會議改變,企業(yè)就能變──實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性會議的七招

1、會議改變，企業(yè)就能變實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性會議的七招全球化愈演愈烈，開會成為企業(yè)效率的新指針。從 IBM 到 3M 、 從寶僑到震旦行， 世界各地正掀起會議革命。 有些企業(yè)甚至將會議方 法視為機(jī)密、競爭利器。日產(chǎn)汽車更因?yàn)闀h革新，三年創(chuàng)下 300 億 日圓的效果。但企業(yè)要如何速會、速決，做有效決策？個(gè)人的創(chuàng)意如 何不被扼殺， 展現(xiàn)最佳績效？每個(gè)人都在開會， 但如何才能開好會？ 搬到新辦公大樓第一天早上九點(diǎn)， IBM 數(shù)十間還散發(fā)著新裝潢、 新家 具刺鼻味的會議室，上個(gè)周末前，已在網(wǎng)絡(luò)上被預(yù)定一空。迷宮似的 走廊上， 穿著體面的員工抱著筆記型計(jì)算機(jī)來來回回， 在第一天啟用 的辦公室里，找尋自己預(yù)定的會議室

2、。對不起，我們預(yù)訂了會議室，你們還有五分鐘， 公關(guān)經(jīng)理李立 芬很自然地敲門探頭進(jìn)會議室說。 沒問題，我們只要再三分鐘， 正 開會的人，馬上起身結(jié)束，一邊收拾桌上的資料和筆記型計(jì)算機(jī)， 邊交代將白板上會議中討論的細(xì)節(jié)擦干凈。 有關(guān)業(yè)務(wù)機(jī)密，這位穿 著黑色套裝的 IBM 員工說。開會決定競爭力就連開會，這家知名的跨國公司也非常俐落有效率。 甚至今年開始， 每當(dāng)員工透過網(wǎng)絡(luò)預(yù)約要召開跨國電話會議時(shí)，必須先預(yù)定會議時(shí) 間，因此每個(gè)人都必須事先想清楚要討論什么事情，可能要開多久。深遠(yuǎn)。在全球化的競爭下，一家公司會不會開會，更決定了公司的競愈有競爭力的跨國公司， 對會議要求愈精確。 卓越的經(jīng)營能力在掌控會

3、議的細(xì)節(jié)中表露無遺。未來，會開不好的公司，注定是輸家。因預(yù)定開 60分鐘的會議， 60分鐘一到，電話會議中就會插進(jìn)提醒的聲音，然后每延長 15 分鐘，就會再度出現(xiàn)提醒聲音，直到會議結(jié)束。開會，表面上是企業(yè)經(jīng)營中，一件微不足道的小事，但影響卻十分爭優(yōu)勢。此，全世界的企業(yè)都悄悄地展開了會議革命。全球化促進(jìn)會議變革推動會議革命背后的重要動能， 首先來自全球化競爭下成本和效率 的考量?，F(xiàn)代企業(yè)組織形態(tài)以任務(wù)導(dǎo)向、 隨時(shí)組成的跨部門團(tuán)隊(duì)為主， 知識 經(jīng)濟(jì)的體系下，每個(gè)人必須靠溝通分享，才能提升士氣，合作才有效 率。因此會議愈來愈多、愈來愈重要。會議占據(jù)了企業(yè)活動絕大部份的精華時(shí)間， 因此，誰能讓會議發(fā)揮

4、 最大的效益，誰就是贏家。根據(jù)美國 3M 網(wǎng)絡(luò)會議( Net Meeting)管理顧問公司對 4000 位白 領(lǐng)上班族的調(diào)查， 美國上班族每周平均參加十個(gè)會議， 約占每周工作 時(shí)間一到一天半， 而經(jīng)理人每周則有一半以上的時(shí)間在開會。 調(diào)查也 反映， 57的上班族在開會前心情緊張，并認(rèn)為，平均一半的會議時(shí) 間是浪費(fèi)掉的。這些浪費(fèi)掉的時(shí)間， 假如變成你的假期有多好！ 3M 網(wǎng)絡(luò)會議公 司負(fù)責(zé)人貝格曼說。臺灣人工作時(shí)數(shù)全世界最長， 如何能把會議時(shí)間省下， 或發(fā)揮更大 效益，對臺灣企業(yè)更顯得重要。超競爭的微利時(shí)代，開沒有效率的會，企業(yè)將愈來愈負(fù)擔(dān)不起。最近一年半來，日產(chǎn)汽車靠著有效率的會議革命，省下了

