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1、HR 管理的理念思考和操作技能 一、以人本主義開啟新世紀(jì) 二十一世紀(jì)，新舊交替之際，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者該思考如何在偉 大時刻領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)突破創(chuàng)新，建立以顧客利益為導(dǎo)向的人性關(guān)懷目標(biāo)。 那是最好的時代、也是最壞的時代；那是智慧的年頭，也是愚昧的年頭；那是信仰的時期， 那是懷疑的時期；那是光明的季節(jié)，那是黑暗的季節(jié)；那是希望的春天，那是失望的冬天； 我們?nèi)荚谥北继焯?，我們?nèi)荚谥北枷喾吹姆较?，簡而言之，那時跟現(xiàn)在非常相像， 某些 最喧囂的權(quán)威，堅持要用形容詞的最高級來形容它。說它好，是最高級的；說它不好，也是 最高級的。狄更斯一一雙城記。 尤其是這個新舊交替的年代， 每件事都超高速進 最快的、最有效率的才能

2、登上舞臺，所有屬于 舊的企業(yè)正在轉(zhuǎn)型，新的企業(yè)正在興起，所有 這個屬于新世紀(jì) 這些話語描述的是每一個動蕩的年代， 行，所有的事物都以最高級來形容，最好的、 中間階層，反應(yīng)過慢的事與物，都會被淘汰。 的舊規(guī)則與新秩序的起落， 所有成功與失敗的輪替， 交織成新世紀(jì)交響曲。 的交響曲，是和諧的音律或是狂暴的樂音，都取決于企業(yè)在新世紀(jì)當(dāng)中經(jīng)營的態(tài)度。 人本主義開創(chuàng)新世紀(jì) 從二十世紀(jì)前半個世紀(jì)以來， 人類走過烽火連天的戰(zhàn)場， 后半世紀(jì)， 人類在經(jīng)濟快速成 長的商場競爭、 對抗，不是你死便是我亡的場景， 怵目驚心存在每個角落， 讓這個世紀(jì)充滿 暴戾之氣； 然而，隨著時間的流逝， 戰(zhàn)爭留下的傷痕漸漸弭平，希

3、望在眼前展開的是屬于溫 馨祥和的二十一世紀(jì)。 人本主義即是以人為本 ，處處以體貼、謙和的心，來創(chuàng)造人類世界的安定與祥和。 放在企業(yè)當(dāng)中， 便是創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)部合作互利的最佳利器， 領(lǐng)導(dǎo)者以人本 為出發(fā)點， 以人 性為對待員工的考量，是以人的角度來對待員工，肯定每一個人存在的價值，每個人 在企業(yè)當(dāng)中都是獨特且重要， 并非幫企業(yè)獲利的工具或是被壓榨勞力的對象， 將企業(yè)內(nèi)部建 構(gòu)成員工可以成長、 發(fā)展的環(huán)境。但在實行人本主義、強調(diào)人性關(guān)懷的訴求下，更要能夠確 立企業(yè)生存的目的， 因為人是生存在企業(yè)當(dāng)中， 沒有企業(yè)的存在， 就無以實行人本主義的環(huán) 境。 唯有以目標(biāo)為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格， 并以企業(yè)的利益為追求的

4、宗旨， 講求績效， 不使企業(yè)流 于溫情而無法進步，才是實行人本主義的基礎(chǔ)與目的。 企業(yè)的行動對社會影響甚劇， 從以下的例子可見一番： 美國華納為了達到調(diào)漲頻道費用 的目的， 停播迪士尼的頻道長達三天之久， 為了自己的利益， 惡意剝奪消費者收看節(jié)目的權(quán) 益，這種舉動引起輿論界的大肆批評，抗議的電話不斷， 停播的舉動很快停止，并且因為這 件事，迪士尼反而爭取到了談判的籌碼，為華納始料未及的地方。 這種商場上廝殺的景象， 正是世紀(jì)末商業(yè)競爭下的產(chǎn)物， 競爭不僅只是商場競爭對手的 角力， 更影響消費者生活上的權(quán)益； 一些仗著商業(yè)優(yōu)勢而任意非為的強大企業(yè)， 不顧商場上 的基本倫理， 不遵守游戲規(guī)則， 更

5、惡意的剝奪消費者的選擇權(quán)， 社會也因為這些競爭間接的 染上一層暴戾之氣， 這是企業(yè)對外表露的人格， 也是一個企業(yè)能夠感染社會的外在形象， 所 以，企業(yè)除了商品、服務(wù)外，能帶給社會什么呢？全仰仗企業(yè)的人格所帶來的影響。 企業(yè)因人性關(guān)懷而偉大 企業(yè)的正面形象不單只是靠表面的包裝或行銷， 必須由內(nèi)在蘊釀， 由內(nèi)在人性溫暖轉(zhuǎn)換 成對社會的人性關(guān)懷， 創(chuàng)造人本主義的企業(yè)形象。 身處龐大的商業(yè)社會當(dāng)中， 企業(yè)的一舉一 動、一言一行都帶給社會至深的影響力， 社會結(jié)構(gòu)就像一個巨大的機器， 企業(yè)是機器當(dāng)中或 大或小的齒輪，當(dāng)大齒輪轉(zhuǎn)動時，其余的小齒輪也會跟著前進，所以企業(yè)必須要以身作則， 發(fā)自內(nèi)心， 以人本主義

6、的光芒， 萃煉出人性溫暖的外在表象， 近年許多大企業(yè)積極從事公益 活動， 透過企業(yè)動員的力量滲進社會每個階層， 其教化人心的功用以及影響社會的功能， 比 政府的任何宣導(dǎo)更有力量。 因應(yīng)時代變遷， 企業(yè)可利用對社會生活的影響力， 不停引導(dǎo)社會群眾向前， 用新型態(tài)服 務(wù)改變?nèi)祟惖纳钅Ｊ剑?用高科技產(chǎn)品， 顛覆過去的生活習(xí)慣。在科技的簇擁下， 影響民生 最大的是真真實實的商業(yè)活動， 企業(yè)必須肩負屬于新世代的責(zé)任， 從各個不同的層面， 創(chuàng)造 出使人類幸福的服務(wù)與產(chǎn)品，帶領(lǐng)社會進入新世紀(jì)的數(shù)位時代。 再者， 對企業(yè)經(jīng)營者來說， 數(shù)位世代的來臨又意味著什么新內(nèi)涵？風(fēng)起云涌中， 再也沒 有人能夠保證， 現(xiàn)

7、在的企業(yè)霸主將永遠稱霸。 新舊交替， 成功與失敗的起落，即使是雄踞一 方的龍頭大老， 也難敵世紀(jì)變遷的危機， 霸道的商場競爭， 比不上真心為消費者的利益著想， 設(shè)計出更完善的商品。真正能維持競爭力的內(nèi)涵在于，設(shè)身處地為所有的消費者著想。 新世紀(jì)將會是一個屬于人本主義 的年代。企業(yè)應(yīng)該拋名忘利、建立新世紀(jì)的人本主 義價值觀，拋名忘利并不是舍去利益 ，而是將人性的價值擺在一切之上，拋開謀取消費 者金錢的心態(tài)， 真心為消費者或社會貢獻力量。 走出過去私利主義帶來的冰冷關(guān)系， 放棄惡 意競爭帶來的戾氣， 企業(yè)應(yīng)由自身做起， 進而影響整個社會， 一步一腳印， 創(chuàng)造整個社會的 幸福與溫暖，開啟新世紀(jì)的鎖鑰

