企業(yè)并購之人力資源管理策略

1、企業(yè)并購之人力資源管理策略、企業(yè)購并的影響 企業(yè)購并，乃由兩個或兩個以上企業(yè)的結(jié)合。由於彼此產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、作業(yè)程序、文 化觀念等的不同，必然對被購并公司的組織與員工，造成莫大的影響。茲依其對 企業(yè)組織、及員工的沖擊與影響來加以說明。（ 一 ） 對企業(yè)組織的影響首先可以了解，企業(yè)完成購并手續(xù)後，購并者必然會介入被購并者組織與員工方 面的運(yùn)作。而購并公司在組織上的整合，猶如人體器官移植。隨著組織復(fù)雜度的 提高，整合所需的時間也越長，對組織的影響也越大，且失敗率也越高。這種調(diào) 整的進(jìn)行過程，對購并業(yè)者的組織與員工，易因彼此的觀念、結(jié)構(gòu)、程序等方面 的不同，而產(chǎn)生適應(yīng)上的沖擊。另外，由於不同企業(yè)文化的結(jié)合

2、，若不能融合兩種文化的沖擊，就易帶給企業(yè)全 面的緊張氣氛，往往造成員工感受上的沖擊，使人員創(chuàng)傷，使其心理契約遭到破 壞，進(jìn)而產(chǎn)生防衛(wèi)性的行為，而使預(yù)期的綜效 （ 經(jīng)濟(jì)規(guī)模、科技移轉(zhuǎn)等 ），無從顯 現(xiàn)。國外的研究指出，企業(yè)購并有1/21/3的失敗，乃以員工不能互相了解，造成 文化沖擊，為最主要的原因。而文化沖擊的形成，乃因企業(yè)購并後造成雙方組織 文化的動蕩。而如何協(xié)調(diào)這些企業(yè)文化，卻是購并中最復(fù)雜的部份。若未能謹(jǐn)慎 處理，必會引起企業(yè)的緊張，進(jìn)而演變?yōu)闆_突。從相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)如購并較相關(guān)的企業(yè)，成功的比率為36%，而購并較不相關(guān)的企業(yè)的成功率，僅為 26%。購并規(guī)模較小的企業(yè)，較購并規(guī)模較大的企

3、業(yè)易成 功，其比率為 %比%。因?yàn)檩^相關(guān)的企業(yè)，組織性質(zhì)較相近，故對被購并組織的沖 擊較小。而規(guī)模較小的企業(yè)，在組織性質(zhì)上，較無強(qiáng)烈與獨(dú)特的自我特點(diǎn)，則易 遵循規(guī)模較大企業(yè)的組織習(xí)性，故易接納被購并業(yè)者的組織性質(zhì)，沖擊較小而較 易融合。（ 二） 對員工的影響學(xué)者們針對被購并公司的管理者與員工進(jìn)行調(diào)查，整理出五項(xiàng)員工主要關(guān)心領(lǐng) 域：認(rèn)同感的失落由於購并使得員工原先在組織中的地位，忠誠、認(rèn)同感、未 來的期望，變得不再可信賴。缺乏資訊且增加焦慮關(guān)心未來工作展望、薪酬制 度、角色改變、可能的工作地理位置改變 、生涯規(guī)畫、幕僚改變、工作性質(zhì)改變、 組織文化改變。這些不確定性包括：（1）工作的喪失（2）工

4、作內(nèi)容改變 - 新的工作角色與工作指派(3) 調(diào)任新職務(wù)或工作地點(diǎn)(4) 薪酬福利制度改變(5) 獎金制度改變(6) 生涯途徑改變(7) 在組織中的影響力、地位和特權(quán)的改變(8) 人員改變 - 新同事、上司、與部屬(9) 企業(yè)文化改變和對公司的認(rèn)同喪失留任員工產(chǎn)生妄想 (Obsession ) 受到謠言影響，員工只關(guān)心能否留任并保有 現(xiàn)在的地位、特權(quán)、影響力和職業(yè)，造成了在員工間破壞性的競爭，并進(jìn)而損及 組織目標(biāo)。人才流失 購并導(dǎo)致許多人失去工作，許多員工也因而選擇離開。而留任員工 對於他們的離職，情緒常是生氣、憤慨、沮喪。同時購并常也導(dǎo)致留任員工工作 量的增加，他們必須經(jīng)歷過去未經(jīng)歷過的角色

5、模式改變。家庭影響 家庭除了面對經(jīng)濟(jì)來源喪失，還要面臨失業(yè)在家者的情緒與心理反 應(yīng)。焦慮、罪惡感、沮喪和自尊的喪失影響他們的情緒、行為和與家庭成員間的 互動。另外，學(xué)者也提出三項(xiàng)人力資源決策 ，可能會影響員工的知覺感受與行為， 包括：1. 裁撤員工沒有明確的規(guī)畫，使員工產(chǎn)生不確定與無助感。通常由購并公司管理階層來主導(dǎo) 整個裁撤過程，被購并公司管理階層則通常不能夠參與相關(guān)決策。2. 企業(yè)文化的融合 企業(yè)文化的差異可能來自歷史背景、地理環(huán)境、產(chǎn)業(yè)類別，甚至是高層管理人員 的行為模式和風(fēng)格。購并雙方公司文化的契合度對於購并的成敗有著相當(dāng)大 的關(guān)聯(lián)。購并導(dǎo)致文化沖突問題，員工必須面臨新的價值觀與信念。

