人力資源管理論文

1、word資料盤揉火廣自考本科生畢業(yè)論文論文題目 科技型中小企業(yè)人力資源管理的問題及對策作者姓名人力資源管理*專業(yè)名稱準考證號指導教師*2016年8月4日內容提要當今人力資源市場供大于求的大趨勢下，越來越多的企業(yè)依舊受”用人難”所困擾，人才對于提升科技型企業(yè)創(chuàng)新能力有著 不可或缺的作用，然而,在企業(yè)發(fā)展過程中，緊缺的并非僅僅只是 人才,合理利用人才的體系更是企業(yè)建設的當務之急，對人力資源進行科學的管理，對于科技型中小企業(yè)的發(fā)展，具有積極很重 要的推動性作用?？萍夹椭行∑髽I(yè)想要在時代的潮流中站穩(wěn)腳 跟，就必須解決“人力資源管理”這一核心問題。本文闡述了當 下熱門的科技型企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中所面臨的問題

2、， 分析了科技型 企業(yè)中人力資源管理的現(xiàn)狀及利弊， 最后提出科技型企業(yè)發(fā)展中 合理運用人力資源管理的對策。關鍵詞：科技型企業(yè)人力資源管理 問題對策目錄內容提要 i弓I言 ii一、科技型中小企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀 1（一）科技型中小企業(yè)的特點 1（二）科技型中小企業(yè)的人力資源發(fā)展現(xiàn)狀 2二、科技企業(yè)人力資源管理存在的問題 3（一）企業(yè)文化 3（二）管理機制 3（三）福利待遇 4（四）自我成就 4三、科技型企業(yè)合理有效的人力資源管理對策 4（一）企業(yè)制度改革、創(chuàng)新 5（二）組織結構和管理結構的創(chuàng)新 6（三）人力資源模式創(chuàng)新 7（四）建立戰(zhàn)略型人力資源管理 9結束語 12參考文獻 1221世紀以來，現(xiàn)代經(jīng)濟快

3、速發(fā)展，人們對科學的創(chuàng)新、現(xiàn)代科 技的提升有了更高的需求，傳統(tǒng)工業(yè)加工企業(yè)已經(jīng)開始衰退。 當前世 界正進入知識經(jīng)濟時代，知識將取代自然資源和資本成為經(jīng)濟和科技 發(fā)展的最重要和最關鍵的要素。于是越來越多的國人取得了這樣的共 識：大力發(fā)展科技，提高科技創(chuàng)新的能力與水平，是決勝 21世紀經(jīng) 濟的關鍵?？萍紕?chuàng)新是時代的大趨勢。世界各國均在致力于科技興國， 以科技強勢來占領國際市場，以科技進步來維護民族經(jīng)濟。社會經(jīng)濟 的發(fā)展離不開企業(yè)，企業(yè)的發(fā)展離不開科技，科技的發(fā)展離不開創(chuàng)新。 綜觀當今世界，科技型中小企業(yè)已經(jīng)是社會經(jīng)濟的主要組成部分。一、科技型中小企業(yè)特點1、 科技型中小企業(yè)的特點科技型中小企業(yè)主要

4、從事高新技術產(chǎn)品的研制、開發(fā)、生產(chǎn)和服 務業(yè)務。其技術含量高、發(fā)展?jié)摿Υ?、初始投資小、發(fā)展迅速、行業(yè) 廣泛、經(jīng)營模式多樣化，是新型產(chǎn)品、服務產(chǎn)生的重要根本。據(jù)統(tǒng)計 數(shù)據(jù)顯示，我國每年高新技術產(chǎn)品、技術服務及專利申請等科技型中 小企業(yè)占比皆達到70%以上，并呈遞增趨勢。從規(guī)模上看企業(yè)每年用 于高新技術產(chǎn)品研究開發(fā)的經(jīng)費不低于銷售額的 6%人數(shù)規(guī)模在300 人以下，研究開發(fā)的科技人員占職工總數(shù)的 30%以上?？萍夹椭行∑髽I(yè)由于規(guī)模小、進入市場時問短，對如何充分發(fā)揮 人力資源的作用缺乏研究和認識，造成人員大量、頻繁地流動，使企 業(yè)在管理、研發(fā)、創(chuàng)新等方面缺乏持續(xù)的人力資源來源。創(chuàng)業(yè)期科技 型中小企業(yè)