8、，就在人本主義的實踐與應(yīng)用上。 身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該深思， 究竟想帶領(lǐng)企業(yè)團隊往何處去？如何超越自我、 提升人本主 義？人本主義只是一只鎖鑰， 如何利用人本主義領(lǐng)導(dǎo)團隊， 開啟屬于企業(yè)的新世紀(jì)？更重要 的是，利用人本主義，可創(chuàng)造出怎樣的未來？ 將不 二、踩著資訊科技的翅膀，邁向 e 時代人力資源管理新世紀(jì) 對于專業(yè)的人力資源管理者而言， e 世代的沖擊壓力已經(jīng)排山倒海而來；當(dāng)企業(yè)逐步在生產(chǎn) 管理、 物料采購管理方面采行自動化改善，并且已經(jīng)有了成果后， 下一步的改善方向， 可避免的放在一般管理及人事管理上。 數(shù)位化人力資源管理(eHR Management)的議題，將主宰未來人力資源管理的方向，如

9、何 能夠確認并且實際將人力資源管理的各項管理功能e化，會是未來評量人力資源管理者的重 要標(biāo)準(zhǔn)之一。在一切以e化為主的管理思考中，eHR并無法像仙丹靈藥般的一試就靈，如果 沒有從基本的思考邏輯調(diào)整，僅是將管理功能資訊化或是網(wǎng)路化，很可能會使得eHR 無辜 的背負失敗的責(zé)任。 究竟人力資源管理者要如何看待 eHR 的機會， 又或是必須在思考模式上要有哪些調(diào)整， 才能夠正確的掌握此一趨勢，并且順利的e化換裝完成。 因此管理者通常會 如此的管理思考邏輯， 在環(huán)境變動規(guī)模與速度不 當(dāng)企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外環(huán)境變動速度加快， 并且范圍 將不可避免的跟不上組織的需求。 因此在 e 時代 轉(zhuǎn)為以組織的需 以組織的需求

10、為人資管理思維模式的基礎(chǔ) 人力資源管理在企業(yè)內(nèi)部一般而言是標(biāo)準(zhǔn)化程度相對比較高的作業(yè)， 以管理上的一致性與便利性作為思考基礎(chǔ)。 大的情況下， 可以確保管理的品質(zhì)與效率。 不容易清楚界定時， 傳統(tǒng)的管理思維模式， 中，人力資管理者必須將思考的基礎(chǔ)，由管理本身的效率、一致性等要件， 求為基礎(chǔ)，如此才能對于企業(yè)組織的運作產(chǎn)生價值。 過去我們可以清楚的界定人力資源管理中薪資管理的基本原則，并且不論在任何的產(chǎn)業(yè) 中均要 能夠 適用。 當(dāng)環(huán)境的變遷速度快到企業(yè)已經(jīng)無法長期的確認本身業(yè)務(wù)范疇及市場 時，人力資源管理者若還認為不變的模式 能夠 適用新環(huán)境，將因為無法跟隨企業(yè)的彈性 變動， 而逐步失去在組織中的

11、價值。 以薪資管理來說， 過去一個薪資架構(gòu)適用全體的原則與 堅持， 將無法符合未來企業(yè)內(nèi)部將同時有多項新事業(yè)開發(fā)， 而對于薪資管理彈性的需求。 多 種系統(tǒng)的管理模式， 以符合各種管理上的需求， 將是人力資源管理者提升價值的方法； 而復(fù) 雜的管理機制，也唯有依賴資訊系統(tǒng)的大量處理能力，才能同時達到品質(zhì)與效率的要求。 用開放與分擔(dān)責(zé)任為基本架構(gòu) 傳統(tǒng)的人力資源管理資訊系統(tǒng) (HRIS)，基本上是建立在封閉的環(huán)境中，也只有少數(shù)的員 工可以進入。在 eHR 的管理架構(gòu)中，由于對于彈性與速度的需求， 開放與分擔(dān)責(zé)任將逐漸成為主流。人力資源管理資訊系統(tǒng)將建立在數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng) (DNS) 的思考邏輯上， 配合

12、網(wǎng)際網(wǎng)路資訊技術(shù)的發(fā)展與進步， 開放但是授權(quán)進入， 并且將部份的資料建檔或處理的 管理權(quán)責(zé)， 交由實際進行管理的人員負責(zé)。 人力資源管理單位將與企業(yè)決策核心， 透過人工 智慧的資訊系統(tǒng)真正的處理相關(guān)決策工作。 提供 non-stop 的服務(wù) 全球化 (globalization) 的結(jié)果， 使得企業(yè)的多國化或國際化的比例不斷增加。 傳統(tǒng)人力資 源管理僅提供一班(one shift)的服務(wù)模式，將無法符合企業(yè)的需求。如何提供不間斷的服務(wù)， 將會是e世代人力資源管理者必須思考的問題。 solutions 。 網(wǎng)際網(wǎng)路的anytime、anywhere的特性，提供了未來人力資源管理者最佳的 對于人力

13、資源管理來說， 至 (security) 的考量，因此 網(wǎng)際網(wǎng)路的數(shù)位化管理機制， 將主宰未來企業(yè)管理的思考方向。 少員工關(guān)系 、員工福利管理，因為比較沒有資料保密性安全性 絕對應(yīng)該考慮優(yōu)先網(wǎng)路化、并且 internet 的設(shè)計會優(yōu)于 intranet。 (data)的階段，因此特別 人事管理資訊系統(tǒng)被 在 e 時代的 除了給data，更要有solutions 目前企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理資訊系統(tǒng)，多數(shù)停留在提供資料 強調(diào)資料的正確性。 例如員工出勤資料、 請假記錄、訓(xùn)練時數(shù)記錄等， 要求要能正確的計算并列印出正確的資料， 并且以此作為評量系統(tǒng)好壞的標(biāo)準(zhǔn)。 資訊系統(tǒng)，除了提供資料外，并且要能具備

14、提供資訊(information)甚至解決方案(solutions)的 能力。 也就是說， 單是訓(xùn)練時數(shù)的統(tǒng)計還不夠， 必須要能夠說明如此的訓(xùn)練記錄對于擔(dān)任該 項職務(wù)的員工來說， 還有哪些部份的不足； 又或是具備相關(guān)訓(xùn)練基礎(chǔ)的員工， 在未來的職涯 發(fā)展上會有哪些機會。 而當(dāng)企業(yè)內(nèi)部有新事業(yè)籌備時， 系統(tǒng)也必須能夠在全球所有據(jù)點， 找 出能夠擔(dān)任新事業(yè)職務(wù)的員工。 成為組織變革的 Initiator 面對經(jīng)營環(huán)境的快速變遷， 企業(yè)界的競爭優(yōu)勢， 在彼此的競爭與資訊技術(shù)發(fā)展下迅速的 被建立起來， 同時也迅速的被對手趕上而淘汰， 組織在競爭的強大壓力追趕下， 通常對于組 織需要的變革的相關(guān)資訊或方向

15、反應(yīng)遲鈍， 此時人力資源管理者就可以負起此一組織變革的 發(fā)起者。 傳統(tǒng)的人力資源管理者會將本身的活動范圍局限在企業(yè)內(nèi)部，或是向外拓展到同一產(chǎn)業(yè) 內(nèi)。在 e 時代的環(huán)境中， 人力資源管理必須同時有吸收多種產(chǎn)業(yè)資訊的能力， 并且透過適當(dāng) 的管道與方法，轉(zhuǎn)化成對于組織內(nèi)部有價值的資訊。而當(dāng)外部整體環(huán)境起了關(guān)鍵性的變化， 或是趨勢的發(fā)展已經(jīng)到達成熟階段時， 人力資源管理者也必須要有能力發(fā)起組織的變革， 迎向變動的環(huán)境。 e 時代的專業(yè)人力資源管理者，也許職務(wù)抬頭一樣，又或許部門名稱依舊，但是工作的 內(nèi)容或是所需要的核心能力(core competencies)將會大大的不同，網(wǎng)路時代早一年就早一 百年

