亞商人力資源管理試題

1、人力資源管理與開發(fā)試題姓名王德旭 學(xué)籍號(hào)成績(jī)考試要求：1. 學(xué)一門考一門，學(xué)員必須在課后一個(gè)月內(nèi)提交試題。2. 考試方式為開卷考試，考試時(shí)學(xué)員必須獨(dú)立完成試卷。3. 本試卷考試成績(jī)按70%勺比例計(jì)入該科總成績(jī)。4. 凡不能準(zhǔn)時(shí)提交試題者，必須申請(qǐng)補(bǔ)交或緩交。一、填空：每空3分，共30分1、人力資源管理的根本職能有：選人、 育人 、用人 、留人:2、 人力資源管理部門的功能開始從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨 詢機(jī)構(gòu)，對(duì)集團(tuán)人力資源管理起決策支持作用：3、冰山模型告訴我們，人的素質(zhì)由三局部構(gòu)成，它們是態(tài)度、能力及丄性 格和動(dòng)機(jī)：4 、面試中常用的技術(shù)有格式化面談與標(biāo)準(zhǔn)化面談：5、在新員工的培育環(huán)節(jié)

2、中，首先企業(yè)要 先讓員工了解企業(yè) ：6、考核的根本指標(biāo)類型為：數(shù)量、 效率、本錢、目標(biāo) :7、根據(jù)調(diào)查，決定員工留下來的因素很多，但員工決定離開的首要原因往往是 才能不能得到很好的發(fā)揮 :8、 留人技巧可以有很多種形式，但根本分為三種方式：環(huán)境留人、 待遇留人、感情留人。二、判斷題：每題4分，共20分1、末位淘汰法不適應(yīng)中國(guó)國(guó)情，所以推行起來成效不大；X 2 、人力資源部應(yīng)該對(duì)各職能部門的各項(xiàng)具體人力資源管理工作負(fù)責(zé)；V3、公司有重大經(jīng)營(yíng)管理任務(wù)出臺(tái)，往往需要伴隨相應(yīng)的培訓(xùn)活動(dòng)；V4 、目標(biāo)分解的主要依據(jù)是員工所擔(dān)負(fù)的崗位職責(zé)；V 5 、行為錨定法能夠?yàn)樵u(píng)價(jià)者提供一種“行為錨。評(píng)價(jià)結(jié)果非常精確

3、， 但設(shè)計(jì)起來卻比擬困難。 X 三、簡(jiǎn)答題：每題 5 分，共 10分1、人力資源招聘情景模擬五種方法：答：具體如下：A、內(nèi)部提拔；B召回以前的雇員；C請(qǐng)中介結(jié)構(gòu)待招；D朋友介紹、推薦；E、網(wǎng)上招聘；可能帶來的損失與風(fēng)險(xiǎn)分析A、必須公開公平公正，否那么會(huì)流失有能力而未提拔的員工；B可能會(huì)以老員工的身份來倚老賣老，不服從管理；C如了解不全面可能選擇的不是適合公司的人才，且拖的太久費(fèi)用更高；D可能會(huì)礙于情面而又不好推辭，招到的人員并不適合，或該員工因有朋友頂住而任 性不服從管理；E可能會(huì)因簡(jiǎn)歷太夸大而誤導(dǎo)招聘人員，給實(shí)際工作帶來困擾；四、論述題：每題 10 分，共 20 分1、試述人力資源管理的目標(biāo)

4、和任務(wù)。答：人力資源管理的目標(biāo)和任務(wù)，具體如下： 1、完善整合公司各項(xiàng)管理制度； 2、加強(qiáng)公司的企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)； 3、關(guān)心員工生 活，給員工營(yíng)造一個(gè)家的感覺和氣氛；這些可有效促使員工以廠為家，發(fā)揮自己最大的潛能，降低生產(chǎn)本錢，提高工作效率從而使效益最大化。 4、做好績(jī)效考核工作，務(wù)必公開公平公正； 5、組織開展多項(xiàng)培訓(xùn)工作這樣可以使員工在公司內(nèi)部展開良性競(jìng)爭(zhēng)， 在公司能學(xué)到各種技術(shù)技能， 得到全面的開展， 給公司 更一步的開展壯大打下堅(jiān)實(shí)的根底，員工也得到事業(yè)和成就上的滿足。2、試述評(píng)價(jià)人員在績(jī)效考核過程中常見的問題 . 答：人員在績(jī)效考核過程中常見的問題如下： 第一、人事關(guān)系復(fù)雜，不能公