5、 60 億日 圓成本，未來三年預(yù)計(jì)還可以省下 300 億日圓。分秒都是會議成本日本的豐田汽車也開始在會議室的海報(bào)上大大地提醒， 會議成本 = 人數(shù)時(shí)間薪資單價(jià) 。豐田的人事部計(jì)算， 年收入 1000 萬日圓的 員工一小時(shí)薪資單價(jià)是 5000 日圓，把愈多愈資深的員工聚集開會愈 久，公司要付的代價(jià)就愈高。美商宏智人力資源顧問公司（ DDI ）甚至計(jì)算會議的投資報(bào)酬率。宏智事業(yè)發(fā)展處處長彭智彬精算， 假如會議的成本花五個(gè)主管半個(gè)工 作天的時(shí)間，這些加總起來的成本和這個(gè)會議決策創(chuàng)造出來的效益相 比，就是會議報(bào)酬率。譬如，會議決議讓產(chǎn)品上市快了一個(gè)月，增加了一個(gè)月的營業(yè)額， 就是這個(gè)會議的效益。開了一

6、個(gè)沒有任何決議的會議，效益就是零。假如會議效益小于會議成本，或者都是零效益，開會有何意義？ 彭智彬問。臺灣索尼通訊網(wǎng)路執(zhí)行長李岳奇說自己是很不喜歡開會的人， 所以 想盡辦法要讓開會又快、又有效率。他每周主持的主管會議紀(jì)錄上， 記錄每一個(gè)會議時(shí)程花了多少分鐘。 每周開始主管會議前， 會先瀏覽 上次的紀(jì)錄， 檢討為什么某個(gè)議程花的時(shí)間最長， 是因?yàn)槭虑檎娴闹?礙難行，還是因?yàn)榱鞒毯徒鉀Q方法有問題。透過這個(gè)改善方式，現(xiàn)在 主管會議已從以前動輒三、 四個(gè)小時(shí)，縮短到兩個(gè)小時(shí)內(nèi)就可以結(jié)束。各地紛紛開啟變革在日本，企業(yè)風(fēng)起云涌地開始改革會議，提升企業(yè)競爭力。專攻教 育理論和溝通學(xué)的著名學(xué)者齊藤孝去年中出版

7、了會議革命一書， 引起日本全國熱烈反應(yīng)。齊藤孝指出，日本連續(xù)十多年陷入不景氣，并不是日本人不思檢討，反而可能是因?yàn)檎J(rèn)真尋找問題的方法會議，出了問題。齊藤孝批判日本企業(yè)開會效率低落的弊病， 挑戰(zhàn)日本人開會重視排 行論輩的僵化官僚體系，引起了社會廣泛討論。今年八月，日本最有 影響力的財(cái)經(jīng)雜志 日經(jīng)商業(yè)周刊 也以封面故事報(bào)導(dǎo)日本企業(yè)會議 革命的動態(tài)。主導(dǎo)全球化的美國企業(yè)界， 也愈來愈重視會議的革新。 以創(chuàng)新能力 倍受推崇的美國 3M 公司，一九九九年時(shí)成立了會議網(wǎng)絡(luò)部門，專門 協(xié)助其它部門提升會議效率，部門的領(lǐng)導(dǎo)人是貝格曼。貝格曼是人類學(xué)家，也當(dāng)過英特爾的研發(fā)工程師。現(xiàn)在，這個(gè)部門 因?yàn)闃I(yè)務(wù)成長快速