16、，雖然打不過就加入聽起來有些被動消極，但是身為企業(yè)的經(jīng)營伙伴，人力資源管理 者應(yīng)該勇敢的踩著資訊科技的翅膀，邁向e時代人力資源管理新世紀(jì)。 三、人本復(fù)歸西方企業(yè)人才管理的啟示 有人說，企業(yè)是一條船，它時而在風(fēng)和日麗的海面上倘佯，時而也會受到驚濤駭浪的考驗。 保證這條船平安穿越風(fēng)浪的要素不僅僅有結(jié)實的船體，更要靠從船長到所有水手同舟共濟， 與風(fēng)浪拼搏的精神。 企業(yè)畢竟不是一條船，如果真的是船，在遠洋與風(fēng)暴遭遇時，就不會有人跳水而逃，至少是 出于求生的本能，也會竭力維護這條船，因為這是生存的唯一希望；而企業(yè)不是， 在經(jīng)營中 真正的危機到來之時，只怕船員們都已杳杳不知其蹤了，即使船體再堅固，也于事無

17、補。 建立一個真正能夠風(fēng)雨與共的企業(yè)組織，是每一個經(jīng)營者的夢想， 從前是， 今天也是。 西方 管理學(xué)的軌跡 企業(yè)經(jīng)理們的工作從某種意義上講更難于船長們， 因為他不僅要求船員們在風(fēng)雨來時堅守崗 位，而且要求在平時也能將最大潛力發(fā)揮出來。于是，從金錢激勵到員工參股，從以恩義結(jié) 到挖掘人的深層內(nèi)核心理需求， 形形色色的管理方法應(yīng)運而生。 在國外， 從上個世紀(jì)起， 已經(jīng)開始研究對企業(yè)中人的管理。 早期管理者認為，一般人有一種不喜歡工作的本性，只要有可能， 他就會逃避工作。由于人 類不喜歡工作的本性，所以對于絕大多數(shù)人必須加以強迫、控制、指揮，并以懲罰相威脅， 使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)付出適當(dāng)?shù)呐?。一般?/p>

18、寧愿受指揮，希望逃避責(zé)任，較少有野心， 對安全的需要高于一切。 基于這一觀點， 企業(yè)所采取的是嚴(yán)格的管理制度， 如所期望的，員工們付出了 “適當(dāng)?shù)呐Α?， 企業(yè)畢竟還是有所收獲，但同時也沒有太好的辦法來對付磨洋工的現(xiàn)象。 本世紀(jì)初， 一種新的理論風(fēng)行起來。 這種理論認為，企業(yè)家的目的是獲得最大的利潤， 而工 人的目的是獲得最大限度的工資收入， 因此， 工人積極性背后有一經(jīng)濟動機， 如果在能判斷 工人工作效率比往常提高多少的前提下， 給予工人一定量的工資激勵， 會引導(dǎo)工人努力工作， 服從指揮，接受管理。從此，金錢作為一種重要的激勵手段走上了舞臺。 1929 年，美國哈佛大學(xué)的心理病理學(xué)教授梅奧

19、率領(lǐng)哈佛研究小組到美國西屋電器公司的霍 桑工廠進行了一系列的實驗和觀察。這就是著名的霍桑工廠實驗。 通過一系列的調(diào)查實驗， 梅奧等人總結(jié)出這樣的觀點： 工作的物質(zhì)環(huán)境和福利的好壞， 與工 人的生產(chǎn)效率并非有明顯的因果關(guān)系， 相反， 職工的心理因素和社會因素對生產(chǎn)積極性的影 響很大。于是，金錢一統(tǒng)天下的局面被打破了。 時至今日， 金錢在保證員工努力工作方面的作用依然不可低估，但同時又產(chǎn)生了許多新的激 勵手段。 這已不僅僅是一個理論問題， 在國外許多企業(yè)已確實實行新的管理方式， 并且發(fā)揮 了巨大的作用。 關(guān)心員工的一切問題 馬獅( Marks & Spencer )是英國最大且盈利能力最高的百貨零

20、售集團。而且它的出名更在 于它已成為西方管理學(xué)界公認的卓越管理典范。 “致力發(fā)展與員工的良好的人際關(guān)系非僅是付予優(yōu)厚薪酬而已。 經(jīng)理人員必須了解員工的困 難并作出反應(yīng)。高管理層應(yīng)該知道員工的工作環(huán)境和各項福利措施的優(yōu)劣程度。 ”曾任馬獅 集團董事長的依時雷薛福勛爵這樣說道。 馬獅已福利高而著稱， 為推行種種福利措施所花費的代價往往使試圖模仿它的其它企業(yè)望而 生畏。 除卻良好的員工分紅制度、醫(yī)療保險、 退休金制度等等一般性的福利措施外，又有許 多顯見是為員工考慮的福利措施。其中包括很多從員工的角度于細微之處的考慮。 這樣， 福利并不單單是福利， 它表現(xiàn)出企業(yè)對于員工的關(guān)心。 正如各門市部門管理人

21、員都得 到的指示：“如果你在處理員工問題有可能犯錯時，那么寧可過于慷慨而不是相反?！?這就是馬獅管理的準(zhǔn)則：尊重所有員工；關(guān)心員工的一切問題；全面和坦誠的作雙向溝通； 對努力和貢獻作出贊賞和鼓勵；不斷的訓(xùn)練和發(fā)展。 在如此管理下， 每個員工都感覺到自己受到公司的尊重； 他們得到不斷的訓(xùn)練和不斷作自我 發(fā)展的機會； 最重要的是管理層是與員工站在一起的， 而不是處于敵對地位； 他們看到管理 高層所宣揚的目標(biāo)和所付諸實際施行的，其間差異極少。 提高了生產(chǎn)力和獲得了對誰都有 ”薛福勛爵如是說。 結(jié)果如何呢？ “我們努力的結(jié)果是員工流失率低， 隨時可應(yīng)付任何轉(zhuǎn)變， 利的利潤有利于股東、員工、退休員工乃至

22、社會大眾。 作為一個企業(yè)家，毫無疑問要 尊重公司的雇員并 IBM ：尊重員工是成功的關(guān)鍵 被列為美國企業(yè)界十大名人之一的 IBM 創(chuàng)始人華德森常說： 考慮利潤， 但不能將利潤看得太重。 企業(yè)必須自始至終把人放在第一位， 幫助他們樹立自尊的信念和勇氣，這便是成功的一半。 在 IBM 的種種措施中，良好的溝通機制是獨具特色的。只有良好的溝通，才能確保職工的 認同感和忠誠， 使員工感受到自己是公司的一員， 而不只是依令行事的雇工， 這樣才能發(fā)揮 員工的積極性和自主意識。 直至向公司總裁陳述。 這樣，在公司內(nèi)形成良好的民主氣氛， 公司還設(shè)立了意見箱，拓寬溝通渠道。員工對工作 意見箱有專人負責(zé)， 對于切

23、實可行 因為事實上， IBM 每年可收到十萬張意 對上級而言，一是要深入基層，自華德森起， IBM 的領(lǐng)導(dǎo)人就經(jīng)常深入基層，以親切的態(tài) 度了解基層員工的愿望、 不滿和目標(biāo)，從而提高士氣；二是要注意批評的方式，要確保批評 要正確，不可亂批評，更不可為了批評而批評。批評之后一定要提出解決辦法，使員工能夠 改正，恢復(fù)自尊和重建信心。 對于下級， 則鼓勵員工向上級， 不僅解決了具體問題，而且增強了團結(jié)。 有意見和建議， 可以通過意見箱與各部門主管直接聯(lián)系。 的建議，對建議者予以重獎。這并不是一個形式， 見卡。 IBM 成功的重要因素之一，因為對于企業(yè) 通過幫助員工看重自己，從而為企業(yè)帶來莫大 通過溝通