5、平公正，不能做到對(duì)事不對(duì)人而感情用事； 第二、個(gè)人主義觀念太強(qiáng)，不容易多聽取別人的意見；第三、心態(tài)不正，帶有歧視性質(zhì)，如最底層的員工； 第四、標(biāo)準(zhǔn)不清，不能真正以量去衡量，只以可能、大概、差不多界定； 第五、對(duì)考核者缺少培訓(xùn)講解，使其在偏松或偏緊中不能明確分析，拿捏不準(zhǔn)；五、案例分析：共 20 分1 、寶潔公司的標(biāo)準(zhǔn)化面試 8分 寶潔的面試分兩輪。第一輪為初試，一位面試經(jīng)理對(duì)一個(gè)求職者面試，一般都用 中文進(jìn)行。面試人通常是有一定經(jīng)驗(yàn)并受過專門面試技能培訓(xùn)的公司部門高級(jí)經(jīng)理。 一般這個(gè)經(jīng)理是被面試者所報(bào)部門的經(jīng)理，面試時(shí)間大概在 3045 分鐘。 通過第一輪面試的學(xué)生， 寶潔公司將出資請(qǐng)應(yīng)聘學(xué)生

6、來廣州寶潔中國(guó)公司總部參加 第二輪面試， 也是最后一輪面試。 為了表示寶潔對(duì)應(yīng)聘學(xué)生的誠(chéng)意， 除免費(fèi)往返機(jī)票 外，面試全過程在廣州最好的酒店或?qū)殱嵵袊?guó)總部進(jìn)行。第二輪面試大約需要60 分鐘，面試官至少是 3 人，為確保招聘到的人才真正是用人單位 部門 所需要和經(jīng)過親 自審核的， 復(fù)試都是由各部門高層經(jīng)理來親自面試。 如果面試官是外方經(jīng)理， 寶潔還 會(huì)提供翻譯。1 寶潔的面試過程主要可以分為以下 4 大局部： 第一，相互介紹并創(chuàng)造輕松交流氣氛，為面試的實(shí)質(zhì)階段進(jìn)行鋪墊。 第二，交流信息。這是面試中的核心局部。一般面試人會(huì)按照既定8 個(gè)問題提問，要求每一位應(yīng)試者能夠?qū)λ麄兯岢龅膯栴}作出一個(gè)實(shí)例的

7、分析， 而實(shí)例必須是在過 去親自經(jīng)歷過的。 這 8 個(gè)題由寶潔公司的高級(jí)人力資源專家設(shè)計(jì)， 無論您如實(shí)或編造 答復(fù)，都能反響您某一方面的能力。 寶潔希望得到每個(gè)問題答復(fù)的細(xì)節(jié)， 高度的細(xì)節(jié) 要求讓個(gè)別應(yīng)聘者感到不能適應(yīng)， 沒有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者很難很好地答復(fù)這些問 題。第三，討論的問題逐步減少或適宜的時(shí)間一到， 面試就引向結(jié)尾。 這時(shí)面試官會(huì)給 應(yīng)聘者一定時(shí)間，由應(yīng)聘者向主考人員提幾個(gè)自己關(guān)心的問題。第四，面試評(píng)價(jià)。面試結(jié)束后，面試人立即整理記錄，根據(jù)求職者答復(fù)下列問題的情況 及總體印象作評(píng)定。2 寶潔的面試評(píng)價(jià)體系。寶潔公司在中國(guó)高校招聘采用的面試評(píng)價(jià)測(cè)試方法主要 是經(jīng)歷背景面談法，即根據(jù)

8、一些既定考察方面和問題來收集應(yīng)聘者所提供的事例， 從而來考核該應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)和能力。 思考問題：寶潔公司的標(biāo)準(zhǔn)化面試有什么特點(diǎn)，你認(rèn)為他的科學(xué)性與有效性何以體 現(xiàn)？答：通過寶潔公司的案例，可以看出：寶潔公司在人才招聘的流程上非常標(biāo)準(zhǔn) 清晰，所涉及到的面試內(nèi)容是經(jīng)過用人部門及公司高層討論認(rèn)證過的，這樣可以使錄 取到的人才是使用部門所期望的，而通過面試，部門經(jīng)理已經(jīng)根本明確所應(yīng)聘人員的 根本全面的能力，一經(jīng)錄用，公司可針對(duì)其各方面給予輔助培訓(xùn)，使該員工能夠盡快 適應(yīng)各項(xiàng)工作開展，完全融入公司，快速發(fā)揮自己的潛能，給公司創(chuàng)造相應(yīng)的效益， 防止不必要的損失等。2、歷史典故： 劉備揮淚送徐庶 4 分