5、的人力資源管理問題已經(jīng)越來越成為制約其發(fā)展的瓶頸。2、科技型中小企業(yè)的人力資源發(fā)展現(xiàn)狀科技型中小企業(yè)人力資源的特點：高素質人才為主導，學歷高、人 員年齡構成年輕化、人才流動性強。高學歷人才具備了足夠的知識資 本，并且他們的工資水平較一般工人高， 由于科技型企業(yè)技術更新?lián)Q 代周期短、所以必須擁有一批年輕的、掌握最新技術的員工。一般的 科技型中小企業(yè)員工平均年齡均不超過 30歲，尤其是在電子、通信 等行業(yè)中，人才的年齡結構優(yōu)勢更為明顯，在科技型中小企業(yè)中高素 質的年輕技術型人才占著絕大多數(shù)。但年紀輕、高學歷，加上技術人 才供需矛盾突出，容易產(chǎn)生較高的流動性。這種不穩(wěn)定性可能對員工 的工作積極性和歸

6、屬感帶來負面影響，并對公司的穩(wěn)定成長不利。許多科技型小企業(yè)在收入分配機制上仍沿用傳統(tǒng)方式，沒有形成 新的機制。這主要表現(xiàn)在三個方面：總體收人水平不高。分配機 制沒有創(chuàng)新，按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結合的機制沒有形成， 技 術入股在絕大多數(shù)企業(yè)中沒有實施。 激勵內容過于單一，常以金錢 激勵為主，缺少精神鼓勵。大多科技型企業(yè)只進行淺層次的上崗培訓，很少有人才的發(fā)展培 訓。主要原因有二：這類企業(yè)人才流動率高，企業(yè)不愿成為別人的 “人才培訓中心”。企業(yè)規(guī)模小，而社會上又缺乏權威的專業(yè)培訓 機構，人才培訓也就無從抓起。缺乏完善的績效考評體系，由于生產(chǎn)的產(chǎn)品需多個技術人員協(xié)作 完成，業(yè)績難以計量，因此也難

7、以進行有效且適當?shù)臉I(yè)績考評。二、科技型企業(yè)人力資源管理存在的問題（一）企業(yè)文化很多科技型中小企業(yè)領導對于企業(yè)文化的認識只限于工作環(huán)境、 企業(yè)制度、行為準則、企業(yè)產(chǎn)品等企業(yè)層面上的建設，面對企業(yè)精神、 道德文化不夠重視，直接導致員工對企業(yè)的榮譽感和認同感缺失， 情 感上也缺乏安全感和歸宿感，對目前所從事的工作內心缺乏熱誠， 影 響工作主動性，更不用說創(chuàng)造性。只有當一個企業(yè)的員工都相信目前 所為之奮斗的事業(yè)具有廣闊的前景及市場價值、 能幫助其實現(xiàn)自身價 值、滿足各種情感需要，才會對工作充滿熱情，更積極主動的發(fā)揮自 己的才智。（二）管理機制知識員工更多的從事思維性工作，更喜歡工作富有自主性和挑戰(zhàn) 性

8、，喜歡更具張力的工作安排。由于中小企業(yè)建立的時間相對較短、 產(chǎn)品單一、流程簡單，企業(yè)管理者往往更重視產(chǎn)品的市場開拓和技術 的改進，對企業(yè)整體管理體系的建立不夠重視。 使企業(yè)的管理水平普 遍不高，缺乏民主性、科技性和系統(tǒng)性，制度隨意性很大或是有制度 也不執(zhí)行，沒有健全的職能部門或者部門健全但發(fā)揮不了作用。 其中 以家族式管理的民營企業(yè)尤為突出，企業(yè)中高級職位只安排具有血緣 關系的人，對企業(yè)決定和企業(yè)制度有著完全決定權， 企業(yè)員工常常感 到難以行使職權，無法發(fā)揮作用，打工心態(tài)日益嚴重，“合則留，不合則散”成為普遍的選擇，這種情況下，員工不可能對企業(yè)有很高的 忠誠感，頻繁跳槽在所難免。（三）薪酬待遇