6、3. 獎酬制度 有四種獎酬的改變在購并中扮演重要角色，分別是工作保障、薪酬福利、工作自 主程度、績效回饋。而其中工作保障是最重要的因素。Pritchett 在 1996年的調(diào)查中指出 47%的被購并公司高階管理者在購并後一年 內(nèi)離開；72%勺高階主管在三年內(nèi)離開；在 Walsh （1988）所做的調(diào)查也發(fā)現(xiàn)被購并的公司比一般公司中，高階管理者的離職率要高出許多。另外合并對組織造 成一些明顯的損失，如：缺席、離職、產(chǎn)出。還有一些更復(fù)雜的成本，像是士氣、 忠誠度、信任感和組織認(rèn)同等。合并壓力導(dǎo)致的金錢損失是很難估算的 。壓力可能造成員工一些身體健康問題 如：高血壓、偏頭痛、失眠等；壓力也造成員工一

7、些心理問題如：沮喪、氣憤、 喪失自尊等。而員工身心健康問題將直接影響員工行為和公司的營運(yùn)，例如健 康問題將影響到員工出勤和績效；另外，心理問題也可能使員工不肯面對工作。二、企業(yè)購并前後的人力資源管理策略 由於購并的整合 ，對被購并公司沖擊甚大 ，進(jìn)而造成人力資源管理的問題 。但是， 若能使人力資源管理有效運(yùn)作與安排，往往是企業(yè)購并成功的重要關(guān)鍵。因此， 了解購并前後各種因應(yīng)與解決之道，應(yīng)是企業(yè)謀求購并成功所必須的。（ 一 ） 企業(yè)正式合并前購并前必須明確界定購并綜效的來源：第一級的錢 （ 財務(wù)）、第二級的人與技 術(shù)（管理、生產(chǎn) ）、最高級的企業(yè)文化 （組織），以免因其中任一來源的處理不當(dāng)， 降

8、低企業(yè)購并的綜效。在人的評估方面尚應(yīng)考慮勞動法令對勞工權(quán)益的保障 ，勞動基準(zhǔn)法第二十條 規(guī)定，事業(yè)單位改組或轉(zhuǎn)讓時，除新舊雇主商定留用之勞工外，其余勞工應(yīng)依規(guī) 定於規(guī)定之預(yù)告期間預(yù)告終止契約，并依規(guī)定發(fā)給資遣費(fèi)。其留用勞工之工作年 資，應(yīng)由新雇主繼續(xù)予以承認(rèn)。在文化融合方面，應(yīng)評估兩公司間之文化特質(zhì)，找出其差距與相容性，并決 定合并後所宜采行的文化模式，此外，應(yīng)評估新公司成立後所需的領(lǐng)導(dǎo)才能，以 及目前領(lǐng)導(dǎo)干部是否具備該項(xiàng)才能 。檢視公司目前的人力資源政策是否能協(xié)助新 文化的達(dá)成。還有，被購并企業(yè)為避免組織與員工分崩離析的困境，London建議購并前，就應(yīng)先建立整合的策略，在合理的范圍下，提供

9、員工有關(guān)人力資源管理的資 訊，使其了解可能面臨的影響，關(guān)心并協(xié)助員工渡過此尷尬期。并且加強(qiáng)溝通， 以降低不明確，加強(qiáng)文化的整合，以有效地掌握對人力資源管理的影響，以解決 人力資源管理的各種問題。在資訊提供方面，學(xué)者們指出在并購開始前應(yīng)提供下列資訊：1. 并購的原因及組織與員工可能的得與失2. 并購或合并公司的一般資訊3. 公司名稱的改變4. 組織與管理的改變5. 計(jì)畫減少的全部員工數(shù)6. 被并購公司未來的營運(yùn)方向的產(chǎn)品內(nèi)容7. 薪資、福利改變的內(nèi)容在合并執(zhí)行過程中則應(yīng)告知下列資訊：1. 資遣及公司的配合措施 （ 資遣費(fèi)、外部安置 ）2. 工作與角色的改變3. 管理與報告關(guān)系的改變4. 職銜、工

10、作內(nèi)容、及工作福利 （ 費(fèi)用支出、公司車子、辦公室大小 ） 的改 變5. 生涯途徑的改變6. 公司政策的一般性改變（二）企業(yè)合并後對於購并整合後，人力資源管理應(yīng)如何進(jìn)行， Buono 及 Bowditch 指出企 業(yè)購并整合後之人力資源管理，可從 1. 注意購并整合後的行為、購并活動所花 的時間、聘用與在職訓(xùn)練、以及績效的約束； 2. 制定新政策與程序、改進(jìn)員工的 互動；3. 改進(jìn)缺席率及辦公室政治領(lǐng)袖的三方向，以促進(jìn)企業(yè)購并整合後，生產(chǎn) 力與利潤的增加。而 Copeland, Koller and Murrin 等三位學(xué)者，也指出購并後的人力整合管 理階段，應(yīng)注意下列事項(xiàng)：建立妥善組織人力整合的基礎(chǔ)：雙方高層人員，應(yīng)盡快建立共同的價值體系、管 理目標(biāo)與努力方向，以促進(jìn)彼此的融合。穩(wěn)定人心，提供生產(chǎn)力：以員工表現(xiàn)為資遣人員的依據(jù)，以去除雙方員工中表現(xiàn) 最差者。并非以被購并公司的員工，為資遣的優(yōu)先者，以提高員工的士氣，促進(jìn) 生產(chǎn)力的增加。不斷的溝通，加