9、劉、關(guān)、張自桃園結(jié)義，經(jīng)過伐黃巾、伐董卓，經(jīng)歷大小數(shù)百戰(zhàn)， 仍顛沛流離，無立錐之地。后幸得徐庶，方才扭轉(zhuǎn)形勢(shì)，重創(chuàng)曹軍，得到喘息之機(jī)。此時(shí)的徐庶， 對(duì)于劉備是何等重要！ 然而，曹操為了斷其臂膀， 挖劉備的“墻角，把徐庶的母親抓起來，以此要挾，徐庶又是一個(gè)大孝 子，焉能不棄劉備而去。徐庶走，劉備失去了一個(gè)運(yùn)籌帷幄的軍師，而曹 操卻多了一個(gè)超一流謀士，其意義不言而喻。但劉備的可愛處也正是在這 里，苦留不住，他毅然為徐庶送行。臨別，劉備捶胸大呼： “軍師去矣！ 徐庶走遠(yuǎn)了，劉備又令人砍掉前面林木， 因?yàn)樗鼡踝×藙淇葱焓囊暰€， 其情景讓人感動(dòng)。劉備心胸坦蕩，揮淚送徐庶，故有徐庶走馬薦諸葛。案例分析

10、：該案例對(duì)我們?nèi)绾瓮炝羧瞬庞惺裁磫l(fā)呢？請(qǐng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際談?wù)勀愕目?法。答：劉備在明知不管用什么方法都無法改變徐庶，所以倒不如成全其一片孝心， 成就他的另一番事業(yè)； 使徐庶內(nèi)心得到滿足而又不失面子， 以致對(duì)劉備抱有感謝之心； 于是，無形中相互之間預(yù)留了再一次合作的時(shí)機(jī)，也讓自己的團(tuán)隊(duì)看到愛才惜才的大 將風(fēng)度。比方有些公司，有時(shí)明知員工決心離開，但公司考慮到不希望其跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 那里去，因此，總處處為難員工，有意找接口為難；以致使員工本來對(duì)公司的好感當(dāng) 然無存，比方本來打算可能留下或有時(shí)機(jī)在回來的，到時(shí)卻變成了失望；故此，企業(yè) 可能就失去了一個(gè)人才，也使在職的員工對(duì)公司失去了信心與希望；所以，劉

11、備的做 法是百利而無一害的明智做法，值得所以的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視，特別是人力資源部門領(lǐng)導(dǎo) 的重視。3、案例：走出張君先生的困境 - 培訓(xùn)怎么做？ 8 分 今天，A公司進(jìn)行了年度工作總結(jié)。忙碌一年，終于可以松一口氣了，大家都 在憧憬著會(huì)后的聚餐，可是，人力資源部負(fù)責(zé)人張君，卻快樂不起來，耳邊不時(shí)回響著 王總在會(huì)上的講話：公司今年成績(jī)斐然，業(yè)務(wù)拓展蓬勃開展但是，內(nèi)部管理還存在 著嚴(yán)重缺乏， 特別是公司制度建設(shè)和員工培訓(xùn)， 與我們預(yù)先設(shè)想的目標(biāo)， 還有相當(dāng)大的 距離王總并沒有點(diǎn)名批評(píng)人力資源部， 相反還批評(píng)其他相關(guān)部門負(fù)責(zé)人配合不力。 張君 感謝王總的支持和理解，但是，培訓(xùn)工作沒有做好，自己終歸是要負(fù)責(zé)任

12、的。幾天前， 財(cái)務(wù)部還明確提出今年的培訓(xùn)費(fèi)用太高了，耗時(shí)耗力，卻收效甚微，可以說，人力資源 部過去一年主抓的員工培訓(xùn)，根本上是失敗的。張君來A公司時(shí)間并不長(zhǎng)，兩年前作為公司招聘主管進(jìn)入公司， 在招聘崗位干 了 1 年，部門負(fù)責(zé)人調(diào)離后， 他以誠(chéng)懇的工作態(tài)度和嫻熟的專業(yè)技能， 贏得了王總的青 睞，提升為人力資源部負(fù)責(zé)人。 走馬上任之初， 王總單獨(dú)找張君長(zhǎng)談過一次： 近幾年來， 公司急于業(yè)務(wù)拓展， 員工人數(shù)大增， 但疏忽了內(nèi)部管理， 再加上前任人力資源部負(fù)責(zé)人 自身能力的關(guān)系，員工整體素質(zhì)大不如前。因此，王總希望，張君上任后能夠把整個(gè)人 力資源管理抓起來，首先用一年時(shí)間把員工培訓(xùn)做好。張君首先走訪