8、，已獨(dú)立成為一家顧問公司， 協(xié)助其它公司或個(gè)人， 開一個(gè)成功的會議。從 CEO 開始革命會議革命就如同組織再造，踏出第一步要靠領(lǐng)導(dǎo)者的決心。兩年前，蔡友才卸任合作金庫總經(jīng)理，接任中國國際商銀總經(jīng)理， 開始推動中國國際商銀的消費(fèi)金融業(yè)務(wù)。 短短兩年， 信用卡發(fā)卡已經(jīng) 突破百萬張，財(cái)富管理的整合業(yè)務(wù)也成為市占率前幾名的銀行。蔡友才主持會議， 拋棄以往官股銀行的官僚氣息， 他一開會前會先 聲明自己沒有任何預(yù)設(shè)立場， 鼓勵(lì)同事踴躍發(fā)言， 甚至邀請?jiān)跁h上 幫忙播放演示文稿、 安置計(jì)算機(jī)的員工也要提供意見， 不論官階大小， 任何人的決議都是一票。 他并會當(dāng)場親自做筆記， 在會議結(jié)束前總結(jié) 并做決議，指定

9、負(fù)責(zé)人員和完成期限。開會效能成為致勝關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)了改革會議的決心， 接下來要有參與者的配合， 才能開 一個(gè)成功的會議。麥肯錫管理顧問公司甚至明確宣示， 每一名員工都有 表達(dá)不同意 見的義務(wù)。平常主管就會觀察你在會議中表達(dá)意見的情況， 這會列 入考績，副董事林紹婷說。未來企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境面臨很大的挑戰(zhàn)， 會議的革命也不會停止， 只 會如野火燎原般燃燒。全錄總裁慕凱二一年重整全錄時(shí)， 關(guān)鍵就在會議革命。 當(dāng)時(shí)她 到各地參加部門會議，最重要的幾場會議，召集了 500 位主管，邀請 公司外的專家（譬如華爾街分析師） ，來挑戰(zhàn)全錄的變革策略。外面 的人問出大家心中不敢問的問題，他們得到滿意答復(fù)后，傳給屬

10、下， 產(chǎn)生巨大的動力。全錄去年下半年開始從破產(chǎn)邊緣開始有盈余。你的公司會開會嗎？這不是一個(gè)容易回答的問題， 卻是關(guān)系到未來 的一個(gè)制勝關(guān)鍵。（摘自天下雜志 286期 92年 11月 1日出刊）CEO 的開會百寶箱 作者：陳雅慧 2003.11.1/第 286 期 奧美廣告大人閉嘴 請吃棒棒糖以創(chuàng)意聞名的奧美廣告，從 CEO 做起，不斷追求革新會議的創(chuàng)意 做法。兩年前，當(dāng)時(shí)的奧美廣告董事長莊淑芬，在主持大會時(shí)提出， 希望集團(tuán)每一家公司都要思考如何避免扼殺創(chuàng)意。后來，奧美集團(tuán)在每一個(gè)會議室都擺了一盒棒棒糖， 糖果上寫著大 人閉嘴，會議中若是有資深主管對于不成熟點(diǎn)子，頻頻提出這個(gè) 不行，同事就會奉送

11、一根棒棒糖。我也吃過，這樣的做法不會讓主管沒面子，同事哈哈大笑，也提醒了我，奧美公關(guān)副總經(jīng)理王馥蓓說。智邦科技成立沒大沒小會議室智邦科技在兩年前重新裝潢會議室的時(shí)候，刻意從硬件的更新上， 主導(dǎo)一個(gè)非一言堂式的會議氣氛。 譬如，有一間會議室的名稱就叫做沒大沒小，圓形的會議室里， 一張大會議桌形狀有點(diǎn)像蝴蝶翅膀， 從座位上看不出哪一個(gè)是主位。 這原是行銷部會議室，我們希望員 工不要看老板臉色，要有趣、有創(chuàng)意， 副總經(jīng)理林子超說。鴻海集團(tuán) CEO 郭臺銘白報(bào)紙貫徹執(zhí)行力，人稱郭三條臺灣第一大民營企業(yè) CEO 郭臺銘，開會的必備工具就是白報(bào)紙。白報(bào)紙架在如同軍隊(duì)野外操練用的海報(bào)架上移動方便， 一大疊寫

