《人力資源管理概論》彭劍鋒(人民大學(xué)版)_2

1、第二章第二章戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)1【本章提要】n本章重點(diǎn)分析了戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型，對構(gòu)成模型的兩大基礎(chǔ)、五大組成要素、四大機(jī)制進(jìn)行了系統(tǒng)的闡述，并提出其重心在于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈管理的思想。最后，文章對模型各要素之間的接口與運(yùn)行機(jī)理進(jìn)行了研究，從系統(tǒng)的角度探討了如何通過整合人力資源管理來提高企業(yè)人力資源管理的運(yùn)行效率和效果。 2課程目標(biāo)課程目標(biāo)n通過對本章內(nèi)容的學(xué)習(xí)，應(yīng)了解和掌握如下問題：1.人力資源管理的基礎(chǔ)和依據(jù)是什么，怎樣理解？2.在組織體系、人力資源管理的人性假設(shè)方面的理論研究有哪些3.如何理解人力資本價(jià)值？4.戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的組成要素有

2、哪些？具體內(nèi)容是什么？各要素如何相互協(xié)調(diào)共同體現(xiàn)出人力資源管理選人用人育人留人的功能？5.人力資源管理的四大運(yùn)行機(jī)制具體內(nèi)容是什么，它們是如何從不同的角度來整合和激活組織的人力資源、提升人力資源管理的有效性的？6.怎樣理解四大機(jī)制的重心在于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈管理的整合？7.人力資源管理系統(tǒng)的兩大基礎(chǔ)和五大模塊之間的內(nèi)在接口和運(yùn)行機(jī)理是怎樣的？整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)是如何相互銜接與配合從而為實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)的整合提供基礎(chǔ)的？ 3【開篇案例】A公司的人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)為什么會失??？公司的人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)為什么會失??？ A公司是位于大連的一家生產(chǎn)涂料的企業(yè)。隨著該公司業(yè)務(wù)上的不斷拓展，企業(yè)面臨的人力資源管理

3、問題也越來越多。比如：n1、企業(yè)所面臨著工資管理上的難題：隨著公司的做大，人員迅速增加，許多新人，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)不再認(rèn)識，他們無法判斷應(yīng)該如何來對這些支付報(bào)酬；n2、企業(yè)面臨著招人上的難題：隨著企業(yè)的做大，迫切需要從勞動力市場上招募大量的新員工，但應(yīng)該采用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行人員的招聘和甑選？企業(yè)如何來保證自己在勞動力市場上的吸引力？這成為了企業(yè)在業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張的條件下面臨的嚴(yán)峻問題。n3、企業(yè)面臨的績效考核上的問題：以前企業(yè)在規(guī)模小的時(shí)候，主要依靠管理人員的主管判斷來對下屬進(jìn)行考核，但隨著企業(yè)對規(guī)范的需求越來越強(qiáng)烈，員工對這種主觀評價(jià)的考核方法也越來越不滿，在這種狀況下，考核中的走形式、送人

4、情等現(xiàn)象也越來越普遍?？己说谋緛硪饬x正在被嚴(yán)重歪曲。 4【開篇案例】（續(xù)） 在出現(xiàn)上述種種問題的情況下，該公司對先后進(jìn)行了幾次人力資源管理方面的改革，先是在去年重新調(diào)整了薪酬系統(tǒng)，后來發(fā)現(xiàn)薪酬如果沒有考核的支持往往難以有效的發(fā)揮作用，于是該公司又在今年的年初設(shè)計(jì)了一套新的考核體系。但當(dāng)考核體系加以運(yùn)行的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)考核體系沒有與員工的工作進(jìn)行有效的對接，需要重新設(shè)計(jì)職位說明書來對企業(yè)的考核系統(tǒng)提供基礎(chǔ)性的信息，于是在年中的時(shí)候，企業(yè)又準(zhǔn)備開始進(jìn)行職位分析項(xiàng)目。但隨著這些改革的推進(jìn)，企業(yè)的人力資源管理問題并沒有得以解決，舊的問題仍在，新的問題又不斷產(chǎn)生，改革基本上沒有能夠改善公司的人力資源管理現(xiàn)