13、了各部門同事， 特別是各部門負(fù)責(zé)人和基層的一線員工， 聽取大 家的培訓(xùn)想法和意見。 與此同時(shí)， 張君還組織人力資源部發(fā)放培訓(xùn)需求調(diào)查表， 對(duì)公司 全體員工進(jìn)行書面調(diào)查。 經(jīng)過兩周的訪談和調(diào)查， 人力資源局部析出了公司全體人員的 培訓(xùn)需求，開始著手編寫公司培訓(xùn)管理方法。首先是年度培訓(xùn)預(yù)算費(fèi)用。張君提出， A 公司的培訓(xùn)總預(yù)算占上一年總銷售額 的 1.5%。在公司例會(huì)上討論方案時(shí)，各部門負(fù)責(zé)人表示，培訓(xùn)預(yù)算費(fèi)用太高。在王總 的建議下，預(yù)算費(fèi)用削減一半，方案算是通過了。但針對(duì)近年新員工增加比擬多，對(duì)企 業(yè)認(rèn)同感比擬低， 人力資源部準(zhǔn)備請(qǐng)知名培訓(xùn)專家來公司做企業(yè)文化培訓(xùn)時(shí)， 由于費(fèi)用 的原因，只好取消

14、了相關(guān)方案?？紤]到培訓(xùn)預(yù)算，張君決定開發(fā)課程，編寫教材，選拔一批業(yè)務(wù)熟練、表達(dá)能 力強(qiáng)的人組成內(nèi)部講師隊(duì)伍。 由企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師培訓(xùn)， 不涉及教材的版稅， 只要員工的 工資，再加上一些設(shè)備、材料的損消耗，培訓(xùn)費(fèi)用最低。張君將公司培訓(xùn)分成公司培訓(xùn)和部門培訓(xùn)兩個(gè)層級(jí)。 人力資源部把公共類的課程和 方案早早地編寫完，但各個(gè)部門叫苦不迭，初次接手課程編寫就一下子要編寫那么多。 專業(yè)培訓(xùn)課程遲遲不能出爐，一拖就拖到了年后 3 月份，催了幾次，才陸續(xù)交來，內(nèi)容 和形式大局部都達(dá)不到要求。反復(fù)修改，勉強(qiáng)定稿，已經(jīng)是 4 月份，但內(nèi)部講師卻幾乎 沒有人報(bào)名參加，平時(shí)工作已經(jīng)很累，哪有時(shí)間和精力備課，報(bào)酬又寥寥無

15、幾。最后下 了任務(wù)，每個(gè)部門必須指定一人，講師才根本到位。但各部門負(fù)責(zé)人似乎希望人力資源部能全力承當(dāng)所有的培訓(xùn)工作，根本都沒有 完成專業(yè)培訓(xùn)方案。 新入職員工自從人力資源部做完入職培訓(xùn)后， 部門幾乎就沒有再專 門做其他培訓(xùn)，一局部經(jīng)驗(yàn)相對(duì)少的員工在試用期內(nèi)就萌生了離職念頭。折騰了一年， 公司培訓(xùn)似乎還是原來的樣子。 張君沉思著， 這里面到底有什么問 題呢？案例分析：1、 張先生何以做不好培訓(xùn)？2、 案例主人公如果是您，您會(huì)如何改良？ 答：1、張先生之所以做不好培訓(xùn)，主要有以下幾個(gè)原因：1對(duì)公司各部門的培訓(xùn)需求不明確；2對(duì)公司各部門的培訓(xùn)缺乏公司層面的培訓(xùn)規(guī)劃與方案；3培訓(xùn)資料缺乏層次感和系統(tǒng)化思路；4急于求成，心態(tài)不穩(wěn)；5講師隊(duì)伍不健全，且缺少有效的講師鼓勵(lì)制度；6缺少企業(yè)文化，無法使員工產(chǎn)生歸屬感和自豪感；2、案例主人公如果是我，我將做以下改良：1 組建有效的內(nèi)部講師隊(duì)伍；2 制定合理的內(nèi)部講師鼓勵(lì)制度；3 加快公司企業(yè)文化建設(shè)，灌輸