9、因素物質條件是人的最基本的需求。高科技企業(yè)人員的構成、學歷水 平和綜合素質方面看都比較高，人力資源的投入也比較大，如果在待 遇方面沒有相應的體現(xiàn)，難免造成人員的不穩(wěn)定。廣義薪酬包括經(jīng)濟 支付和非經(jīng)濟性支付，基本經(jīng)濟性支付又分為直接貨幣性支付和間接 貨幣性支付，非經(jīng)濟性支付主要有以下幾種：晉升、能力提升、學習 機會、工作環(huán)境以及認可、榮譽、氛圍、文化等，都是勞動成果的體 現(xiàn)，關系到企業(yè)員工的工作滿意度和工作積極性。 普遍人員除了自己 本身獲得的薪酬也會將自己的工作收入與付出比值與企業(yè)內其他成 員作比較，若存在差距明顯則會認為不公平， 從面影響員工日后的工 作積極性與穩(wěn)定性。（四）自我成就因素知識

10、型員工在心理需求、價值觀念、工作方式等方面與傳統(tǒng)的員 工存在很大區(qū)別?？萍夹推髽I(yè)人才因為自身素質、 技術能力等較高同 時也會有更高層次的需求，當物質需求得到滿足之后，升遷的機會、 發(fā)展空間、受人尊重、關系和諧、職業(yè)機會、公平程度，對工作的興 趣程度、工作成就感及舒適的工作環(huán)境等都會成為影響人才流動的非 常重要的因素。三、科技型企業(yè)的人力資源管理對策從科技型中小企業(yè)總體來看，由于企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，對 人力資源管理的重視程度也是不同的， 而數(shù)量最為龐大的初創(chuàng)期、起 步期的企業(yè)，往往關注能短平快實現(xiàn)其收益的項目， 更傾向于解決眼 前問題。因此，即使在企業(yè)的機構上設立了人力資源部，部門所具有 的

11、功能也僅僅是招募一些員工、 檔案管理、工資發(fā)放等一些基礎并層 次較為低的業(yè)務上。人力資源的開發(fā)需要長期的投入過程， 在一些調 查結果中也發(fā)現(xiàn)，多數(shù)科技型中小企業(yè)有這樣的擔憂， 投入心血在人 才上，結果員工說走就走，最后落得竹籃打水一場空，因此就不愿再 付出。這種觀點挫傷了員工工作積極性，也制約了企業(yè)的創(chuàng)新活力。 多數(shù)科技型中小企業(yè)沒有給員工提供培訓， 員工很難得到技術、綜合 知識的提升。（一）企業(yè)制度改革、創(chuàng)新科技型企業(yè)要管理好有用之才，企業(yè)內部順暢的管理模式和先進 的管理思想是關鍵因素之一。知識型員工的工作特點和個性特征決定 了科技型企業(yè)不能運用傳統(tǒng)的管理模式來對待他們，而應從以下幾方 面著

12、手改革：堅持以人為本，樹立“創(chuàng)新人”的新理念，實現(xiàn)分散式管理。知識 型員工具有較強的獲取知識、信息的能力以及處理、應用知識和信息 的能力，自主意識較強，自尊性較強，他們要求能充分得到尊重和實現(xiàn) 自我價值。這些決定了對知識型員工進行管理時，強調對員工的控制 和使員工服從的傳統(tǒng)官僚等級管理作風只會碰壁，甚至使員工產(chǎn)生逆 反和對立心理。因此,要轉變觀念，充分認識到知識型員工是企業(yè)的第 一資源,是創(chuàng)新主體，要轉變管理為服務的工作作風，使知識型員工不 要束縛于企業(yè)的規(guī)章制度而被動地工作，管理部門多傾聽員工的意見 使信息暢通，讓員工積極參與管理決策。在新經(jīng)濟時代，人才的競爭日趨激烈，知識型員工管理的一項重