5、狀。 那么，為什么這些改革發(fā)揮不了作用呢？是改革的著力點(diǎn)不對，還是別的原因？其實(shí)，根據(jù)筆者的咨詢經(jīng)驗(yàn)，這家企業(yè)所面臨的問題并非是一個(gè)個(gè)簡單的問題，而是相互聯(lián)系和相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)性問題，解決系統(tǒng)性問題必須要采用用系統(tǒng)性的方法，否則很難找到問題的根源和突破口，解決問題的方案也不能重根本上解決問題，其結(jié)果就必然是舊的問題尚未解決，新的問題又不斷產(chǎn)生。因此，通過這個(gè)案例，我們就可以提出一個(gè)具有戰(zhàn)略意義的命題，那就是一家企業(yè)如何來進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，這些系統(tǒng)包括哪些模塊，這些模塊之間如何整合，如何來避免不同的制度之間相互扯皮和打架？這就是本章所要解決的基本問題。 5主要內(nèi)容主要內(nèi)容 n第一節(jié) 戰(zhàn)略

6、性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和依據(jù) n第二節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的組成要素 n第三節(jié) 人力資源管理的機(jī)制 n第四節(jié) 人力資源管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)行 6戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)使命、愿景與戰(zhàn)略組織體系職位分析與評價(jià)素質(zhì)模型人性假設(shè)人本價(jià)值理論職位說明書職位說明書與素質(zhì)模型與素質(zhì)模型以職位和以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的績效管理體系基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)人力資源的獲取與再配置人力資源管理機(jī)制人力資源價(jià)值鏈管理7第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和依據(jù)的基礎(chǔ)和依據(jù) 8企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略企業(yè)的使命

7、、愿景與戰(zhàn)略 n企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展，必須依賴于兩方面的依據(jù)。一是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)，即企業(yè)的使命與愿景；二是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的客觀依據(jù)，即企業(yè)的市場與客戶。n所謂使命，就是企業(yè)存在的理由和價(jià)值，即回答為誰創(chuàng)造價(jià)值，以及創(chuàng)造什么樣的價(jià)值。 n所謂愿景，最早由美國著名的管理學(xué)家和組織行為專家彼得圣吉在其著名的第五項(xiàng)修煉中提出。所謂愿景，就是企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)在未來將成為什么樣的企業(yè)。9知名企業(yè)的經(jīng)營理念：使命和愿景知名企業(yè)的經(jīng)營理念：使命和愿景nNEC公司：公司：NEC公司通過C&C，加深世界各國人民的相互理解，為實(shí)現(xiàn)充分發(fā)揮人類本性的豐富社會貢獻(xiàn)力量。n三星集團(tuán)：三星集團(tuán)：以

8、人才和技術(shù)為基礎(chǔ)，提供最優(yōu)的產(chǎn)品與服務(wù)，貢獻(xiàn)人類社會。n索尼公司：索尼公司：體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂。n麥肯錫公司：麥肯錫公司：幫助杰出的公司和政府更為成功。n沃爾瑪公司：沃爾瑪公司：給普通百姓提供機(jī)會，使他們能買到與富人一樣的東西。n3M公司：公司：創(chuàng)造性的解決那些懸而未決的問題。n惠普公司：惠普公司：為人類的幸福和發(fā)展作出技術(shù)貢獻(xiàn)。n深圳華為技術(shù)有限公司：深圳華為技術(shù)有限公司：華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級的領(lǐng)先企業(yè)。10知名企業(yè)的經(jīng)營理念：使命和愿景知名企業(yè)的經(jīng)營理念：使命和愿景n聯(lián)想集團(tuán)的使命：聯(lián)想集團(tuán)的使命：n為客戶：

