華為十大管理要點

1、華為十大管理要點作者：任正非公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產(chǎn),我們怎么辦？居安思危，不是危言聳聽。十年來我天天思考的都是失敗， 對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪 感，只有危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活 下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這 是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。目前情況下，我認為我們公司從上到下，還沒有真正認識到危機，那么當危機來臨的時刻，我們可能是措手不及的。 我們是不是已經(jīng)麻木，是不是頭腦里已 經(jīng)沒有危機這根弦了，是不是已經(jīng)沒有自我批判能力或者已經(jīng)很少了。那么，如果四面

2、出現(xiàn)危機時，我們可能是真沒有辦法了。如果我們現(xiàn)在不能研究出現(xiàn)危機 時的應對方法和措施來，我們就不可能持續(xù)活下去。大家知道，有一家世界一流的公司，確實了不起，但去年說下來就下來了，眨眼之間這個公司就幾乎崩潰了。當然， 他們有很好的基礎研究，有良好的技術 儲備，他們還能東山再起。最多這兩年衰退一下，過兩年又會世界領先。而華為 有什么呢？我們沒有人家雄厚的基礎， 如果華為再沒有良好的管理，那么真正崩 潰后，將來就會一無所有，再也不能復活。華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來的。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的哪

3、一點有什么危機。還能改進嗎？還能提高人均效 益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死， 就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管 理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進， 如果改進一點，我們就前進了。一、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。為什么要解決短木 板呢？公司從上到下都重視研發(fā)、營銷，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出 納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)等很多系統(tǒng)，這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得 再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒干。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價 體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流動和平衡成為可能。 比如有人說

4、我 搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價值如何體現(xiàn)， 創(chuàng)新必須通過轉化變成商品，才能 產(chǎn)生價值。我們重視技術、重視營銷，這一點我并不反對，但每一個鏈條都是很重要的研發(fā)相對用（戶）服（務）來說，同等級別的一個用（戶）服（務）工程師 可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強一些。 所以如果我們對售后服務體系不給認 同，那么這體系就永遠不是由優(yōu)秀的人來組成的。不是由優(yōu)秀的人來組織， 就是 高成本的組織。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過 去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。 如果我們一次就能修好， 甚至根本 不用過去，用遠程指導就能修好，我們將節(jié)省多少成本??！我們這幾年來研究了很多產(chǎn)品，

5、但 IBM 等西方公司到我們公司來參觀時就笑 話我們浪費很大， 因為我們研究了很多好東西就是賣不出去， 這實際上就是浪費。 我們不重視體系的建設，就會造成資源上的浪費。要減少木桶的短木板， 就要建 立均衡的價值體系，要強調公司整體核心競爭力的提升。二、對事負責制與對人負責制是有本質區(qū)別的， 一個是擴張體系， 一個是收斂體系為什么我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢？現(xiàn)在流程上運作的 干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的 東西，不必請示，應快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就是對 事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要簡化不必要確

6、認的 東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢？秘 書有權對例行的管理工作進行處理， 經(jīng)理主要對例外事件，以及判別不清的重要 例行事件作出處理。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。三、自我批判是思想、品德、素質、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具為什么要強調自我批判？我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃， 就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判 自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一 下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進行自我 批判，組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判，各級骨干要努力

7、塑造自己， 逐步走向職業(yè)化，走向國際化。公司認為自我批判是個人進步的好方法， 還不能 掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。 自我批判從高級干部 開始，高級干部每年都有民主生活會， 民主生活會上提的問題是非常尖銳的。 有 人聽了以后認為公司內(nèi)部斗爭真激烈， 你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他 們不又握著手打仗去了嗎?四、任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度什么叫領導？什么叫做政客？這次以色列的選舉， 讓我們看到了猶太人的短 視。拉賓意識到以色列是一個小國， 處在幾億阿拉伯人的包圍中。 盡管幾次中東 戰(zhàn)爭以色列都戰(zhàn)勝了，但不能說 50 年、100 年以后，

8、阿拉伯人不會發(fā)展起來， 今天不以土地換和平、 劃定邊界，與周邊和平相處， 那么一旦阿拉伯人強大起來， 他們又會重新流離失所。要是這樣，猶太人再過 2000 年還回不回得來，就不一 定了。而大多數(shù)人，只看重眼前的利益，會爭得近期利益，人們就擁護他。我們 的領導都不要迎合群眾，但推進組織目的， 要注意工作方法。 一時犧牲的是眼前 的利益，換來的是長遠的發(fā)展。我曾經(jīng)在與一個世界著名公司，也是我們?nèi)轿坏母偁帉κ值暮献鲿r講過， 我是拉賓的學生，我們一定要互補、互助，共同生存。我只是就崇敬拉賓，來比 喻與競爭對手的長期戰(zhàn)略關系。我們公司在推行激勵機制時， 不要有短期行為，我們要強調可持續(xù)發(fā)展。既 要看到