24、，使員工確認自己在公司中的價值，是 最可怕的事情就是員工缺乏工作熱忱。 IBM 利益。 惠普： 相信員工 惠普之道，歸根結(jié)底，就是尊 威廉休利特，惠普的創(chuàng)始人之一，這樣總結(jié)惠普的精神： 重個人的誠實和正直。 ” 與許多公司不同， 惠普顯然將員工視為自己人， 而不是隨時有機會就占公司便宜的雇員。 在 惠普，存放電氣和機械零件的實驗室備品庫是全面開放的， 這種全面開放不僅是允許工程師 在工作中任意取用， 而且實際上還鼓舞他們拿回家供個人使用。 因為惠普的觀點是： 不管他 們拿這些零件做的事是否與其工作有關(guān)，反正只要他們擺弄這些玩藝就總能學(xué)到點東西。 相信員工還表現(xiàn)在工作時間上， 公司沒有作息表，

25、也不進行考勤。 職工可以從早上六點、七 點或八點開始上班， 只要完成八小時工作即可。 這樣每個人都可按照自己的生活需要來調(diào)整 工作時間。 在企業(yè)中，員工培訓(xùn)總使領(lǐng)導(dǎo)層進退維谷，投入少，員工水平不會提高很多，投入大，一旦 人員流失將得不償失?；萜盏牧硪晃粍?chuàng)始人戴維帕卡特對此卻有獨到的見解：“對此我們 惠普近十萬員工的努力證明了 從來不特別擔(dān)心。 因為你有這種別人愿意要的技術(shù)人員總比你有那種別人不愿意要的技術(shù)人 員好吧?！币虼?，惠普不惜成本進行人才培訓(xùn)。 今日，惠普公司已名列世界五百家最大工業(yè)公司第八十一位。 休利特的信念： 我相信男男女女們?nèi)枷氚压ぷ鞲珊茫?有所創(chuàng)造， 只要給他們提供了適當(dāng)?shù)沫h(huán)

26、境， 他們就能 做到這一點。 滿足更深的愿望 日本中部經(jīng)濟友好協(xié)會曾就激勵情況對第一至第三產(chǎn)業(yè)的大中小型企業(yè)進行調(diào)查，結(jié)果表 明，在引發(fā)干勁因素中，工資僅列在第八位，而在打消干勁因素中，工資排在首位。 這種情況是說， 工資高并不能引發(fā)干勁， 而工資低則肯定降低干勁。 在工資與干勁之間并不 是簡單的函數(shù)關(guān)系。 其實， 美國學(xué)者赫茲伯格早已對此問題進行了分析。 影響員工工作有兩類因素， 一類稱為保 健因素，一類稱為激勵因素。所謂保健因素是指這樣一種因素，當(dāng)這種因素缺乏時，會導(dǎo)致 員工的不滿，就如同人體患病，包括工資以及住房、醫(yī)療、退休金等福利措施。但是當(dāng)這種 因素具備時，也只能解決“為何在此工作”

27、的問題，而對“為何努力工作”作出解答的，是 激勵因素。 無論是馬獅集團、IBM、惠普或是其它著名企業(yè)，薪酬無疑是高于許多同業(yè)的普通企業(yè)，同 時又有著良好的福利措施，唯有如此，才能留住人才，而促使人才努力工作，又需要挖掘激 勵因素，如良好的工作氛圍、自主的創(chuàng)造精神、全員參與管理的民主意識以及由此所激發(fā)的 企業(yè)“主人翁”意識，才是使這些企業(yè)不斷發(fā)展壯大的原因。 有些企業(yè)曾花費了大量資金效仿馬獅的福利措施，而結(jié)果卻不盡如人意，原因就在于模仿的 福利只是單純的福利，只能起到保健因素的作用，而馬獅的福利只是一種表現(xiàn)，是 “關(guān)心員 工一切問題”的馬獅精神的體現(xiàn)，而這種精神是與員工渴望受到尊重、渴望良好的人

28、際關(guān)系 的心理相符合的，所以，員工才會對公司的工作盡心盡力。 同樣，IBM的溝通并不僅僅是組織內(nèi)信息流動通暢與否的問題，它體現(xiàn)出對員工意見的重 視；而惠普對員工的信任更是清清楚楚地在對員工說：企業(yè)的一切依賴于你們。 這就是現(xiàn)代以人為本的管理方式，它并不是某一種措施，它的措施可能千變?nèi)f化，但其精神 是一樣的，這種精神，用被譽為經(jīng)營之神的松下幸之助的話來表述，就是 “松下生產(chǎn)人，同時生產(chǎn)電器?！?走出傳統(tǒng)的人事管理行為 我國傳統(tǒng)的人事管理是在新中國誕生后逐步建立和發(fā)展起來的，它對于國家工作人員隊伍建 設(shè)，調(diào)動廣大職工積極性，完成各個歷史時期的建設(shè)任務(wù)，起了積極作用。 但是我國的人事管理工作歷來都帶

29、有“長官意志”，帶有形式化與僵化傾向，缺乏自覺開發(fā) 人力資源和使用優(yōu)秀人才并在競爭中不斷涌現(xiàn)的機制。雖然近年來已經(jīng)有了明顯的進步，但 對于經(jīng)濟改革的要求而言，還存在著較大差距。 1、人事的重大決策權(quán)集中在政府行政部門，企業(yè)在機構(gòu)設(shè)置、干部任免、職工進出、工資 標(biāo)準(zhǔn)等方面自主權(quán)不夠。 2、傳統(tǒng)的人事管理基本上是一種業(yè)務(wù)管理。它僅在企業(yè)“需要”時發(fā)揮作用，如人手不夠 時招聘員工，平時發(fā)放工資和管理勞保福利等。 3、傳統(tǒng)的人事管理主要著眼于當(dāng)前，如補充人員，培訓(xùn)職工掌握操作技術(shù)，解決當(dāng)前勞資 糾紛等等。因此，人事管理部門是一個“純消費”的部門，人事支出屬于盡可能減少的成本 費用。 制訂了人事工作 1

30、996 2000年規(guī)劃綱要，明確要求 為此，人事部根據(jù)國家的兩個轉(zhuǎn)變， 即把適應(yīng)計劃經(jīng)濟的人事管理體制調(diào) 把傳統(tǒng)的人事管理調(diào)整到整體性的人 開 發(fā) 上 來 在本世紀(jì)最后的5年當(dāng)中，人事工作要實現(xiàn)兩個調(diào)整， 整到與社會主義市場經(jīng)濟相配套的人事管理體制上來； 才（力）資 源 中企資料網(wǎng)一WWWEQ ZL * C心中國最大的資料下載網(wǎng)站 與傳統(tǒng) 人力資源、人力資源開發(fā)、人力資源管理是本世紀(jì)六七十年代以后廣泛應(yīng)用的術(shù)語， 的人事管理相比，有以下特點： 1、人力資源管理更具有戰(zhàn)略性。人力資源管理，它是經(jīng)營戰(zhàn)略的一個重要組成部分，因為 經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)就是在特定環(huán)境下為實現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)而運用資源的策略。人力