12、完就 翻頁，全部都可以留下紀(jì)錄。參與開會的人，甚至看過郭臺銘一次一 字排開四個(gè)海報(bào)架。邏輯清晰、意志堅(jiān)定的郭臺銘，擅長條列分析， 因此也被稱為郭三條 ，他能講也能寫，白報(bào)紙成為他貫徹策略的 最好幫手，一條一條清楚寫下再明確不過， 更不會有模糊的爭議空間。臺灣索尼通訊總經(jīng)理 李岳奇最后關(guān)鍵十分鐘在 So-net 開會，李岳奇要求開會一定要帶筆記型計(jì)算機(jī)做紀(jì)錄。 會 議結(jié)束最后十分鐘，紀(jì)錄者必須將初步的紀(jì)錄大綱讓所有與會者過 目，與會者同意后成為共識決議，紀(jì)錄當(dāng)中最重要的是行動項(xiàng)目action items），說清楚誰在何時(shí)前做完什么事。會議紀(jì)錄在獲得與 會者的確認(rèn)后，一結(jié)束就同步發(fā)送給與會者。視訊

13、會議：小叮當(dāng)?shù)娜我忾T會議革命除了讓大家更會開會、有效率、競爭力之外，也帶來了許 多意想不到的改變。會議愈來愈講究效率，虛擬的視訊會議、電話會議、電子郵件逐步辦公室聽語音留言，或是收發(fā)電子郵件。天工作八小時(shí)、一周五取代面對面有直接互動。這時(shí)，人變得愈寂寞。以前還不太講究會議效率的時(shí)代， 同事間還可以在會議上明正言順 地聊些言不及義的瑣事， 但現(xiàn)在變成一種奢侈。 聯(lián)強(qiáng)國際總裁杜書伍 一方面強(qiáng)調(diào)有效開會， 但另一方面也常鼓勵(lì)分處異地的員工， 可以多 多利用公司視訊會議的設(shè)備聊天 ，以培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的默契。各式各樣 先進(jìn)的科技設(shè)備，也為現(xiàn)代上班族系上了電子鏈條 。根據(jù) AT&T的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，有一半的人在休

14、假或是旅行的期間，會打電話回天，以周末來分割工作和休閑已經(jīng)成為過去式了。美商匯科電子， 在臺灣只有一個(gè)員工就是業(yè)務(wù)代表王源森。 美國總 公司的主管要求他， 在辦公室都必須隨時(shí)開著視訊會議的系統(tǒng)， 主管 一有事就可撥通找他討論。 為配合時(shí)差，有時(shí)老板在家穿著短褲和 我開會，王源森說，他太太則形容，視訊會議就像是小叮當(dāng)?shù)娜我?門，不管天涯海角，只要打開就可以見面。會議教戰(zhàn)守則 讓你開會成功三部曲 開會前 6 項(xiàng)準(zhǔn)備開會前的重要步驟有哪些？開會前的準(zhǔn)備， 決定會議成敗。 根據(jù)專門教授開會的美商宏智管理顧問公司（ DDI ）的經(jīng)驗(yàn)，開會前的準(zhǔn)備共有六大步驟：先決定會議希望達(dá)成的結(jié)果。是希望有決議、獲得

15、支持、還是提出解決方案？ 想想會議是否有必要召開？ 透過會議能達(dá)到步驟一的目標(biāo)嗎？可以有其它的方式（如發(fā)電子郵 件）代替嗎？ 邀請適當(dāng)?shù)娜顺鱿?。出席的人?yīng)該是和會議結(jié)果有直接相關(guān)， 或是能提供意見、 信息和決 定的人。 準(zhǔn)備背景資料。哪些資料必須在會議前提供給哪些人？該準(zhǔn)備哪些背景資料？ 設(shè)定會議綱領(lǐng)及時(shí)間表。要討論哪些事項(xiàng)？討論的流程需多少時(shí)間？主持人是誰？ 預(yù)先設(shè)想可能的沖突。誰和誰可能意見不合？誰對哪些議題可能有強(qiáng)烈意見， 是否需要先溝 通？誰最會遲到，是否需要耳提面命？開會中 3 大陷阱開會時(shí)要克服哪些狀況？一進(jìn)會場士氣散漫，沒有參與感會議主持人，可在會議一開始，先揭橥會議的基本守則。