13、 要任務就是豐富現(xiàn)有的激勵手段，實現(xiàn)激勵體系的多維化發(fā)展，以滿 足人們隨著生活質量的提高而出現(xiàn)多種需求，從而激發(fā)知識型員工的 工作熱情和創(chuàng)造力：1.提高知識型員工的工資、福利待遇。對科技型 企業(yè)的知識型員工來說，薪金是衡量自我價值的尺度，高出市場平均 水平的薪金，哪怕只有一點點，也會讓員工感到企業(yè)對他們的器重。2. 要提供一份與工作成績和生產(chǎn)率掛鉤的報償，把員工的貢獻收益與企 業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，一種可行的方式是風險共擔，利益共 享，目前已出現(xiàn)的股票期權、知識參與分配，就是頗具典型的嘗試。3. 要建立起有效的知識產(chǎn)權保護機制，發(fā)明人對其有控制權、轉讓權和 因其使用而有所獲得的收益權。從

14、而保護知識資本投資的高收益，鼓 勵更多的創(chuàng)新與發(fā)明，發(fā)揮知識型員工對企業(yè)發(fā)展和國民財富增長的 巨大作用。4.知識經(jīng)濟時代，知識更新的速度不斷加快，企業(yè)之間人才 的競爭將達到白熱化，員工的自我發(fā)展意識、自我需要意識在不斷提 高。企業(yè)要吸引人才和留住人才，除了報酬激勵外，更重要的是要給員 工提供學習、培訓的機會,使他們自身的技能不斷提高，同時給他們提 供施展才能的舞臺，使員工感覺到自己每隔幾年就上一個新臺階，也 就是說要用事業(yè)留人。（二）組織結構和管理結構的創(chuàng)新傳統(tǒng)人力資源部作為一個獨立的職能部門，直接對副總裁或總裁負 責,一般設立有人力資源招聘部、人力資源培訓部、員工薪酬分配部、 勞動關系及員工

15、部和安全部。能都有專人負責 ，有利于提高各部門的工 作質量,人力資源管理的程序與規(guī)范性大大增強。由于這種人力資源部 組織結構職能并重，難以協(xié)調。根據(jù)上述的科技型企業(yè)員工的特點可知， 知識型員工是一個追求自主性、個體性、多樣性、多樣化以及具有較強 創(chuàng)新精神和團隊協(xié)作精神的員工群體。 這個群體工作的動力主要是來自 其工作者內在報酬本身，而非金錢財富。知識管理專家瑪漢？坦姆仆經(jīng) 過大量的調查研究后認為:激勵知識型員工的前4個因素分別是:（約占 34%）、工作自主（約占31%）業(yè)務成就8%）金錢財富（7%,知識、有挑 戰(zhàn)性的工，使之能夠以他們認為有效的方式進行工作，并完成企業(yè)交給 他們的任務；獲得一份

16、與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己 創(chuàng)造的財富。因此,科技型企業(yè)人力資源部組織結構的設計，要充分考慮 知識型員工的特點和需求。對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主， 而應以其發(fā)展與成長為主。 科技型企業(yè)人力資源部組織結構應弱化制度 管理,提升服務在人力資源管理中的重要地位，強調企業(yè)文化、溝通交流 環(huán)境以及信任、承諾、尊重、自主、支持、創(chuàng)新、學習、合作、支援、 授權和公正等人力資源管理新準則。（三）人力資源模式創(chuàng)新第一，把招聘和培訓放在一起，能加強雙方信息的溝通，招聘培訓 部既知道企業(yè)需要招聘什么樣的知識型人才，又知道需要對哪些知識型 人才進行培訓，做到互通有無，避免招聘與培訓的沖突與