9、聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；n為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量； n為股東：回報(bào)股東長遠(yuǎn)利益； n為社會：服務(wù)社會文明進(jìn)步。n聯(lián)想集團(tuán)的愿景：聯(lián)想集團(tuán)的愿景：n高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想 11企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略n企業(yè)的戰(zhàn)略則是將這樣的使命和愿景進(jìn)行落實(shí)的關(guān)鍵步驟。n公司層戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略：主要描述一個(gè)公司的總體方向，主要包括一家公司如何來建立自己的業(yè)務(wù)組合、產(chǎn)品組合和總體增長戰(zhàn)略，比如一家公司決定同時(shí)從事家電、IT和通訊終端設(shè)備等幾個(gè)領(lǐng)域來保持企業(yè)的快速成長。n事業(yè)層戰(zhàn)略：事業(yè)層戰(zhàn)略：主要

10、發(fā)生在某個(gè)具體的戰(zhàn)略事業(yè)單位（比如事業(yè)部或者子公司），具體是指該戰(zhàn)略事業(yè)單位采用什么樣的策略來獲取自己的競爭優(yōu)勢，保持本戰(zhàn)略事業(yè)單位的成長與發(fā)展，以及如何來支持公司層面的總體戰(zhàn)略。比如：某家公司決定在其彩電事業(yè)領(lǐng)域采取低成本戰(zhàn)略吸引低端消費(fèi)者來獲取自己的競爭優(yōu)勢。n職能層戰(zhàn)略：職能層戰(zhàn)略：主要在某一職能領(lǐng)域中采用，比如企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等，它們通過最大化公司的資源產(chǎn)出率來實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部的目標(biāo)和戰(zhàn)略。12組織系統(tǒng)的研究組織系統(tǒng)的研究 n組織模式的選擇：確定企業(yè)要采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)類型。n直線職能制n事業(yè)部制n集團(tuán)公司制n項(xiàng)目制n矩陣制13幾種典型的組織結(jié)構(gòu)幾種典

11、型的組織結(jié)構(gòu)研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售總裁直線直線職能式職能式事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總裁研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售事業(yè)部事業(yè)部式式14幾種典型的組織結(jié)構(gòu)幾種典型的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部1事業(yè)部2總裁研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售混合式混合式人力資源財(cái)務(wù)研發(fā)生產(chǎn)銷售總裁事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3矩陣式矩陣式15幾種典型的組織結(jié)構(gòu)的比較幾種典型的組織結(jié)構(gòu)的比較直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：職能式環(huán)境：較低的不確定性，穩(wěn)定技術(shù)：例行，較低的相互依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：內(nèi)部效率，技術(shù)質(zhì)量結(jié)構(gòu)： 事業(yè)部式環(huán)境： 中度到高度的不確定性，變化性技術(shù)： 非例行，部門間較高的的相互依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)，顧客滿意結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：中

12、度到高度的不確定性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術(shù)：例行或非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部有效性，適應(yīng)，顧客滿意結(jié)構(gòu)： 矩陣式環(huán)境： 高度不確定性技術(shù)： 非例行，較高的相互依存規(guī)模： 中等，少量產(chǎn)品線戰(zhàn)略，目標(biāo)： 雙重核心產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)： 強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算： 基于成本的預(yù)算，統(tǒng)計(jì)報(bào)告正式權(quán)力：職能經(jīng)理經(jīng)營目標(biāo)： 強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線計(jì)劃和預(yù)算： 基于成本和收益的利潤中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)營目標(biāo)： 強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計(jì)劃和預(yù)算： 基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責(zé)任運(yùn)作目標(biāo)： 同等地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能計(jì)劃和預(yù)算： 雙重系統(tǒng)職

13、能和產(chǎn)品線正式權(quán)力： 職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合16幾種典型的組織結(jié)構(gòu)的比較幾種典型的組織結(jié)構(gòu)的比較直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式優(yōu)勢1.鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)2.促進(jìn)深層次技能提高3.促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)4.在小到中型規(guī)模下最優(yōu)5.一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu)1.適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2.由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意3.跨職能的高度協(xié)調(diào)4.使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5.在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6.決策分權(quán)1.使組織在事業(yè)部內(nèi)獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)，在核心職能部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)效率2.公司和事業(yè)部目標(biāo)更好的一致性效果3.獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)1.獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作2.

