組織行為學-海底撈員工激勵案例分析

1、研究生課程考核試卷（適用于課程論文、提交報告）科 目：_組織行為學 教 師：_陳愛華姓 名：王程芳、張靈舒、鄭夢璐、許會玲、張燕妮學號：專 業(yè)：_工商管理 類 另寸： （專業(yè)）上課時間：_2018_年3月至2018年6月考生成績：卷面成績平時成績課程綜合成績閱卷評語：閱卷教師（簽名）重慶大學研究生院制海底撈員工激勵機制案例分析四川海底撈餐飲股份有限公司成立于 1994 年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融匯各地 火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。 海底撈雖然是一家火鍋店， 但它的核心業(yè)務 卻不是餐飲，而是服務。在將員工的主觀能動性發(fā)揮到極致的情況下， “海底撈特色”日益 豐富。海底撈的員工

2、激勵措施與效果主要概括為以下幾點：一、良好的晉升通道海底撈為員工設計好在本企業(yè)的職業(yè)發(fā)展路徑，并清晰地向他們表明該發(fā)展途徑及待 遇。每位員工入職前都會得到這樣的承諾。 “海底撈現(xiàn)有的管理人員全部是從服務員、 傳菜 員等最基層的崗位做起， 公司會為每一位員工提供公平公正的發(fā)展空間， 如果你誠實與勤奮， 并且相信： 用自己的雙手可以改變命運。 那么，海底撈將成就你的未來！ ”該措施滿足了職 工對自我實現(xiàn)的需要，激勵了員工對更好未來的追求。（ 一）創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境首先是內(nèi)部消化，不搞特殊化。每一個店里的管理層崗位，從不從別的店“空降” ，都 從本店面提拔， 極大激發(fā)了每一位員工的積極性。 其次

3、平等看待每一個個體。 海底撈的工作 很簡單，接受了大學教育的與農(nóng)村來的初中生小學生是一樣的， 如果他們具備了共同的前提， 誠實、 勤奮和善良， 就認為他們的起點是一樣的。 很多大學生到海底撈應聘，期望自己一進 公司就做管理者，或是行政人員，但是這在海底撈是不允許的，必須都從基層開始干起。所 以公司現(xiàn)在吸引不來大學生，可能跟始終堅持這種理念有關系。（ 二）建立通暢的晉升渠道。海底撈為員工設計好在本企業(yè)的職業(yè)發(fā)展路徑，并清晰地向他們表明該發(fā)展途徑及待 遇。海底撈現(xiàn)有的管理人員全部是從服務員、 傳菜員等最基層的崗位做起， 公司會為每一位 員工提供公平公正的發(fā)展空間， 如果你誠實與勤奮， 并且相信用自

4、己的雙手可以改變命運這 個理念，那么海底撈將成就你的未來，每位員工入職前都會得到這樣的告知。在海底撈，只 有兩個崗位有學歷的特殊要求。 技術總監(jiān)與辦公室主任合并由一個人擔任； 財務總監(jiān)與物流 董事長合并由一個人擔任。 這兩個崗位是從外部招聘， 要求學歷和專業(yè)的管理水平， 其他所 有的管理層，包括北京區(qū)經(jīng)理，西安區(qū)經(jīng)理，每人都要管理近 2000 名員工，然而誰能想到 他們都是從最基層服務員培養(yǎng)起來的， 都沒有很高的學歷， 但是都具備同樣的素質(zhì)就是勤奮、 誠實和善良。二、特別的薪酬制度和福利1. 長中短期薪酬激勵體系1) 短期工資水平處于中上游；2) 中期獎金與分紅；3) 長期股權激勵。4) 預期

5、待遇， 海底撈員工預期待遇高的根本原因是他們都相信自己還能夠晉升，并且事實也正是如此。2003 年 7 月公司推出員工獎勵計劃給優(yōu)秀員工配股，海底撈員工薪酬構成是建立 在他們的“員工發(fā)展途徑”之上的： 普通員工可以通過升職提高工資， 如果不能升職也可以 通過評級提高工資。比如某家店員工大概在 170 名至 180 名之間，有 1 名店長， 1 名實習店 長(從后堂經(jīng)理提升) ，1 位大堂經(jīng)理， 1 位后堂經(jīng)理， 9名領班。不同級別人員基本工資和分紅不同。 所有做滿一個月的普通員工都參與評級， 領班以上 則不參加。全店有 1 名功勛員工， 2 名勞模員工， 2 名標兵員工， 27 名先進員工。不

6、同崗位 的基本工資不一樣， 但是高出來或者低出來的那部分完全會被級別的不同拉平， 甚至高變低， 低變高。比如功勛員工的總收入就在大堂、后堂經(jīng)理之上，更是比自己的領班高出很多。并 且功勛員工享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。很多單位都給普通員工獎金， 而只有他們海底撈給普通員工分紅； 絕大多數(shù)企業(yè)都只給 股東分紅， 而只有他們海底撈給普通員工分紅。換句話說， “獎金” 的激勵效果已經(jīng)退化了， 甚至快要淪落到和基本工資一個地位； 不給獎金員工肯定不滿意， 給多一點獎金也不會提高 多少員工滿意度。但“分紅”還是一個“新事物” ，激勵效果還很大，員工說起他們有“分 紅”的時候都特別自豪，因為他們感