31、資源是國際 競爭、企業(yè)競爭的最主要的資源。 人力投資是謀求企業(yè)發(fā)展的最有前途的投資。這樣人力資 源管理自然一躍成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內(nèi)容，人力資源管理部門的地位也就上 升為戰(zhàn)略部門。在當(dāng)代美國公司，人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員。 2、人力資源管理更著眼于未來。人力資源管理，它更多地考慮如何開發(fā)人的潛在能力，以 不斷提高企業(yè)的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養(yǎng)人才及激勵士氣方面的 投入。因此，在預(yù)算方面不以“最省”為主要目標(biāo)，而是謀求在可以預(yù)見的計劃期內(nèi)投入產(chǎn) 出的最佳值及最佳方式。 3、人力資源管理更具有系統(tǒng)性。人力資源管理要求將企業(yè)現(xiàn)有的全部人員，甚至包括有

32、可 能利用的企業(yè)外的人力資源作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當(dāng)?shù)倪x拔、 培養(yǎng)、 任用、調(diào)配、 激勵等政策，以達到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加企業(yè)及社會財富的目的。 那么，在新的歷史時期如何走出傳統(tǒng)的人事管理行為， 又如何做好人力資源管理呢？筆者認 為主要從以下兩方面來考慮。 一、從宏觀上，主要采取以下步驟： 1、對人力資源總量和結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析。 2、調(diào)查研究，確定全國或全球的人力資源發(fā)展的主要問題。 3、確定人力資源發(fā)展的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略目標(biāo)。 4、調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，包括專業(yè)結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、數(shù)量結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)等。 5、加大培養(yǎng)力度，全面提高人力資源的素質(zhì)。 6、實現(xiàn)人力資源的合理配置，加強人力資源的合理

33、利用的制度的建設(shè)。 7、積極推進人力資源管理配套改革，如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險以及住房、就業(yè)、 戶籍制度、身份界限等的配套改革。 8、加快政府職能轉(zhuǎn)變，加快完善市場體系，特別是勞動力市場體系，建立和完善人才中介 機構(gòu)，實施對人力資源的培訓(xùn)、評價、流動、就業(yè)指導(dǎo)、人才交流、勞動監(jiān)察、勞動仲裁等 的管理。 二、從微觀上，主要做好以下工作： 1、在組織機構(gòu)上大膽改革，提高人力資源管理部門的地位與作用。成立人力資源部，使它 有更大的職能， 把人力作為一個可以開發(fā)的資源進行全方位開發(fā)； 改變傳統(tǒng)的人事管理缺乏 獨立性的附庸地位，取得直屬主管（如第一副手）的領(lǐng)導(dǎo)，參與組織的總戰(zhàn)略的制定等，提 高人力

34、資源管理部門的地位，發(fā)揮人力資源管理部門的作用。 2、加強人力資源管理隊伍的建設(shè)。注意提高人力資源管理者的素質(zhì)，充實完善成員結(jié)構(gòu)， 明確人力資源管理不只是人力資源管理部門的事， 也是各級管理人員的事， 形成群體開發(fā)人 力資源的優(yōu)勢。 3、組織設(shè)計。沒有組織就沒有管理。對于企業(yè)來說，最重要的是做好企業(yè)的經(jīng)營問題和組 織問題，所以要選擇恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營體制、領(lǐng)導(dǎo)體制及業(yè)務(wù)管理體制，設(shè)計管理信息系統(tǒng)等。 干部 4、制訂人力資源計劃及人力資源管理政策。根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、任務(wù)及組織設(shè)計，確定企業(yè)對 各類人員的需求及人員來源，制訂開發(fā)人力資源的各項政策、 制度，如勞動用工制度、 政策、分配政策等。 5、人員補充或更

35、新，包括招聘、考試、選拔新職工，安排年老或不適合組織任務(wù)需要的員 工離退休及辭職辭退等。 6、員工的教育、培訓(xùn)、發(fā)展，包括思想和職業(yè)道德教育、文化教育、職前業(yè)務(wù)培訓(xùn)、在職 發(fā)展培訓(xùn)等。 7、薪資、獎懲管理。確定每一職位的工資標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)制定的政策及員工的表現(xiàn)確定分配 額，給予獎勵或處分，以達到激勵的目的。 8、工作與生活質(zhì)量管理，包括勞動保護、工業(yè)衛(wèi)生、員工關(guān)系、集體福利等。 9、員工的考核評價，包括對各類人員的工作能力、工作績效、工作態(tài)度及思想覺悟等方面 的考核和評價。 根據(jù)十四屆五中全會，從現(xiàn)在起我國的改革開放和現(xiàn)代化建設(shè)將進入一個重要的歷史時期， 所以， 人事工作也應(yīng)以經(jīng)濟建設(shè)為中心，

36、服務(wù)于經(jīng)濟建設(shè)， 從而大力開發(fā)人力資源成為未來 人事管理的趨勢。 現(xiàn)行人事部門存在的問題及思考 人事工作正處于一個重大變革時期， 不少情況需要去探索， 不少經(jīng)驗教訓(xùn)也需要去總結(jié)。 但 是，現(xiàn)行的很多人事部門還缺乏全面地系統(tǒng)地管理內(nèi)容， 整天的工作陷于具體的重復(fù)的程序性事務(wù)堆中， 還沒有對人事工作形成詳細周全的規(guī)范性制度， 對工作中的一些問題和環(huán)節(jié)沒 能有效地管理， 人事工作者的素質(zhì)也面臨著進一步的提高等。 這就需要， 我們?nèi)耸鹿ぷ髡咴?工作中不斷創(chuàng)新、不斷摸索，找出適合自身特點的新路子和新方法。 一、管理內(nèi)容結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化 管理結(jié)構(gòu)化、 系統(tǒng)化是將管理內(nèi)容按照人事工作的性質(zhì)、 特點等多方面多層

37、次地劃分成獨立 的條塊進行全面系統(tǒng)管理的管理方法。 即：人員的進、 職務(wù)晉 身份、 一個人事部門的管理， 從時間上來看， 其工作主要是以下三方面的相關(guān)內(nèi)容， 人員的中間環(huán)節(jié)、人員的出；從工作內(nèi)容上來看，有人員調(diào)入、培訓(xùn)、聘任、上崗、 級晉升、離退或辭退等；從工作性質(zhì)上來看，可根據(jù)人員的技術(shù)工種、崗位、年齡、 不同的用人辦法等進行分類分層管理。 從以上可以看出，上述管理分類明顯地具有結(jié)構(gòu)特點，可以將工作獨立成為一個工作單位， 所以可以將人事工作結(jié)構(gòu)化；同時，有的工作可能又有交叉，形成網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，即系統(tǒng)結(jié)構(gòu)， 所以又可以將其系統(tǒng)化。 這樣以便于工作職責(zé)明晰， 權(quán)責(zé)明確， 更有利于人事工作形成一個 有

38、機的整體，更好地協(xié)調(diào)一致地開展工作。 二、管理制度化 盡管一短時期以來， 已經(jīng)提出管理要制度化， 但是， 傳統(tǒng)的封建的管理思想、 手段依然存在， 集中地表現(xiàn)在“一人說了算”上，按慣例來工作，工作政策依據(jù)不足，制度不健全等方面。 人事管理的制度化，這是走群眾路線的需要，也是深化改革的呼喚。 1、建立健全人事制度。有的人認為，制度是國家來定的，單位只是照章執(zhí)行而已。其實不 然，制度不僅僅是指國家制定的法律法規(guī)，而且還包括本單位在不違反國家制度的前提下， 自己根據(jù)實際情況制定的辦法和制度細則等。 可以根據(jù)管理內(nèi)容結(jié)構(gòu)化的思想， 分塊、 系統(tǒng) 地制定人事工作各方面的辦法。 形成有章可循， 按章辦事的工