17、盲目性。第二， 設立專門的項目人員管理部，這個部門主要根據(jù)科技型企業(yè)知識型員工 具有較強的自主型、創(chuàng)造性和團隊精神的特點。對創(chuàng)新項目的安排并不 是依靠行政安排，而是對項目在企業(yè)內部進行招標，項目人員管理部根 據(jù)招標情況確定項目主持人或項目召集人 ，項目召集人再根據(jù)項目的特 點和要求，根據(jù)知識型員工的知識、技術、興趣等因素挑選本項目所需 要的員工，構成一個最佳團隊，從而能形成創(chuàng)新集聚效應，而且還能滿足 員工的自主性要求。第三,將薪酬設計部升級為員工發(fā)展規(guī)劃部，增加員 工社會福利保障部和創(chuàng)新服務部，誠為員工服務的新理念，適應時代要 求。第四，營造相互尊重及和諧的工作環(huán)境，實行彈性工作制。人才資源

18、和其所有者不可分割的特性，即人的智力知識和人的不可分性，決定其 效率的變動性。知識型人才更多地從事思維工作，他們更喜歡工作富有 自主性和挑戰(zhàn)性，喜歡更具張力的工作環(huán)境，僵硬的工作規(guī)則對他們沒 有多大的意義。因此，組織中的工作設計應更注意考慮體現(xiàn)員工的個人 意愿及價值，盡可能為他們創(chuàng)造一個既安全有舒適的工作環(huán)境。在不斷 擴大工作范圍，豐富工作內容，使工作多樣化、完整化的同時，逐步實行 彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變，并建立 以團隊友誼為重的企業(yè)風格和企業(yè)文化，使員工覺得工作本身就是一種 享受。能在其中大顯身手，充分實現(xiàn)自我價值，提升工作的積極性和創(chuàng)造 性,也應避免過分強調

19、制度,而應建立新型的企業(yè)人際關系，管理的最 高境界是“無為而治”，即通過對員工的內在控制來激發(fā)其工作熱情。長期以來，我國企業(yè)把對人才的“控制”看作是管理的基本職能，下屬只 有聽從安排，服從需要。對于知識型員工，單純依靠嚴格的管理達不到預 期的效果，因為即使采用了強制手段，限制了人的流動，但由于無法控制 其工作的強度和工作行為，必然使產(chǎn)出質量和數(shù)量受到影響。 因此,必須 拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方式,突破原有的思維模式,使管理方式更為多元 化、人性化、柔性化，以激勵員工的主動獻身與創(chuàng)新精神，這主要包括: 在機構內部建立公平、公正、透明機制，讓所有員工在既定的、大家認 同的規(guī)則面前，公平、公正地競爭，在

20、充分的發(fā)展空間內優(yōu)勝劣汰，建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通?？坷斫夂妥鹬亍⒖扛呱械娜烁窈突拥男睦斫⒐芾碚吆蛦T工的關系，并通過這種心靈溝通和感情認可的方式 ，使知識型員工在自覺自愿的情況下 主動發(fā)揮其潛在的積極性與創(chuàng)造性。（四）建立戰(zhàn)略型人力資源管理現(xiàn)代的人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分， 一方面要求企業(yè) 圍繞戰(zhàn)略目標，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，把人力資源管理工作納入到 整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，系統(tǒng)制定企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略。另一方面， 企業(yè)管理者要高度重視和支持人力資源管理，突破原有的思維模式， 投入時間和資金指導人力資源管理工作。 從而保證企業(yè)進入良性發(fā)展 軌道，給予