14、產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享3.適于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革4.為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會5.在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳17幾種典型的組織結(jié)構(gòu)的比較幾種典型的組織結(jié)構(gòu)的比較直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式劣勢1.對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢2.可能引起高層決策堆積、層級超負(fù)荷3.導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)4.導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新5.對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限1.失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2.導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3.失去了深度競爭和技術(shù)專門化4.產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難1.存在過多管理費(fèi)用的可能性2.導(dǎo)致事業(yè)部和公司部門間的沖突1.導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，降低人員的積極性并使之迷

15、惑2.意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)3.耗費(fèi)時(shí)間，包括經(jīng)常的會議和沖突解決4.除非員工理解這種模式，并采用一種大學(xué)式的而非縱向的關(guān)系5.來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡18分權(quán)和授權(quán)體系的建立分權(quán)和授權(quán)體系的建立執(zhí)委會咨詢委員會人力資源部各部門經(jīng)理培訓(xùn)計(jì)劃主管副總培訓(xùn)方案培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)監(jiān)控培訓(xùn)評估23233總經(jīng)理3444444111培訓(xùn)流程19職位系統(tǒng)研究職位系統(tǒng)研究 n“職位”是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位。n職位與組織的交換模型：（見下圖）。職位與組織的交換模型：（見下圖）。n對這種“交換”過程的解析是人力資源管理系統(tǒng)的建立的現(xiàn)實(shí)“

16、土壤”；n“交換”的性質(zhì)和特征以及交換過程中組織和任職者的反饋是實(shí)現(xiàn)人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)行有效性的根本動因；n如何最大限度的激活雙方的這種“交換”活動，實(shí)現(xiàn)組織和任職者的共贏，是人力資源管理乃至所有企業(yè)管理活動根本的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。 職位組織任職者行為職責(zé)履行、業(yè)績實(shí)現(xiàn)物質(zhì)報(bào)酬、社會認(rèn)同、自我實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略達(dá)成20職位與組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的關(guān)系職位與組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的關(guān)系上級下級流程的上游環(huán)節(jié)流程的下游環(huán)節(jié)從組織結(jié)構(gòu)看職位從流程角度看職位職位21職位本身是一個(gè)投入產(chǎn)出系統(tǒng)職位本身是一個(gè)投入產(chǎn)出系統(tǒng)投入 過程產(chǎn)出職位對任職者知識、技能與能力的要求？完成工作需要什么樣的材料、工具以及其他非人力資源？通過完

17、成什么職責(zé)和任務(wù)將投入的資源轉(zhuǎn)化為組織期望的產(chǎn)品與服務(wù)？在這一過程中需要采用什么樣的流程、技術(shù)與方法？組織期望該職位取得什么樣的成果？該職位的成果如何與其他職位相區(qū)別？工作環(huán)境：工作負(fù)荷、工作條件、工作關(guān)系等22職位分析與職位評價(jià)職位分析與職位評價(jià)n職位分析是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程。職位分析以組織中的職位以及任職者為研究對象，它所收集、分析、形成的信息及數(shù)據(jù)是有效聯(lián)系人力資源管理各職能模塊的紐帶，從而為整個(gè)人力資源管理體系的建設(shè)提供了理性基礎(chǔ)。n職位評價(jià)是一個(gè)為組織制定職位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)的確定個(gè)職位

18、相對價(jià)值的過程。職位評價(jià)的意義在于解決了組織對職位關(guān)注的另一個(gè)方面職位價(jià)值的問題，即組織如何看待職位的問題，它為組織的“報(bào)酬系統(tǒng)”提供基礎(chǔ)信息。23人性的基本假設(shè)（人性的基本假設(shè)（1 1） n1、X理論與理論與Y理論理論 美國管理學(xué)家道格拉斯麥克戈雷格n根據(jù)X理論，管理者持有以下四種假設(shè)：n員工是天生厭惡工作，并盡可能地逃避工作；n由于員工厭惡工作，必須對其進(jìn)行管制、控制或懲罰，迫使其達(dá)成目標(biāo)；n員工逃避責(zé)任，并且盡可能地尋求正式的指導(dǎo)；n大多數(shù)員工認(rèn)為，安全感在工作的相關(guān)因素中最為重要，并且員工不具備進(jìn)取心。n根據(jù)Y理論，管理者持有與X理論相反的四個(gè)假設(shè)：n員工會把工作看成同休息或娛樂一樣自