9、他的短期貢獻，也要看到組織的長期需求。不要對立起來， 不要完全短期 化，也不要完全長期化五、不盲目創(chuàng)新我們不要把創(chuàng)新炒得太熱。我們希望不要隨便創(chuàng)新，要保持穩(wěn)定的流程。要 處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關系。盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但對一個正常的公司來說，頻繁地變革，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不變革不能 提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率； 變革，究竟變什么？這是嚴肅的問 題，各級部門切忌草率。一個有效的流程應長期穩(wěn)定運行， 不因有一點問題就常 去改動它，改動的成本會抵消改進的效益。已經(jīng)證明是穩(wěn)定的流程，盡管發(fā)現(xiàn)它的效率不是很高，除非我們整體設計或 大流程設計時發(fā)現(xiàn)缺陷，而且這個缺陷

10、非改不可，其它時候就不要改了。 今年所 有的改革必須經(jīng)過嚴格的審批、證實， 不能隨意去創(chuàng)新和改革，這樣創(chuàng)新和改革 的成本太高。六、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的服務業(yè)務需要（略）七、面對變革要有一顆平常心我在美國時， 在和 IBM、Cisco 、Lucent 等幾個大公司領導討論問題時談到， IT 是什么？他們說， IT 就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作， 以降低運作成本，增強企業(yè)競爭力。我們也將面臨這個問題。伴隨著IPD、ISC、財務四統(tǒng)一、支撐 IT 的網(wǎng)絡等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預計我們大 量裁掉干部的時間大約在 2003年或 2004 年。今天

11、要看到這個局面， 我們現(xiàn)在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去 占領這些新崗位，以免被裁掉。 不管是對干部還是普通員工， 裁員都是不可避免 的。我們從來沒有承諾過， 像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。 我們公司從創(chuàng)建開始就 是強調來去自由。同時，公司與社會間的勞動力交流是必要的，公司不用的、富 余的勞動力在社會上其它地方可能是需要的， 社會上也許有一些我們短缺的。 公 司內(nèi)長木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動。 我們要及時地疏導員工 到新崗位上去，才會避免以后過度裁員。 內(nèi)部流動是很重要的。 當然這個流動有 升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢？“不以物喜， 不以己悲”。

12、八、模板化是所有員工快速管理進步的法寶我們認為規(guī)范化管理的要領是工作模板化， 什么叫做規(guī)范化？就是我們把所有的標準工作做成標準的模板，就按模板來做。一個新員工，看懂模板，會按模 板來做，就已經(jīng)國際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個月就掌握了。而這個模 板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、 合理化 管理部門，要善于引導各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實行之有效的工作模板化。九、華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。 我們可否抽一些時間，研討一下如何迎接危機。 IT 業(yè)的冬天對別的公司來說不 一定是冬天，而對華為可

13、能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們 還太嫩， 我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折， 就不知道 如何走向正確道路。磨難是一筆財富， 而我們沒有經(jīng)過磨難， 這是我們最大的弱 點。我們完全沒有適應不發(fā)展的心理準備與技能準備。我們在討論危機的過程中， 最重要的是要結合自身來想一想。 我們所有員工 的職業(yè)化程度都是不夠的。我們提拔干部時，首先不能講技能，要先講品德，品 德是我講的敬業(yè)精神、獻身精神、責任心和使命感。危機并不遙遠，死亡卻是永 恒的，這一天一定會到來，你一定要相信。從哲學上，從任何自然規(guī)律上來說， 我們都不能抗拒， 只是如果我們能夠清醒認識到我們存在的問題，

14、我們就能延緩這個時候的到來危機的到來是不知不覺地， 我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。十、安安靜靜地應對外界議論希望全體員工都要低調， 因為我們不是上市公司， 所以我們不需要公示社會。 我們主要是對政府負責任， 對企業(yè)的有效運行負責任。 對政府的責任就是遵紀守 法，我們?nèi)ツ杲唤o國家的增值稅、所得稅是 18個億，關稅是 9 個億，加起來一 共是 27 個億。估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之七、八十，可能要給 國家交到四十多個億。我們已經(jīng)對社會負責了。前幾年國外媒體說我們資不抵債， 虧損嚴重，快要垮了，不是它說垮就垮的。 也許它還麻痹了競爭對手，幫我們的忙。半年前，也還有人在說公司資不抵債， 突然去年年底美國媒體又說我們富得流油，還說我有多少錢。我看公司并不富， 我個人也沒多少錢。 你們看我像有錢人嗎？你們最了解， 我常常被人誤認為老工 人。財務對我最了解，去年年底，我才真真實實還清了我欠公司的所有賬，這世 紀才成為無債的人。當然我買了房子、買了車。我原來是 10 萬元買了一臺廣州 廠處理的標志車，后來許多領導與我談， 還是買一個好一些的車，萬一車禍能抗 一下。所以媒體說我們富，就富了？我看未必。我肯定地說，我同你們在座的人一樣，一旦華為破產(chǎn)，我們