39、作作風(fēng)。 避免或盡量減少工作 主觀隨意性，以及由此而給工作帶來的不必要的麻煩。 2、增強人事工作的民主性。 用以確定 用民主促進制度， 用制度保障民主。 民主與制度是一個問題的兩個方面， 不能將兩者割裂開 來。沒有民主，就不會有制度，沒有制度，也不會有民主，所以一定要建立健全人事工作的 民主性。通過制度化的辦法，通過民主推薦、民意測驗、民主測評、人事部門考察和黨委集 體討論來決定人員的選拔任用； 通過公開競爭、 公平測評來評定崗位與工作成績， 工資與獎懲。 還應(yīng)擁 而管理 三、權(quán)責(zé)相當(dāng)化 權(quán)責(zé)相當(dāng)是指一定的權(quán)力與一定的職責(zé)相適應(yīng)，或一定的職責(zé)與一定的權(quán)力相適應(yīng)。 在現(xiàn)階段，人事部門出現(xiàn)了權(quán)責(zé)不

40、相當(dāng)?shù)那闆r。一定程度上，承包制、廠長負責(zé)制的實行， 現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，對人事部門的權(quán)限有所影響，這是合乎發(fā)展規(guī)律的。但是，事實上， 很多人事部門的工作職責(zé)目前只限于辦理用人關(guān)系等方面的日常具體事務(wù)了。 應(yīng)該說， 人事部門作為一個組織的有機構(gòu)成部分， 它除了負有一定的事務(wù)性職責(zé)外， 有與職責(zé)相應(yīng)的權(quán)力或更大的職責(zé)， 去進行組織的管理、 協(xié)調(diào)與優(yōu)化資源配置工作， 工作必須要有一定的職責(zé)以及與其相應(yīng)的權(quán)力。 在美國，直到近年， “人事部”才被普遍地認為是企業(yè)的一個職能單位或部門，主要負責(zé)制 定政策、規(guī)劃及公司的招聘、雇傭、培訓(xùn)、評價、獎勵、審議、懲戒等工作。過去，這些傳 統(tǒng)的人事職能被看成是程序性

41、或事務(wù)性的工作， 公司在這方面的花費也僅僅被看作是一種支 出。但是， 近年來，情況發(fā)生了變化。 人事部門的職能正在日益被看作是企業(yè)管理或行業(yè)管 理的組成部分， 而不是一個孤立的單位。 它逐漸被視為一種資產(chǎn)和投資， 而不僅僅是一種支 出。 通過以上分析，人事部門的權(quán)責(zé)問題主要通過以下途徑來解決： 1、領(lǐng)導(dǎo)放權(quán)。 2、理順人事部門管理與服務(wù)職能的關(guān)系。 3、開拓思路，尋求新的管理內(nèi)容和管理方法等。 可能還要承擔(dān)向各級各部 四、機構(gòu)設(shè)立科學(xué)化、靈活化 在我國， 現(xiàn)行的人事部門大多設(shè)立勞資與人事兩塊機構(gòu)或人勞部門一個機構(gòu)， 主要是根據(jù)本 單位的情況靈活設(shè)定的。 但是， 隨著社會的發(fā)展， 其中的矛盾也日

42、益突出。 如一個人事部門， 人員、 編制不變的情況下，它除要管理干部勞資工作以外，同時， 門上報各類統(tǒng)計報表，管理各種保險、住房基金、 職工培訓(xùn)等大量的工作。 象這類工作沒有 專職的人員從事，每個人都是一身多職，使得有很多工作是管也管不好。 根據(jù)市場的發(fā)展，改革的需要，人事部門機構(gòu)需要科學(xué)地靈活設(shè)立。 1、大中型組織中，加大改革力度，實事求是，根據(jù)工作量及內(nèi)容繁復(fù)程度，可以將人事部 門工作細化， 分為行政干部管理、 技術(shù)干部管理、 工人管理、 勞動定額管理、 勞動保護管理、 各類保險管理等股或組。 2、小型組織、個體私營經(jīng)濟，甚至中型規(guī)模單位將人事部門工作內(nèi)容設(shè)在綜合部門，設(shè)立 虛體人事部門，

43、 如國外一些公司， 它沒有專門的人事部門， 人事部門的職能由經(jīng)理部的人員 兼任， 或者主要的工作由下面一線中選拔出既懂管理，又懂技術(shù)的工作人員兼任。 這樣既減 少了冗員，又加強了管理，提高了工作效率。 五、人員專業(yè)化 目前， 人事部門的人員大多數(shù)是技術(shù)人員或單純的行政人員，這些人員有其工作的優(yōu)點： 他 協(xié)調(diào)各部門各層 們懂生產(chǎn)實踐知識， 便于生產(chǎn)一線人員的配置； 善于做職工思想政治工作， 次之間的人員、 部門的關(guān)系等。 但總得來說， 他們?nèi)狈θ嫦到y(tǒng)的管理思想和管理知識，他 們的管理仍然只停留在傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理模式之中，缺乏現(xiàn)代科學(xué)的管理思想和管理手段。 值得慶幸的是現(xiàn)在已經(jīng)有一些部門開始重視這

44、個問題了。他們的主要策略是： 1、吸收、接納納受過專門教育的專業(yè)性人才。 2、對人事工作者進行專業(yè)培訓(xùn)。 3、加強調(diào)查研究，加強橫向?qū)W習(xí)。 其實，在市場經(jīng)濟形式下，隨著政企分開、黨政分開，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的形成，作為人事 部門本身也應(yīng)該改革， 走在改革的前列， 走出改革的榜樣。 這也是組織改革的一個重要組成 部分。 重新檢視教 另外，所謂 對組織中的員工 四、八大務(wù)實觀念 -建立人才培育模式 教育訓(xùn)練并非只是花錢就有效， 企業(yè)主與員工雙方均應(yīng)以更務(wù)實的角度去思考， 育訓(xùn)練的目的，讓人才培育不再只是隨口說說而已。 作者：邵清本 工作環(huán)境不斷地改變， 過去學(xué)校教育所傳授的知識已不足以滿足職場上的需

45、求； 師徒傳承的知識傳授方式， 也因科技進步提高對新技能的要求而受到挑戰(zhàn)。 而言，除了正常創(chuàng)造生產(chǎn)力的工作外， 學(xué)習(xí)也是工作的一部份。 為幫助員工學(xué)習(xí)，教育訓(xùn)練已成為企業(yè)界最通用的主要方法。為進一步長期留住人才， 有些企業(yè)甚至以所謂的生涯規(guī)劃， 為員工的終生事業(yè)發(fā)展擬定一套訓(xùn)練計劃。 企業(yè)投入大量 資源培育員工， 然而員工是否因而有所成長并提升生產(chǎn)力？答案可能不完全令人滿意。 甚至 于有些員工在學(xué)得一技之長后， 往往跳槽他去， 更令企業(yè)經(jīng)營者對教育訓(xùn)練的目的產(chǎn)生質(zhì)疑， 從經(jīng)營者的觀點而言， 與其幫他人培育人才， 不如直接向?qū)κ滞诮歉臁?如此惡性循環(huán)的結(jié) 果，使得企業(yè)與員工之間所賴以維系的忠誠

46、與信賴關(guān)系因而逐步瓦解， 而最直接的影響即企 業(yè)大幅縮減培訓(xùn)人才預(yù)算， 也更造成優(yōu)秀員工外流， 形成人才反淘汰現(xiàn)象。 面對大環(huán)境改變， 員工的教育訓(xùn)練并非只是花錢就有效， 因此， 企業(yè)有必要重新檢視教育訓(xùn)練的目的， 并以更 不只在硬體上提供必要 尤其是在上位的主管， 更要以身 如許多主管常藉公務(wù)繁忙無法分 表示在工作上少不了他， 才能顯示 務(wù)實的觀念建立正確培育人才模式。 基本上， 企業(yè)在擬定人才培育計畫時應(yīng)思考下列幾個的 重要觀念： 觀念一：主管有意愿學(xué)習(xí)，才能建立良好的企業(yè)學(xué)習(xí)文化 所謂企業(yè)學(xué)習(xí)文化， 是指在組織中建立一個讓員工樂于學(xué)習(xí)的環(huán)境， 的資源， 更重要的是組織上下必須彌漫著一股求