19、然的事情；n員工如果對工作作出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制；n一般的人都能學(xué)會接受甚至主動承擔(dān)責(zé)任；n人們普遍具有創(chuàng)造性決策的能力，而不只是管理層的核心人物具有這種能力。24人性的基本假設(shè)（人性的基本假設(shè)（2 2）n2、超、超Y理論理論 ：n人性假設(shè)：n1、人們懷著許多不同的動機(jī)和需要參加工作，但最主要的需要是去實(shí)現(xiàn)勝任感。n2、勝任感每個(gè)人都有，但因人而異，不同的人有不同的滿足方法，而要看這種需要與個(gè)人的其他需要如權(quán)力、自立、地位、物質(zhì)、待遇、成就、歸屬感的相互作用如何。n3、當(dāng)工作任務(wù)與組織相適合時(shí)，勝任感的動機(jī)極可能得到實(shí)現(xiàn)n4、即使勝任感達(dá)到了目的，它仍繼續(xù)起激勵作用，一俟達(dá)到一個(gè)目標(biāo)

20、后，一個(gè)新的、更高的目標(biāo)就樹立起來了。25人性的基本假設(shè)（人性的基本假設(shè)（2 2）續(xù)）續(xù)n根據(jù)超Y理論，在管理上往往主張：n1、設(shè)法把工作、組織和人密切配合起來，使特定的工作，由適合的組織與適合的人員來擔(dān)任。n2、先應(yīng)從對工作任務(wù)的確知和對工作目標(biāo)的了解等方面來考慮，然后決定管理階層的劃分、工作的分派、酬勞和管理程度的安排n3、合理確定培訓(xùn)計(jì)劃和強(qiáng)調(diào)適宜的管理方式，使組織更妥當(dāng)?shù)嘏浜瞎ぷ髋c人員，這樣能夠產(chǎn)生較高的工作效率和較高的勝任感的激勵。n4、各種管理理論，不論是傳統(tǒng)的或是參與式的，均有其可用之處，主要應(yīng)由工作性質(zhì)、職工對象而定。26人性的基本假設(shè)（人性的基本假設(shè)（3 3）n3 3、人性的

21、正態(tài)分布模型、人性的正態(tài)分布模型 何凡興市場經(jīng)濟(jì)、競爭市場經(jīng)濟(jì)、競爭處罰淘汰處罰淘汰宣傳教育宣傳教育損人利己損人利己無私奉獻(xiàn)無私奉獻(xiàn) 合法利己合法利己敬業(yè)精神敬業(yè)精神職業(yè)道德職業(yè)道德感性感性中性中性理性理性人性的缺點(diǎn)人性的缺點(diǎn)馬斯洛的（中性）需要馬斯洛的（中性）需要人性的優(yōu)點(diǎn)人性的優(yōu)點(diǎn)惰性、投機(jī)取巧、X理論自我實(shí)現(xiàn)好競爭、好創(chuàng)新、Y理論妒忌、死要面子、斤斤計(jì)較自尊（不愿被淘汰）追求公開、公平、公正孤獨(dú)、厭世、自閉、無聊愛、歸屬、娛樂愛工作愛社交、感謝生活今朝今醉、貪婪、貪污受賄安全、內(nèi)心平衡居安思危、勤奮縱欲、斬?cái)嘤率匙⌒行杂泄?jié)制、張馳有度27人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征

22、n關(guān)于人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征，最早是心理學(xué)的研究領(lǐng)域，后來管理學(xué)家和組織行為專家為了能夠更為有效的把握和預(yù)測人在具體的工作情景中，是何種個(gè)人特征驅(qū)動其獲得成功，于是開始著手研究人的能力結(jié)構(gòu)與特征。在這些研究中，目前最為著名的當(dāng)屬對于個(gè)人“素質(zhì)模型”的研究。 28人力資本價(jià)值理論人力資本價(jià)值理論 n人力資本的價(jià)值性：人力資本的價(jià)值性：人力資源所擁有的知識、經(jīng)驗(yàn)、技能、個(gè)性、內(nèi)驅(qū)力、團(tuán)隊(duì)意識、學(xué)習(xí)力與創(chuàng)造力等各種因素通過個(gè)體的積極整合，可以對企業(yè)形成并深化競爭優(yōu)勢或核心能力發(fā)揮作用，尤其是核心員工的知識與技能對于組織形成核心競爭力更是做出了至關(guān)重要的貢獻(xiàn)。 n人力資本的開發(fā)：人力資本的開發(fā)：有針對