21、企業(yè)不斷向前發(fā)展的推動力。 對此提出轉變人力資源管理 觀念；有意識地培養(yǎng)企業(yè)文化和團隊精神； 靈活運用物質激勵與精神 激勵措施；形成切實可行的培訓體系等對策。健全和完善企業(yè)的績效考核和激勵機制：在考核方面，第一，為了提升考核的價值，必須掌握好績效考核 的全面性和實用性。考核指標必須緊密結合公司的發(fā)展策略， 從而使 考核更完善、更科學和更具說服力。第二，要把握好人力資源管理的 新趨勢，逐步實現(xiàn)從績效考核發(fā)展到績效管理。在激勵方面，小企業(yè)普遍缺乏科學規(guī)范的激勵措施， 從而導致企 業(yè)的員工缺乏工作積極性，流失率提高。根據(jù)科技型小企業(yè)的特點， 其激勵不應當是簡單的物質激勵，而應該從以下幾個方面建立起一

22、個 系統(tǒng)化的激勵體系：一是薪酬激勵。一要把握好薪酬制度的“公平合理性”與“激勵性”兩個原則的平衡。 通過薪資對員工的貢獻做出合 理的回報；二要體現(xiàn)出不同員工所具有的不同價值， 拉大骨干人才與 普通員工的收人差距，建立起向骨干人才傾斜、真正反映人才市場價 值的薪酬機制；三要建立相對優(yōu)越的福利制度，從而吸引更多的人才， 促使企業(yè)和所有員工共同進步、發(fā)展。四是期權激勵?，F(xiàn)階段許多企 業(yè)的員工已不限于獲取短期的利益，需要長期利益保障，以分紅、股 權為代表的期權制形式是目前增加企業(yè)凝聚力的主要方式之一，也讓員工感到是為自己的未來工作。 五是授權與民主參與激勵。企業(yè)應大 膽啟用具有管理特長和專業(yè)技能的人才

23、，讓員工享有建議、投票、決 策參謀等民主權利，從而增強員工的主人翁意識，產(chǎn)生與企業(yè)榮辱與 共的責任感。六是職業(yè)生涯規(guī)劃激勵。對于員工來說，職業(yè)發(fā)展是人 生大事，幫助員工實現(xiàn)自己的理想，會讓員工在企業(yè)中獲得自我實現(xiàn) 的動力，愿意為企業(yè)盡自己最大的努力，用忠誠和業(yè)績來回報企業(yè)。 七是情感激勵。高素質人才情感需求層次較高，管理者要對下級尊重、 信任和關懷，多幫助他們、贊揚他們、理解他們，從感情上贏得下級 的信賴，推動工作的進展。八是對員工要有職位升遷、榮譽稱號、旅 游休假、教育培訓，提供優(yōu)良的辦公環(huán)境等非物質激勵。技術類企業(yè)處于快速發(fā)展的行業(yè)， 知識上的落伍，將直接導致企 業(yè)在市場上缺乏競爭力。但事

24、實是很多技術類小企業(yè)安排培訓隨意性 較大，員工普遍缺乏提高的機會。培訓對于科技型小企業(yè)的幫助，可 以主要從三個方面體現(xiàn)出來：第一，拓寬員工的知識和能力覆蓋寬度 和深度，滿足企業(yè)用人的增量需求；第二，有效地幫助企業(yè)員工在原 有知識面上進行更新和深化，使企業(yè)的知識體系能夠有效應對新的市 場；第三，滿足員工的自我知識發(fā)展需求，為員工營造更好的個人發(fā) 展環(huán)境。馬斯洛的需求層次模型將人的需求分為五個層次， 一個層次 的滿足會導致向更高層次晉升。這五個層次，從低到高分為：生理需 求，安全需求，社交需求，尊重需求和自我實現(xiàn)需求。不同背景、不 同情況的需求層次也不同。馬斯洛的模型對人力資源管理的研究同樣 具有非常大的價值，給與員工的物質、精神激勵，要充分考慮員工的 不同需求，通過對他們不同層次需求的滿足來調動他們工作的積極 性。因此企業(yè)應當本根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況、員工本身技術能力水平作出 年度培訓計劃、月度計劃，并根據(jù)培訓情況動態(tài)調節(jié)培訓進度及內容， 使員工體會到企業(yè)對其職業(yè)發(fā)展的重視程度， 使員工對企業(yè)產(chǎn)生安全 感、歸屬感，使員