990年華為在國內(nèi)開創(chuàng)性地開始嘗試員工持股 制度以來，企業(yè)兒度度過經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)危機(jī)并創(chuàng)造了驚人的凝聚力與企業(yè)業(yè)績。2008 年被商業(yè)周刊評(píng)為全球十大最有影響力的公司，根據(jù)Informs的咨詢報(bào)告：2009華為在移動(dòng)設(shè)備市場(chǎng)領(lǐng)域排名全球第三； 尤其在2010年向其員工支付高額薪酬這一事件，通過新聞媒體的宣傳報(bào)道引發(fā) 了社會(huì)的廣泛關(guān)注；2013年上半年位居中國服務(wù)器廠商首位，在中國區(qū)服務(wù)器 發(fā)貨量躍升至第三，截至今年三季度，華為企業(yè)業(yè)務(wù)中國區(qū)的銷售訂貨已經(jīng)大大 超過去年全年的訂

8、貨總額，銷售收入同比增長超過60%,已經(jīng)接近去年全年的銷 售收入。(圖一：2010年網(wǎng)絡(luò)熱圖，華為員工平均年薪近28萬元校國內(nèi)廠商ft 1/3)總收入一工資/獎(jiǎng)金/其它(647)9738基本工資(64刀725咖QQ | 18)00獎(jiǎng)金(692)里匆58經(jīng)10 廠:i 12000現(xiàn)金紅利(639)2974也 1 MOOOO補(bǔ)助(286)S745100 fp 2500其它收入(42)圣 3038址300 廠8500(圖二2011年華為軟件工程師的平均薪水：刃薪9738元)(圖三：2011年華為職工薪酬情況)文檔收集于互聯(lián)網(wǎng)，已重新整理排版.word版本可編輯歡迎下載支持.人民幣2011 年2010

9、 年2009 年：200S 年2007年帶售收入203, 926182, 51S146.607123, 0S092,155營業(yè)利潤13,5S230. 67622,24117, 0769, 270營業(yè)利潤率9. 1%16. SS15.2%. *13. 9%10. 1%凈利潤11,61724, 71619, 0017,S9112,61117,82631,55524,1SS.4,5615,197現(xiàn)金與短期投資62, 34255, 45S3S,21424,13319023運(yùn)營成本56, 6S160, S90.43,286 .25.9212S, 228總資本193, 2S317S,984148.9681

10、19,2S6S9, 562總借款20,327.12,959.16, 11517, 11S5, 700所有者權(quán)益66, 22369, 10052, 74137,83636, 639資產(chǎn)負(fù)債率65. 7%.61.2%.64. 6%68. 2%59. 1%(2)華為股權(quán)激勵(lì)的歷史第一階段：(1990-1996)鼓勵(lì)員工持股來實(shí)行內(nèi)部集資1990年華為開始嘗試員工持股制度。山貿(mào)易公司轉(zhuǎn)型為自主研發(fā)企業(yè)的華 為為解決研發(fā)投入大，融資困難等問題，開始實(shí)行員工持股制。參股的價(jià)格為每 股10元，以稅后利潤的15%作為股份分紅，向技術(shù)、管理骨干配股。這種方式 為企業(yè)贏得了寶貴的發(fā)展資金。第二階段：(1997-2

11、001) “普惠“式激勵(lì)的持股制度華為在1997年進(jìn)行了員工持股制度改制，完成第一次增資。華為當(dāng)時(shí)在冊(cè) 的2432名員工的股份全部轉(zhuǎn)到華為公司工會(huì)的名下，占總股份的61. 8%o此時(shí) 隨著公司效益的提升和從資金困境中逐步解脫岀來，員工持股制度演變成了一種 重要的激勵(lì)制度，與工資、年終獎(jiǎng)金、安全退休金等一起共同構(gòu)成了華為的薪酬 體系。這次改革中每股1元的價(jià)格相當(dāng)誘人且一直延續(xù)到2001年。華為逐漸進(jìn) 入高速增長時(shí)期，員工股的回報(bào)率常常能達(dá)到70%以上，華為的員工還可以通過 向公司設(shè)立的內(nèi)部員工銀行貸款來購買股票，以解決新員工沒有足夠的購股資金 的問題。第三階段：(2001年至今)逐步實(shí)行“虛擬受