23、性地從內(nèi)部開發(fā)和培育核心技能將使企業(yè)與員工個(gè)人雙贏成為可能。 29第二節(jié)第二節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的組戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的組成要素成要素 30五大戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)五大戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)n基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)n人力資源的獲取與再配置人力資源的獲取與再配置n基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)體系基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)體系n以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系n以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的績效管理體系以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的績效管理體系31第三節(jié)第三節(jié) 人力資源管理的四大機(jī)制人力資源管理的四大機(jī)制 32五大人力資源管理系統(tǒng)與人力資源的四大職能

24、之五大人力資源管理系統(tǒng)與人力資源的四大職能之間的關(guān)系間的關(guān)系 選人選人用人用人留人留人 育人育人基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源的獲取與再配置人力資源的獲取與再配置基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)體基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)體系系以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的績效管以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的績效管理體系理體系33人力資源管理的四大機(jī)制人力資源管理的四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵機(jī)制競爭淘汰機(jī)制約束機(jī)制壓力壓力拉力拉力控制力控制力推動力推動力34牽引機(jī)制牽引機(jī)制拉力拉力n通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組

25、織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。n牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織對員工的行為期望和績效期望。n牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：n企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系n職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn)職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn)nKPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系 n培訓(xùn)開發(fā)體系培訓(xùn)開發(fā)體系35激勵機(jī)制激勵機(jī)制推力推力n激勵的本質(zhì)是指員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。n激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。n激勵機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：n薪酬

26、激勵體系薪酬激勵體系n職業(yè)生涯管理與升遷異動制度職業(yè)生涯管理與升遷異動制度n分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)36約束機(jī)制約束機(jī)制控制力控制力n所謂約束機(jī)制，是對員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求。它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。n約束機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：n以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系n以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價(jià)體系n員工基本行為規(guī)范37競爭與淘汰機(jī)制競爭與淘汰機(jī)制壓力壓力n企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵機(jī)制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機(jī)制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場的壓力傳遞到

27、組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。n企業(yè)的競爭與淘汰機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：n競聘上崗制度n末位淘汰制度38四大機(jī)制的重心在于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈管理的四大機(jī)制的重心在于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈管理的整合整合 創(chuàng)造要素的價(jià)值定位創(chuàng)造要素的價(jià)值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價(jià)值貢獻(xiàn)排序基于人才價(jià)值本位的價(jià)值基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評價(jià)機(jī)制與工具評價(jià)機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價(jià)系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報(bào)告

28、為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報(bào)酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享人力資源價(jià)值鏈管理，使得企業(yè)的牽引機(jī)制、激勵機(jī)制、約束機(jī)制能夠相互整合，使四大人力資源管理機(jī)制能夠形成為一個(gè)有機(jī)的整體。39第四節(jié)第四節(jié) 人力資源管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)行人力資源管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)行 40人力資源管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)行機(jī)制與各模塊的相人力資源管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)行機(jī)制與各模塊的相互關(guān)系互關(guān)系41Z Z煙草企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)煙草企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)建設(shè) Z集團(tuán)是中國中南部地區(qū)的一家著名大型國有企業(yè)，該公司以生產(chǎn)中高檔香煙而為大眾所熟知。由于該公司是其所在省重點(diǎn)扶持的大型國有企業(yè)，而在政策上受到一系列的優(yōu)待，同時(shí)由于該公司企業(yè)家的遠(yuǎn)見卓識，使該公司在最近幾年中獲得了飛速成長，其品牌價(jià)值也迅速攀升。但另一方面，該公司缺乏現(xiàn)代化、系統(tǒng)化的人力資源管理制度，使得該公司吸納、保留和激勵員工的能力始終得不到提升。隨著該公