16、顧問公司 甚至鼓勵(lì)企業(yè)把守則做成海報(bào)，貼在會議室墻上，提醒與會者。基本 守則包括：發(fā)言不分頭銜、不做人身攻擊、不批評別人的意見、準(zhǔn)時(shí) 結(jié)束、手機(jī)關(guān)靜音等。 會議主持人可以當(dāng)場詢問與會者希望增減什么 守則，增加參與感。 偏離主題會議主持人的立場是中立的， 最重要就是掌握流程和效率， 遇到偏離主題的情況， 應(yīng)及時(shí)出面打住， 并提醒大家瀏覽貼在墻上的會議基 本守則，以及會議議程綱領(lǐng)。 點(diǎn)子干枯、鴉雀無聲這時(shí)會議主持人可以運(yùn)用一些小技巧， 重新激發(fā)大家的創(chuàng)意。 麥肯 錫討論理性議題的小技巧就是在白板上， 畫出議題樹狀圖。 以討論的 議題為核心，假如主題是如何增加產(chǎn)品的銷售額， 樹狀圖可以分出， 從增加

17、銷售區(qū)域、 降低銷售金額、 搭配其它產(chǎn)品銷售等三個(gè)策略畫出 分枝，再由分枝的議題具體去討論，如此可以聚焦討論。奧美廣告在腦力激蕩會議時(shí)， 也會運(yùn)用一些小技巧激發(fā)創(chuàng)意。 譬如， 文字接龍，將每一個(gè)人隨機(jī)說出的詞語都記錄在白板上，之后，大家 再從白板上一連串沒有相關(guān)意義的字符串中， 激蕩出一些另類思考的 聯(lián)想。開會后 3 項(xiàng)追蹤開會結(jié)束時(shí)要回顧哪些重點(diǎn)？行動項(xiàng)目 記錄哪些代辦事項(xiàng)是大家同意，由誰、何時(shí)完成。細(xì)胞的人才之中。觀察一個(gè)企業(yè)會議，就能得知該企業(yè)的企業(yè)基因某大企業(yè)新產(chǎn)品部門的部長嘆氣說，真正有結(jié)果的討論，不在正式會議上，而在工作現(xiàn)場的小組會議上。原因是要開會，如果請 決議 各項(xiàng)大大小小的決

18、議未來會影響項(xiàng)目進(jìn)程，都應(yīng)該記錄下來。 開放議題 會議中大家提到和主題無關(guān)的議題也應(yīng)該記錄，留做以后會議的參 考。戰(zhàn)略摘要會議改變，企業(yè)就能變 作者：孫曉萍 2003.11.1./第 286 期 討論開會的書籍，是最近日本商業(yè)類書刊的主流，其中， 會議 改變，企業(yè)就能變一書廣受矚目，一出刊便擠上東京丸善書店商業(yè) 類書刊熱門排行第八名，更被日經(jīng) Career雜志選為提升職場能力 的好書之一，天下雜志特別摘寫書中精華，與讀者分享。會議，是一面反映企業(yè)實(shí)力的鏡子，是企業(yè)基因的縮圖，更是企業(yè)基 因發(fā)揮潛力的舞臺。企業(yè)基因的定義是：決定企業(yè)壽命的信息單位，植入在稱為企業(yè)的特質(zhì)。部長出席，部長就發(fā)牢騷為什

19、么不請我參加 ，結(jié)果出席人數(shù)愈來愈多，根本無法討論。會議已淪為炫耀權(quán)力的工具。會議應(yīng)該是創(chuàng)造價(jià)值、創(chuàng)造事業(yè)、創(chuàng)造市場、人才開發(fā)的場合，需要的是充滿緊張感的意見交流,如豐田汽車的現(xiàn)場小組會議一一豐田生產(chǎn)方式自主研究會，就是充滿緊張感、創(chuàng)造性的意 見交流的活動。豐田人的七大習(xí)慣，在小組會議中具現(xiàn)無遺，正吻合會議應(yīng)有的規(guī) 則。分別為:、仔細(xì)傾聽他人發(fā)言。二、主動思考問題在哪里。三、為他人打氣并提案。四、貢獻(xiàn)如何打勝仗的智能。五、互相咨詢討論。六、根據(jù)事實(shí)。七、先做做看。豐田競爭力的秘密，就在于貫穿全社上下的緊張感 。再生成功 的日產(chǎn)，社長鞏恩打造出責(zé)任必達(dá)成目標(biāo)的緊張感，功不可 沒。本田汽車亦然。創(chuàng)