12、限股”的期權(quán)改革2001年正值網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)期，IT業(yè)融資出現(xiàn)空前困難。華為受到相關(guān)影 響迎來發(fā)展歷史上的一個(gè)大挫折，此時(shí)華為開始實(shí)行名為“虛擬受限股”的期權(quán) 改革：將內(nèi)部股份更名為“虛擬受限股S員工取消1元1股的原始股票，老員 工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股，即以公司年末凈資產(chǎn)折算價(jià)值的期權(quán)，期權(quán)的行使 期限為4年，每年兌現(xiàn)額度為1/4。此外華為在新期權(quán)的配發(fā)上放慢了腳步，進(jìn) 行了從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革，也從普惠激勵(lì)轉(zhuǎn)變?yōu)橹攸c(diǎn)激勵(lì)原 則。2003年，華為實(shí)施了與以前每年例行的配股方式有明顯差別的配股方案： 一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；二是股權(quán)進(jìn)一步向核心層傾 斜，即

13、骨干員工獲得配股額度大大超過普通員工。華為同時(shí)也為員工購買虛擬股 0文檔來源為:從網(wǎng)絡(luò)收集整理.word版本可編輯.文檔收集于互聯(lián)網(wǎng)，已重新整理排版.word版本可編輯歡迎下載支持.0文檔來源為:從網(wǎng)絡(luò)收集整理.word版本可編輯.權(quán)采取了一些配套的措施：?jiǎn)T工本人只需要拿出所需資金的15%,其余部分山公 司岀面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之后，華為實(shí)現(xiàn)了銷售業(yè)績和凈利潤 的突飛猛漲。(圖四：華為員工信貸購股流程) 2008年，華為為應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的局面乂推出新一輪的股權(quán)激勵(lì)措施， 推岀“配股”公告：此次配股的股票價(jià)格為每股404元，年利率逾6陰 涉及所 有在華為工作時(shí)間一年以上的員工。山

14、于這次配股屬于“飽和配股S即不同工 作級(jí)別匹配不同的持股量。之前有業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，華為的內(nèi)部股在2006年時(shí)約 有20億股。按照上述規(guī)模預(yù)計(jì)，此次的配股規(guī)模在16億17億股，因此是對(duì) 華為內(nèi)部員工持股結(jié)構(gòu)的一次大規(guī)模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員 工沒有足夠的資金實(shí)力直接用現(xiàn)金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供 擔(dān)保，幫助員工購買公司股份。總之，華為技術(shù)有限公司的員工持股計(jì)劃經(jīng)歷了自山產(chǎn)生到逐步規(guī)范化的演 進(jìn)過程。逐漸開發(fā)出自己獨(dú)特的全民持股、虛擬股權(quán)等融資及激勵(lì)方式，助華為 員工萬眾一心，蓬勃向上，從眾多的民營企業(yè)中脫穎而出。三、股權(quán)激勵(lì)研究(1)實(shí)施效果研究:(圖三：華為200

15、7-2011年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù))從上圖的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以看岀，近些年來華為的盈利良好，近兒年銷售收入保 持20%35%的增長佳績，華為CFO、華為總裁任正非之女孟晚舟曾表示“預(yù)計(jì) 華為2013年銷售收入將繼續(xù)增長約10%,可見華為發(fā)展呈現(xiàn)迅猛之勢(shì)毋庸置 疑。(2)股權(quán)激勵(lì)帶來的積極效益華為的成功創(chuàng)造了本土企業(yè)的神話，不自稱“藍(lán)籌”、不在股市圈錢、不向 股東攤派，其營收利潤卻半點(diǎn)不輸滬深300的那些大藍(lán)籌。雖然總被人爭(zhēng)議股權(quán) 結(jié)構(gòu)不清晰，但其年報(bào)披露、期權(quán)激勵(lì)、分紅制度樣樣都有，而且其期權(quán)激勵(lì)的 效率之高、分紅制度的惠及面之廣，就是在上市公司當(dāng)中也并不多見。僅靠自己 前兒年的積累要承擔(dān)巨大的開發(fā)投入，還要

