《思考快與慢》讀后感

1、讀思考，快與慢有感思考，快與慢的基礎(chǔ)是作者提出的人類思考框架：系統(tǒng)1 和系統(tǒng) 2。系統(tǒng) 1 代指人類的非受控或無意識的思考模式，系統(tǒng) 2 代指受人自身控制的或有意識進(jìn)行的思考模式。 用系統(tǒng) 1 思考或判斷是非?？旖莸模虼巳藗兺谝粫r間通過它在腦海中形成觀點(diǎn)。 但有時系統(tǒng) 1 可能得不到結(jié)論或是得到錯誤的結(jié)論， 因此人類也經(jīng)常求助系統(tǒng) 2 進(jìn)行更為復(fù)雜和費(fèi)力的思考過程， 以圖補(bǔ)充或糾正系統(tǒng) 1。但是，上述說法不等于系統(tǒng) 1 是感性的、系統(tǒng) 2 是理性的。實(shí)際上系統(tǒng) 2 經(jīng)常受到系統(tǒng) 1 的影響。這種影響可能是正確的，也可能是錯誤的。而系統(tǒng) 2 很懶惰，經(jīng)常疏于校驗(yàn)，從而無法糾正系統(tǒng) 1 形成

2、的錯誤。系統(tǒng) 1 快速，是因?yàn)槲覀儚拈L期記憶中直接提取了成型的結(jié)論或印象，而它的錯誤則直接來源于我們頭腦中的偏見。系統(tǒng) 2 懶惰，是因?yàn)槭褂霉ぷ饔洃洿_實(shí)非常費(fèi)力。 至于思考錯誤， 長期記憶本身就是工作記憶的信息來源， 如果其中存在偏見， 當(dāng)然也很容易讓工作記憶的結(jié)論跑偏。但是，通過有意識的、大量的練習(xí)，人們可以形成正確的觀念以替代原有的偏見，也就是說，更為準(zhǔn)確、有效的思考方式是可以通過學(xué)習(xí)得到的。 這當(dāng)然就是作者寫書的前提。 他在書中主要做的工作就是向我們一一揭示本能地存在于人類頭腦中的偏見， 以及何種思考方式可以有效地抑制這些偏見。書中提到 :利用閑談來發(fā)現(xiàn)和分析別人犯的錯誤，對比分析自己的

3、錯誤更容易。 所以這本書都在分析別人的錯誤， 我們聽一聽別人分析別人的錯誤，再對照一下自己，我們就會有更多的收獲。編輯版 word作者引用了大量的心理學(xué)實(shí)驗(yàn)。 通過征詢被試者的意見了解他們在思考和評價事物時的偏好。當(dāng)偏好會影響評價的準(zhǔn)確性時，它就成為了需要克服的偏見。關(guān)于“球和球拍”這個簡單精煉的案例。球和球拍一共 1.1 美元，球拍比球貴1 美元，問球多少錢？系統(tǒng)1 給我們的估值是 10 美分，這是大多數(shù)人都會快速得到的一個答案，這個答案似乎與生俱來，用不著我們思考，看到這句話，不由自主的就產(chǎn)生了這個結(jié)果。然而，一旦你對這個結(jié)果產(chǎn)生了懷疑，系統(tǒng)2 就要嘗試工作了，只要稍稍動腦想一下，就會否定

4、這個直覺性的答案，我們知道球拍實(shí)際上是1.05美元而球是 5 美分。這個案例清晰的介紹了我們思考模式的特點(diǎn)，類似的思考模式已經(jīng)潛移默化的自然融入我們的生活，這就是為什么我們和所構(gòu)成的社會會存在大量的謬誤和偏見。對于人類而言， 對于系統(tǒng) 1 和系統(tǒng) 2 的切換往往是無意識的。 決策時人類最為復(fù)雜的事情之一， 往往在人們覺得控制了決策時，在決策過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)卻出現(xiàn)了不理性的行為，這是因?yàn)槿藷o法長期性的按一種系統(tǒng)來運(yùn)作。數(shù)據(jù)的累積和方法的引進(jìn)是容易的，但人類自身素質(zhì)的提高卻很緩慢，這同時也是決策的難度所在。有關(guān)“回歸性”的問題，也很有意思。在商業(yè)中，我們常常要做計劃，比如上一個季度各地區(qū)銷售額有好有

5、壞，對于未來一個季度業(yè)績的預(yù)測，是不是依然是好的更好，壞的更壞，通常來說，這些區(qū)域會向均值回歸。正如一個小孩子，擁有早熟的智力和閱讀能力，并不代表等他以后能比其他小孩有更大的成就。這些都是一種社會正常的均值回歸的現(xiàn)象。 書中提到的以色列空軍對于飛行員的評價。教官編輯版 word說處罰比獎勵更能提高飛行員的技巧和成績，他的理由是， 在每次訓(xùn)練中，給予表現(xiàn)好的嘉獎后，后幾次反而表現(xiàn)下滑，而對于處罰過表現(xiàn)不好的飛行員再之后的幾次飛行中反而表現(xiàn)更好。實(shí)際上，飛行員在一定時期的表現(xiàn)， 跟教官采取的措施并不具有較大的相關(guān)性。這些飛行員的成績無非是再做均值回歸。這也能解釋為什么往往登上知名雜志的體育運(yùn)動員在