47、知的熱情。 作則，底下的部屬們才會認同，用心重視學(xué)習(xí)。 事實上， 企業(yè)要建立學(xué)習(xí)文化并不是一件容易的事情， 身為由，避開上課。 甚至于在心態(tài)上認為無法抽空上課， 出其個人的重要性。一旦主管們這種偏差的觀念形成風(fēng)氣，將會降低員工主動學(xué)習(xí)的熱情， 教育訓(xùn)練的成果也因而大打折扣。 另外， 因為景氣不好， 企業(yè)經(jīng)營者往往以業(yè)務(wù)目標(biāo)的達成 為主要導(dǎo)向， 并且盡可能減少教育訓(xùn)練這種比較長期性的投資， 使得原先已建立的學(xué)習(xí)風(fēng)氣 因而中斷。其他如組織變動，也即易造成訓(xùn)練計劃中止或改變。 同時 因此， 學(xué)習(xí)文化的建立必須在上位者抱著貫徹始終的決心，不因為景氣、人事異動、組 織變化而停止經(jīng)營學(xué)習(xí)環(huán)境。 而主管們也

48、應(yīng)認清所扮演的角色不只是工作上的領(lǐng)導(dǎo)者， 也必須是學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)者， 他們除必須提升員工本職專業(yè)知識與技能外， 更重要的是建立企業(yè) 的學(xué)習(xí)文化。 觀念二：員工是知識工作者，應(yīng)對自己的專業(yè)負責(zé) 美國當(dāng)代最有名的管理學(xué)者彼得 ？杜拉克(Peter F. Drucker)認為，企業(yè)員工都屬知識工作者， 他們要對自己的工作生涯負責(zé)， 并主動地開創(chuàng)自我的前程， 無法靠公司來為他們做生涯規(guī)劃。 由于知識工作者在本身的專長領(lǐng)域內(nèi)是專家， 因此工作上的自主性較高， 與傳統(tǒng)上聽從上級 命令或規(guī)定并按程序操作的員工有所不同。而知識工作者所憑借的是專業(yè)能力，而非職位， 理所當(dāng)然他也必須為自己的工作負責(zé)。 演變 知識工作

49、者一生可能要為許多雇主工作， 工作不穩(wěn)定將成為常態(tài)， 在不同階段有不同專 業(yè)技能需求，因此必須不斷地進修與學(xué)習(xí)，以充實其謀生技能。在這種情況下，終生職的工 作已成過去式， 而人才的快速流動也成為常態(tài)。 企業(yè)與員工之間將由過去的雇傭關(guān)系， 為所謂專案合作的伙伴關(guān)系。從這個觀點而言，每個知識工作者都自成一個事業(yè)體，因此， 企業(yè)沒義務(wù)也無法負責(zé)員工的生涯教育訓(xùn)練。 觀念三：員工的專業(yè)技能應(yīng)依附在企業(yè)的資源上 企業(yè)經(jīng)營者常擔(dān)心投入大量資源所培育的員工， 在可以獨當(dāng)一面時， 往往跳槽另謀高就， 不投資員工訓(xùn)練， 又怕更無法留住人才。 事實上，企業(yè)的教育訓(xùn)練重點并不在培育所謂的 級員工，而應(yīng)是讓員工的專業(yè)

50、技能依附在企業(yè)的資源上。 足夠的專業(yè)能力是勝任工作的基本條件， 但是要提升生產(chǎn)力目標(biāo)， 尚包含與同僚之間的 溝通與合作、 配合企業(yè)政策執(zhí)行職責(zé)所負的任務(wù)， 及善用企業(yè)資源， 以更有效率地完成工作 等多方面的條件。 以流通業(yè)為例， 企業(yè)訓(xùn)練員工產(chǎn)品的專業(yè)知識與銷售能力， 但員工光憑這 些技能仍無法獨當(dāng)一面完成所有交易過程， 他必須依賴企業(yè)的后勤資源配合， 包含庫存管理、 配送系統(tǒng)、 售后服務(wù)、產(chǎn)品的品牌知名度等。 當(dāng)員工依賴組織資源愈深，企業(yè)控制的力量也 愈大。在這種運作法則下， 員工因藉多方面的資源配合， 更易提升績效， 讓工作更有成就感。 而企業(yè)也不必擔(dān)心員工能力提升后將另謀高就， 因為轉(zhuǎn)換

51、工作環(huán)境后， 員工必須面臨其專業(yè) 能力與他公司的資源無法配合所可能產(chǎn)生的風(fēng)險，如此，可減少人員流動及訓(xùn)練資源浪費。 觀念四：專業(yè)知識的傳授應(yīng)以建立共識為目標(biāo) 員工專長上的差異， 加上單位間的本位主義， 在溝通上原本不易。 尤其在所謂 專案性組織 已成為企業(yè)運作常態(tài)下， 各單位間是否能建立共識將是成敗關(guān)鍵。 由于許多企業(yè)在教育訓(xùn)練 上常未考量組織需求， 而過于偏重個別專業(yè)知識的傳授， 表面上， 員工的專業(yè)技能獲得提升， 但群體的生產(chǎn)力卻未見改善， 主要原因在于缺乏共識。 所謂共識包含對組織目標(biāo)、 經(jīng)營理念、工作態(tài)度等之認同，而這些都是教育訓(xùn)練的主要目的。 因此在規(guī)劃教育訓(xùn)練時應(yīng)彈性配合短、 中、

52、長期的企業(yè)目標(biāo)，如企業(yè)在推行 e化時，于內(nèi)部管理上可能須完成組織合理化、改善作 業(yè)流程、建立知識管理系統(tǒng)等政策，教育訓(xùn)練即配合這套政策讓員工建立共識并朝共同目標(biāo) 努力。中企資料網(wǎng)WWW,ZQZL.CN中國最大的資料下載網(wǎng)站 另外，共識尚包含所謂共同的語言。 由于員工彼此在專業(yè)領(lǐng)域上的不同， 因而對事情的 表達上也會有所差異，使得不同專業(yè)的單位間在溝通上易造成隔閡。 藉由教育訓(xùn)練可讓員工 建立共同的語言，在溝通上更易建立共識。 觀念五：從員工心理與企業(yè)理念選擇合適的訓(xùn)練方式 就訓(xùn)練方式可分為內(nèi)訓(xùn)或外訓(xùn)。內(nèi)訓(xùn)即由企業(yè)人資單位設(shè)計課程，由內(nèi)部人員或外界專家至 企業(yè)擔(dān)任講師，負責(zé)教育訓(xùn)練工作；而外訓(xùn)則

53、是外派員工至外界的企管公司或?qū)W校受訓(xùn)。一 般而言，有關(guān)企業(yè)內(nèi)規(guī)、產(chǎn)品知識，行銷技巧等方面大都以內(nèi)訓(xùn)為主；而屬于專業(yè)領(lǐng)域，如 財務(wù)、企劃、經(jīng)營管理等方面，因?qū)儆谔囟ㄈ藛T的專業(yè)需求，則以外訓(xùn)較多。 除了這些基本原則外， 在選擇訓(xùn)練方式時， 必須考量員工心理及企業(yè)文化因素。選用企 業(yè)內(nèi)人員擔(dān)任講師時， 應(yīng)注意其平時在工作上的專業(yè)能力是否令同仁信服，例如有某些企業(yè) 高階經(jīng)理人喜好擔(dān)任講師，向員工傳授如何做個好主管、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御等課程，但如果在 同仁心中，這位經(jīng)理人其領(lǐng)導(dǎo)能力并不突出，則無論其授課內(nèi)容再如何精采，都不易引起學(xué) 員共鳴。 另外，在聘請外來講師或外派員工受訓(xùn)時，須考量講師經(jīng)歷背景， 選擇與自己公