16、為吸引和留住開發(fā)人才而支付高薪， 華為是如何完成這些支出？何華用于激勵(lì)員工的巨額薪金從何而來？虛擬股權(quán) 激勵(lì)帶來了怎樣的預(yù)期效果？未來面臨的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)有哪些？給與其他實(shí)施股 權(quán)激勵(lì)政策的公司怎樣的啟示？下面我將針對(duì)這一系列問題，結(jié)合華為的發(fā)展及 內(nèi)部治理悄況，對(duì)其虛擬股票這種激勵(lì)制度展開案例分析與展望。文檔收集于互聯(lián)網(wǎng)，已重新整理排版.word版本可編輯歡迎下載支持.0文檔來源為:從網(wǎng)絡(luò)收集整理.word版本可編輯.1、華為如何實(shí)現(xiàn)巨額融資？歷年數(shù)據(jù)表明，華為虛擬股融資的制度要比上市公司期權(quán)股權(quán)激勵(lì)更具效 果：虛擬股可以無限增加，股票來源不是問題；內(nèi)部發(fā)行，兒乎沒有監(jiān)管成本。 華為在每年高額分

17、紅的同時(shí)向員工高額配股，這種做法一方面堅(jiān)定了員工持有和 購置股票的信心，另一方面防止了因分紅給公司帶來現(xiàn)金壓力。因而全民持股 “在華為如火如荼地開展，員工拿出工資其至集資買股的熱情之高直接推動(dòng)了華 為的巨額融資。僅在2011年，虛擬股配股規(guī)模就達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的93億元，并在接 下來兒年不斷增長。至至2012年華為虛擬股的總規(guī)模已達(dá)到驚人的98.61億股， 在華為公司內(nèi)部，超過6.55萬人持有股票，收益相當(dāng)豐厚。對(duì)于華為公司而言, 這是一套行之有效的體系。反觀華為公司的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中興通訊，其在A股 上市以來累計(jì)募集資金不過24億元。2004年在香港上市，融資不過21億港元, 融資力度有限。而華為員

18、工以銀行貸款購股，融資成本低廉，至今內(nèi)部融資已超 過270億元。對(duì)銀行而言，華為公司能夠長期維持良好的還貸信用，亦是優(yōu)質(zhì)客 戶。，這種良性循環(huán)極好地?cái)U(kuò)大了華為的融資規(guī)模。（圖三：華為歷年來的分紅情況）2、虛擬股權(quán)激勵(lì)帶來了怎樣的預(yù)期效果？正面效果：2.1充分調(diào)動(dòng)經(jīng)理人和員工的工作熱情大部分華為員工都配了華為公司的虛擬股票，平均在兒萬股。從華為公司的 發(fā)展來看，這是一種有著穩(wěn)定高收益的投資理財(cái)方式，即實(shí)際上是分享制而非股 份制：公司讓員工投資，給員工分紅。這種制度很好地將員工的收益與公司業(yè)績 捆綁在一起，員工在較高的獎(jiǎng)勵(lì)分紅機(jī)制下，只要踏實(shí)地工作，像狼一樣地奮斗, 就能較公平地享受到應(yīng)有的勞動(dòng)成

19、果。特別是對(duì)于通信設(shè)備行業(yè)本身這樣競(jìng)爭(zhēng)過 度激烈的行業(yè)，面臨公司研發(fā)成本巨大，原材料成本巨大，利潤很薄的嚴(yán)峻形勢(shì), 激發(fā)員工的斗志與工作熱情尤為重要，有利于更好地吸引并留住核心人力資本。因此可以得岀結(jié)論這利“虛擬股權(quán)”的形勢(shì)充分刺激和調(diào)動(dòng)了經(jīng)理人和員工 的積極性和創(chuàng)造力。2. 2提高資本運(yùn)作能力與企業(yè)利潤文檔收集于互聯(lián)網(wǎng)，已重新整理排版.word版本可編輯歡迎下載支持.0文檔來源為:從網(wǎng)絡(luò)收集整理.word版本可編輯.虛擬股最突出的好處是融資，除了上文提到的巨額融資規(guī)模，從資本運(yùn)作 角度講，企業(yè)向銀行借的貸款，利息就拿6個(gè)點(diǎn)來說，這意味著融資開始就必須 保證6個(gè)點(diǎn)以上的利潤才能有所結(jié)余，否則就