20、始人本田宗一郎，對態(tài)度馬虎的員工，不但炮 聲隆隆，還會順手抓起扳手、零件砸過去。所以員工只要一聽說他 要來巡視，都立刻把工具、測量器具收得好好的。改革會議三大重點(diǎn)是：一、緊張感。沒有緊張感，就不是會議。二、溝通。與會人員不拿出一決勝負(fù)的態(tài)度，唇槍舌戰(zhàn)地討 論，就不算是開會。三、決定未來發(fā)展的創(chuàng)造性 。日本最大的設(shè)計(jì)事務(wù)所日建設(shè)計(jì) ，在對客戶說明設(shè)計(jì)案之前， 先集合創(chuàng)意負(fù)責(zé)人、結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)人、設(shè)備負(fù)責(zé)人等專業(yè)技術(shù)人員，討論 設(shè)計(jì)案定稿。會議上沒有互相捧場、虛偽敷衍的客套話，有的只是火藥味重、一針見血的意見交換， 你到底是用什么想法設(shè)計(jì)的！根本 沒有中心思想！完全不把工作當(dāng)一回事！ 會議正是創(chuàng)造一決勝

21、負(fù) 、緊張感、重視溝通、重視創(chuàng)意 等企業(yè)基因的絕佳機(jī)會。會議如果改變，企業(yè)基因也會變，企業(yè)當(dāng)然 也跟著變化。除了從變革企業(yè)基因著手外， 改革會議還有五大項(xiàng)目， 值得企業(yè)動 手改革。、領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)會議的中心是議長（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或指派的召集人） ，議長的作風(fēng)決 定會議文化。從議長如何運(yùn)作會議，可看出他的實(shí)力、經(jīng)營哲學(xué)。議 長不但掌握改革會議的關(guān)鍵，更握有改寫企業(yè)基因的鑰匙。伊藤榮堂會長鈴木敏文認(rèn)為發(fā)言如果沒有邏輯、不夠客觀 ，就 沒有意義。因此許多員工的提案很少進(jìn)行到最后，因?yàn)樗偸亲穯枺?數(shù)字的根據(jù)在哪？為什么？有什么客觀性？因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人具備改革基 因，所以伊藤榮集團(tuán)的大小會議，都要求邏輯性和客觀性

22、的思考。二、掌握會議重要決策的關(guān)鍵時(shí)刻， 仿佛掌握戲劇中的最精彩、 高峰 的局面。會議是將商業(yè)過程中各階段產(chǎn)生的價(jià)值， 串連到下一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造階豐田的現(xiàn)場人員，凡事都反復(fù)問五次為什么，鍥而不舍地追究問題的本質(zhì)。在現(xiàn)場就能下決策解決眼前的問題，現(xiàn)場人員的決策大和運(yùn)輸福祉財(cái)團(tuán)理事長小倉昌男任社長時(shí)，就清楚揭示 服務(wù)第段的連結(jié)點(diǎn)。每個(gè)會議決策，形成鏈狀 ，延伸向組織全體的目標(biāo)。在會議下決策的高峰局面，都將創(chuàng)造企業(yè)文化。力形成豐田超前同業(yè)的競爭力。一，利益第二 的決策。所以當(dāng)送貨司機(jī)猶豫要不要答應(yīng)顧客 無理 的要求時(shí)，只要想起社長服務(wù)第一的決策，就能立刻響應(yīng)顧客的 需求。三、可藉三個(gè)思考法、三個(gè)基礎(chǔ)技術(shù)、三個(gè)工具，活化組織，提升充 滿邏輯性、本質(zhì)性的思考性會議。三個(gè)思考法為從零出發(fā)思