7、覺到了和別人不一樣的待遇。2. 慷慨的授權：1) 基礎員工有免單權；2) 中層員工有開店權；3) 高層員工有決策權。3. 競聘上崗制度1) 不能吃苦的在海底撈呆不久，哪怕你是博士生；2) 不講誠信海底撈永不錄用，哪怕你曾經(jīng)立功無數(shù)；3) 連創(chuàng)始人施永宏都因不能勝任而退居二線。4. 人才退出制度1) 小區(qū)經(jīng)理走，給 20 萬；2) 大區(qū)經(jīng)理走，送一個店。5. 福利 除開獨特的分紅機制海底撈也重視員工的工作環(huán)境， 舒適的環(huán)境有利于員工的各方面的 發(fā)展。農(nóng)村犯罪率低是因為大家不僅熟悉， 而且有親情關系； 城市犯罪率高是因為大家不僅不 認識，而且有敵對情緒；而海底撈的內(nèi)部員工之間不是朋友，就是親戚，相

8、互約束；海底撈 的行為規(guī)范不是寫出來的， 而是靠以身作則傳承下來的。 所有他們的行為評價最原始也最有 效，我就是這樣做的，這就是標準。海底撈的管理層都是從最基層提拔上來的， 他們都有切身的體會， 都能了解下屬的心理 需求。 這樣，他們才能發(fā)自內(nèi)心地關愛下屬， 并且給予員工工作與生活上的支持和幫助，同 時也得到員工的認可。在海底撈， 尊重與善待員工始終被放在首位。 海底撈實行 員工獎勵計劃 ，給優(yōu)秀員工 配股。 此外，海底撈的管理人員與員工都住在統(tǒng)一的員工宿舍，并且規(guī)定， 必須給所有員工 租住正式小區(qū)或公寓中的兩、三居室，不能是地下室，所有房間配備空調(diào)、電視，電腦，宿 舍有專門人員管理、保潔，員

9、工的工作服、被罩等也統(tǒng)一清洗。若是某位員工生病，宿舍管 理員會陪同他看病、照顧他的飲食起居。同時，海底撈的所有崗位，除了基本工資之外，都 有浮動工資與獎金， 作為對員工良好工作表現(xiàn)的鼓勵。 考慮到絕大部分員工的家庭生活狀況， 公司有針對性的制定了許多細節(jié)上的待遇。在尊重與善待員工的問題上，海底撈還有不少“創(chuàng)意” 。例如，將發(fā)給先進員工的獎金 直接寄給他的父母。在如此和諧的文化與工作氛圍的激勵下， 員工們的熱情日益高漲， 提出很多建議。 并且， 只要是合理的， 公司都會采納。 這些激勵措施既滿足了員工的基本需求同時也滿足了他們的 尊重需求與自我實現(xiàn)的需求，激發(fā)了員工的主人翁意識。三、嚴格的考核制

10、度公司為每一個職位的晉升設置了清晰的考核、 量化標準。 從普通員工到領班， 從領班到 大堂經(jīng)理，從大堂經(jīng)理到區(qū)域經(jīng)理，都有不同的量化標準。執(zhí)行中，有推薦、審核、還有監(jiān) 督等程序，完全公開透明。海底撈對管理人員的考核非常嚴格，除了業(yè)務方面的內(nèi)容之外，還有創(chuàng)新、員工激情、 顧客滿意度、后備干部的培養(yǎng)等，每項內(nèi)容都必須達到規(guī)定的標準。這幾項不易評價的考核內(nèi)容， 海底撈都有自己衡量的標準。 例如 員工激情 ，總部不定 期的會對各個分店進行檢查， 觀察員工的注意力是不是放在客人的身上， 觀察員工的工作熱 情和服務的效率。 如果有員工沒有達到要求， 就要追究店長的責任。 海底撈通過獨特的考核 制度， 既規(guī)

11、范了管理人員的管理行為， 又使得管理人員可以通過不同的措施， 激勵員工的工 作熱情。綜上所述：海底撈的成功服務是取勝的關鍵 , 但是如何做到將服務差異化戰(zhàn)略成功灌輸給 所有員工 , 激勵每一個員工共同努力才是真正至關重要的。要做到真正的顧客滿意必須將標 準化的流程、制度和服務員的判斷力和創(chuàng)造力結合起來。員工的創(chuàng)造力不是管理出來的 , 而 是通過一整套系統(tǒng)激勵出來的。這些激勵系統(tǒng)提升了員工的滿意度 , 滿意的員工就會帶來優(yōu) 質(zhì)的服務 , 提高顧客滿意度以及降低許多餐飲企業(yè)都很頭痛的浪費和損耗等隱形成本。海底 撈更多依靠的是對餐飲業(yè)服務員這種特殊工作的理解， 而不是生搬硬套一些書本上的先進理 論，在實際操作中， 恰恰是其激勵機制符合了海底撈自身的實際， 滿足了員工各個層次的需 求，使員工最大程度地發(fā)揮了個人潛力， 使得海底撈在激烈的市場競爭中站穩(wěn)了腳跟， 并得 到了穩(wěn)步發(fā)展。由海底撈的例子我們可以看出，餐飲企業(yè)應當充分意識到