20、面臨虧損的困局，可見貸款的財(cái)務(wù) 壓力是相當(dāng)大的。而發(fā)行虛擬股是根據(jù)利潤分紅，掙錢了才分紅，不像貸款還有 還利息的壓力。虛擬股給華為提供了充足的現(xiàn)金流，這讓華為有足夠的資金去實(shí) 施自己的各項(xiàng)戰(zhàn)略運(yùn)營，運(yùn)作好、盈利之后乂可以分紅，分完紅再接著配股，配 股乂可以有充足的現(xiàn)金流，只要企業(yè)盈利，這個(gè)良性循環(huán)就可以一直進(jìn)行下去： 配股一融資一盈利一分紅一配股。華為在2012年凈利潤153.8億元人民幣，同 比增24. 5%,現(xiàn)金流高達(dá)716.49億元，遠(yuǎn)大于融資的260億元。08年全球經(jīng)濟(jì) 危機(jī)之后，愛立信、阿朗、諾西、中興不是虧損就是利潤下滑，只有華為的業(yè)績 一枝獨(dú)秀，虛擬股融資為華為盈利做岀的貢獻(xiàn)可見

21、一斑。2. 3稀釋股權(quán)，降低現(xiàn)股東持股比例2008年，華為公司微調(diào)了虛擬股制度，實(shí)行了“飽和配股制”，即規(guī)定員工 的配股上限，每個(gè)級(jí)別達(dá)到上限后，就不再參與新的配股。這一規(guī)定一方面使得 手中持股數(shù)量巨大的華為老員丄們配股受到了限制，另一方面有利于激勵(lì)華為公 司新員工們購買股票。2011年4月，任正非與華為公司高層召開“如何與奮斗 者分享利益”的座談會(huì)，為防止一些“怠惰”的員工自恃股票在手長期坐享公司 股票的豐厚分紅，出臺(tái)了許多具體措施去識(shí)別“奮斗者”，并制定出更公平的分 紅計(jì)劃，提高獎(jiǎng)金。“飽和配股制”進(jìn)一步激發(fā)了公司骨干及年輕員工的工作熱 情，隨著每年增發(fā)的配股不斷增長，現(xiàn)股東持股比例是逐年

22、小幅降低的，華為公 司進(jìn)而能不斷通過調(diào)整股票的分配方式來維系整個(gè)組織的發(fā)展活力。（3）現(xiàn)狀與問題誠然，我國在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的實(shí)踐中也存在許多問題：有時(shí)股權(quán)激勵(lì)成為了 一種短期而非長期福利措施，且資金來源單一，無稅收優(yōu)勢(shì)（李曜、陳冠軍）；股 權(quán)比例安排失當(dāng)（楊太康）；職工持股會(huì)應(yīng)以代理人型取代股東型（王遷、姚惠娟） 等等。山此可見，對(duì)股權(quán)激勵(lì)的硏究任重而道遠(yuǎn)，應(yīng)結(jié)合我國國企的實(shí)際去創(chuàng)造 性的操作。文檔收集于互聯(lián)網(wǎng)，已重新整理排版.word版本可編輯歡迎下載支持.四、對(duì)策與措施1、 有效實(shí)行期權(quán)激勵(lì)建議處理好以下兒個(gè)環(huán)節(jié)：一是末改制的企業(yè)、法人治理結(jié)構(gòu)不健全的企業(yè)、 山政府或組織任命的經(jīng)營者不宜實(shí)施