54、司文化 或理念相近者為宜，以避免因講師的理念與企業(yè)差異太大，讓員工在受訓(xùn)后產(chǎn)生對企業(yè)政策 無法認同的現(xiàn)象，反而造成內(nèi)部在溝通上的困擾。 觀念六：環(huán)境是讓員工分享知識的主要誘因 企業(yè)教育資源有限，不可能所有人員皆有機會參與訓(xùn)練課程，若能藉由知識分享的途徑，必 可讓資源運用達到事半功倍的效果。然而，常見的情況是員工將知識存在個人腦海中，其他 人無法分享成果。造成這種現(xiàn)象的原因可歸納為：一、員工在潛意識中認為與他人分享知識 會讓自己價值遞減，亦即物以稀為貴，只要別人不會，即可顯示自己專業(yè)能力的價值； 二、在組織中沒有適當(dāng)?shù)臅r間與場所讓員工有意見交流的機會；三、企業(yè)缺乏足夠的誘因， 使得員工不愿主動與

55、他人分享知識；四、其他員工對吸收他人的知識，沒有積極的意愿。 在激發(fā)員工分享知識方面，基本上須從內(nèi)部學(xué)習(xí)文化與環(huán)境著手。如有不少公司成立讀 而制度面的設(shè)計亦不可 書會，日本企業(yè)也常設(shè)立所謂談話室等；另外，如所謂茶水間的意見交流等，都是 企業(yè)提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境， 讓員工在輕松的氣氛下達成知識分享的目的。 忽視，企業(yè)必須提供足夠的誘因，激勵員工愿意主動分享與吸收知識。可考慮建立內(nèi)部講師 制度，并納入績效考核予以獎勵。 觀念七：企業(yè)內(nèi)部會議是最實務(wù)的訓(xùn)練機會 員工的教育訓(xùn)練不只是人力資源單位的責(zé)任，單位主管更是責(zé)無旁貸。事實上，在工作場合 中，開會是最好的訓(xùn)練機會，會議除了溝通意見與解決問題外，一場有規(guī)

56、劃的會議更可讓與 會者學(xué)習(xí)組織問題、策略思考、表達意見、解決問題、溝通協(xié)調(diào)等能力。而一位稱職的主管 也必須是優(yōu)秀會議指導(dǎo)者， 他不一定要當(dāng)任會議主持人， 但可發(fā)問或提示等方式引發(fā)與會者 熱烈討論，從這些過程中學(xué)習(xí)思考與溝通。 在美國軍隊中，有所謂行動后檢討的制度，即在每次的行動后，所有的人都要一起 開會，檢討什么做得好，什么做不好，重點是，每個人都要打破階級之分，不論是將軍還是 士兵，都可以說出心中的話。企業(yè)主管也可以學(xué)習(xí)這種做法，在每次行動后進行檢討會議， 這樣的過程所學(xué)到的經(jīng)驗和教訓(xùn)，就是對員工最好的訓(xùn)練。另外，必須注意的是，在這種會 議中，主管必須秉持找出事情錯誤原因，比找誰該對錯誤負責(zé)

57、更重要的觀念，員工才愿意說真話。 觀念八：內(nèi)部員工沖突也是一種學(xué)習(xí) 在工作場合中， 員工之間發(fā)生沖突在所難免。 然而在傳統(tǒng)觀念中， 總認為沖突是壞事， 有能 力的管理者應(yīng)避免沖突發(fā)生。 根據(jù)美國管理學(xué)會針對中、 高階主管的調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 處理沖突占 用管理者 20的時間，可見沖突已屬于管理工作上的常態(tài)現(xiàn)象，因此應(yīng)以更理性觀點去面 對它。 每個單位各有其職責(zé)領(lǐng)域， 原本對事情認知上就有所差異， 如業(yè)務(wù)單位較偏向于短期目 標(biāo)的達成， 而幕僚單位則可能會就長期的策略深入考量， 看法不一致時，沖突在所難免。然 而這種認知差異所造成的沖突， 管理者應(yīng)其視為一種學(xué)習(xí)機會， 讓不同專業(yè)領(lǐng)域的員工經(jīng)由 沖突爭論過

58、程獲得成長。當(dāng)組織內(nèi)部一團和氣，處于一種所謂一言堂文化時，管理者應(yīng) 警覺這是老化的癥兆。 為激發(fā)組織活力， 管理者可考慮引進一些價值與觀念不同的部屬， 讓 不同聲音在內(nèi)部塑造出沖突文化， 而管理者不一定要親自處理所有的沖突事件， 應(yīng)讓部屬自 行學(xué)習(xí)協(xié)調(diào)與溝通， 使每一次的沖突都成為機會教育。 所以說，沖突也是一門 學(xué)習(xí)課程。 以目前所存在的雇傭關(guān)系而言， 企業(yè)與員工之間應(yīng)以更務(wù)實的角度去思考訓(xùn)練問題。 員 工將自己定位為知識工作者， 就應(yīng)不斷充實自己并時時創(chuàng)新， 以吸引企業(yè)經(jīng)營者愿意高價雇 用，而企業(yè)主要責(zé)任即整合、分享員工知識，并適時提供必要的訓(xùn)練。 企業(yè)的合理人力應(yīng)為多少？尤其是每年第四季

59、全公 逕送人力資源匯總時， 身為人 太少， 還是剛好？有沒有一套衡量 請問甲、 乙兩家公司的人力， 誰較 五、如何評量企業(yè)的合理人力？ 企業(yè)擁有多少員工最適當(dāng)？是要精簡人力， 還是多多益善？要得到答案， 應(yīng)從成本面、 價值 面以及損耗面三個方向來評量。 作者：孫童培 從事人力資源的主管常要面對一個問題： 司開始編列隔年年度預(yù)算， 且所有部門的人力預(yù)算編制完成， 力資源主管的你， 怎么知道加總出來的員工人數(shù)是太多、 的指標(biāo)可供參考？這些指標(biāo)各代表什么意義？ 誰的人力運用比較合理？ 在未定義所謂的合理人力之前， 試以下面兩個個案為例， 合理？ 甲公司是一家成立十年的 IC 封裝業(yè)，員工約六百人，年

60、營業(yè)額約九億元，員工平均專 業(yè)年資二點一年，平均學(xué)歷為大學(xué)，平均用人成本每月約三萬六千元，年離職率約40， 離職者的平均年資約四點八個月，其新人的養(yǎng)成期為半年。 乙公司是另一家 IC 封裝業(yè)，成立近十六年，員工約八千人，年營業(yè)額二百億元，員工 平均專業(yè)年資三點八年，平均學(xué)歷為二專，平均用人成本每月約三萬三千元，年離職率約 21，離職者的平均年資約十個月，新人的試用期為半年。 所謂合理的人力，可以從三個層面來看： 一、企業(yè)用多少的成本取得多少的人力產(chǎn)能？ 二、這些人力產(chǎn)能替企業(yè)創(chuàng)造出多少的價值？ 三、在創(chuàng)造價值的過程中，損耗了多少的產(chǎn)能？ 針對第一點， 我們可以說甲公司的人力產(chǎn)能 （專業(yè)年資加上