23、；二是經(jīng)營者一定要拿出現(xiàn)錢買或以預(yù)付定 金的方式購買，不同規(guī)模的企業(yè)其數(shù)額應(yīng)有不同；三是企業(yè)必須有科學(xué)和完善的 經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)體系，有完善的考核審計(jì)考評(píng)制度。經(jīng)營者任職期間其期權(quán)不 轉(zhuǎn)讓、不交割，只有在任職屆滿并經(jīng)考核經(jīng)營業(yè)績達(dá)到契約規(guī)定的，才可以按評(píng) 估后的凈資產(chǎn)變現(xiàn)，如達(dá)不到規(guī)定的則按責(zé)權(quán)對(duì)等原則，對(duì)期權(quán)打折扣、其至 取消；四是可以探索使期權(quán)激勵(lì)作為企業(yè)家隊(duì)伍建設(shè)的一大舉措，五是將理論探 索與穩(wěn)定操作相結(jié)合，在實(shí)踐中防止空談或死板，注意:反饋與修正才能真正實(shí)現(xiàn) 期權(quán)激勵(lì)的企業(yè)和員工雙贏的目標(biāo)。2、 增強(qiáng)員工對(duì)身份的認(rèn)同感觀念上的認(rèn)同對(duì)一個(gè)企業(yè)文化的傳承就顯得尤為重要。例如，可口可樂自 1

24、886年誕生以來，傳承了 120多年仍經(jīng)久不衰，因?yàn)樗麄冇幸粋€(gè)明確的承諾: “讓每個(gè)可口可樂的業(yè)務(wù)單位都成為當(dāng)?shù)啬７镀髽I(yè)公民，讓可口可樂業(yè)務(wù)所及的 每一個(gè)人都能受益”。強(qiáng)烈的企業(yè)社會(huì)責(zé)任感成為了員工共同的認(rèn)同，也使其得 以不斷傳承；麥當(dāng)勞提供服務(wù)的QSC & V原則也成為了所有麥當(dāng)勞從業(yè)人員的 行為規(guī)范，當(dāng)員工認(rèn)同了這一理念后，便會(huì)在經(jīng)營中自我約束并提高工作效率。 縱然員工身處不同的崗位，外界對(duì)企業(yè)身份的整體認(rèn)同也能強(qiáng)化員工對(duì)自身工作 的認(rèn)可，良好的企業(yè)形象與員工自身的認(rèn)可形成良性循環(huán)，并激勵(lì)員工為某種理 念或價(jià)值觀不斷奮斗。3、 偏差出現(xiàn)后積極應(yīng)對(duì)的動(dòng)態(tài)激勵(lì)由于人員總是不斷流動(dòng)、更新，而個(gè)人

25、的觀念乂差異很大，激勵(lì)存在于管理 的每一個(gè)環(huán)節(jié)，聰明的管理者會(huì)根據(jù)不同員工的職位、能力與性格特征等釆取動(dòng) 態(tài)的激勵(lì)措施，讓員工感到下一步還有新的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)。例如華為在2008年實(shí) 行的“飽和配股”就通過限制高層的配股數(shù)量來縮小其與員工的收入差距，在 基層達(dá)到了很好的振奮人心的效果。華為針對(duì)不同的發(fā)展時(shí)期和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃積 極調(diào)整股權(quán)激勵(lì)政策值得借鑒，員工受到激勵(lì)后，自然會(huì)感到他的工作具有挑戰(zhàn) 文檔收集于互聯(lián)網(wǎng)，已重新整理排版.word版本可編輯歡迎下載支持.性，覺得他在公司是海闊天空的，為將來分離工作等；還可加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)、理事會(huì) 0文檔來源為:從網(wǎng)絡(luò)收集整理.word版本可編輯.0文檔來源為:從網(wǎng)絡(luò)收集整理.word版本可編輯.文檔收集于互聯(lián)網(wǎng)，已重新整理排版.word版本可編輯歡迎下載支持. 的獨(dú)立性和有效性，成立獨(dú)立薪酬委員會(huì)來負(fù)責(zé)股票期權(quán)