6、之后一段時間表現(xiàn)可能會下滑，這不過是他們再向平均值靠攏。當(dāng)然除了上述提到得相似性或者典型性之外，可得性也是我們偏見和誤解的重要來源。 我們通常通過我們頭腦已有的數(shù)據(jù)或者印象來做判斷，而我們每個人的認(rèn)知范圍和知識儲備都是有限的。 人們常常根據(jù)他們的階層、能力圈、知識結(jié)構(gòu)等限制來描述問題。另外就是錨定現(xiàn)象。這個是我們生活中最常見的一種有意思的抉擇。 在自由市場，當(dāng)我們不知道菜價的時候，對方給予的價錢就是一種錨定，我們?nèi)绻趯Ψ浇o的報價基礎(chǔ)上變化，基本是偏向?qū)Ψ降膱髢r有利的一面。除非我們自己給出一個獨(dú)立的價格， 那么這個時候相當(dāng)于我們再給對方一個錨定值。 同樣在產(chǎn)品或服務(wù)報價等方面， 我們都在給對方

7、一個錨定的定價范圍，使得最后自己所在的一方更有價值。關(guān)于作者對焦慮情緒與風(fēng)險政策的設(shè)計。對于我們每一個個體而言，在面對風(fēng)險時，系統(tǒng) 1 還是非常容易起作用的。 作者這樣講到：“我們腦海中的世界并不是真實(shí)世界的準(zhǔn)確反映， 我們對事件發(fā)生的頻率的估測也會受到自己接觸這些信息和頻率與個人情感強(qiáng)烈程度等因素的影響。人們想到不同風(fēng)險的輕松程度與其對這些風(fēng)險的情感編輯版 word反應(yīng)是緊密相連的。我們總是特別容易想起那些駭人的想法和畫面，而那些流暢生動的駭人印象又會加深我們的恐懼。 ”所以就算哮喘致死的概率是龍卷風(fēng)的 20 倍，我們在面對政策失誤導(dǎo)致的風(fēng)險時，會恐懼更會憤怒。專家常常通過判斷死亡人數(shù)（或壽

8、命）來測定風(fēng)險，而公眾的區(qū)分則更加細(xì)致。例如，善終和非善終，是意外死亡還是在類似滑雪這樣的自愿活動中死亡。 ”專家說的也許是客觀事實(shí)，卻無力疏導(dǎo)公眾的憤怒， 甚至?xí)c(diǎn)燃更大的怒火。 作者接著引用斯洛維克的觀點(diǎn)，“風(fēng)險”并不是脫離我們的思想和文化而獨(dú)立存在的，不會老老實(shí)實(shí)等著我們?nèi)y量。人類發(fā)明“風(fēng)險”這個概念是為了幫助自己理解和應(yīng)對生活中的危險和不確定情況。 因此，風(fēng)險的界定亦是一種權(quán)力運(yùn)作。每個政策問題都應(yīng)包括對人性的假設(shè)， 尤其是人們可能做出的抉擇和他們?yōu)樽约汉蜕鐣鞒鼍駬袼鶐淼暮蠊?桑斯坦認(rèn)為美國現(xiàn)行的監(jiān)管體系暴露出優(yōu)先處理事件不明確的糟糕狀況， 這一體系更多的是對公眾施壓做出反應(yīng)，

9、而不是謹(jǐn)慎客觀的分析具體情況。面對越來越成熟的公眾， 決策者的善后之舉只能疲于應(yīng)付， 且難以得到好評。一旦公眾的成見形成之后， 再想通過種種善后之舉改變其成見，往往是事倍功半的。而決策者的委屈之處又在于：好的決策如果產(chǎn)生了壞的結(jié)果， 那我們就會責(zé)備那些決策制定者， 而對那只是在事后才能明確看出是正確的決策而言， 其制定者也不會因此而得到什么贊揚(yáng)。不難發(fā)現(xiàn)，協(xié)調(diào)個體內(nèi)部系統(tǒng) 1 與系統(tǒng) 2 的爭斗已非易事，而在群體層面的系統(tǒng) 1 和 2 的爭戰(zhàn)則更是一場曠日持久、 不容閃失的戰(zhàn)役。但是前景應(yīng)該是樂觀的， 正如作者在焦慮情緒與風(fēng)險政策的設(shè)計編輯版 word一章的結(jié)尾寫到的： “政策制定者不應(yīng)該忽略

10、普遍存在的恐懼情緒，即使這些情緒是毫無緣由的也不該忽略。 不管理性與否， 恐懼都是令人痛苦且身心俱疲的。 政策制定者必須努力保護(hù)公眾不受恐懼情緒的影響，而不是只保護(hù)其不受真實(shí)存在的危險的傷害。 ”上述這些都是卡尼曼在傳統(tǒng)心理學(xué)方面的研究， 正是這樣的研究讓他認(rèn)識到，經(jīng)濟(jì)學(xué)中經(jīng)紀(jì)人的假設(shè)是有缺陷的。 人們在選擇進(jìn)行選擇的時候考慮的效用， 是拿未來的預(yù)期與現(xiàn)在的擁有進(jìn)行比較， 來做出判斷。人在選擇的時候， 并不是經(jīng)濟(jì)理性在起作用，而是基于個人現(xiàn)狀的得失來進(jìn)行判斷。 系統(tǒng) 1 和系統(tǒng) 2 讓人生有兩種生活狀態(tài)， 一種是對外界刺激的情緒反射。 第二種是對外界刺激的反應(yīng)， 也就是系統(tǒng) 1 給了人一個指令， 然后思考這個指令是不是最好的， 還有別的選擇嗎？之后再選擇性的行動。 在刺激和反應(yīng)之間， 大多數(shù)成功的人比普通人更善用系統(tǒng) 2，當(dāng)他在情緒下做商業(yè)決定時， 可能會聽信直覺，但更多時候他會停下來，看到問題的不同側(cè)面，而有所反應(yīng)。這本書給我最大的啟發(fā)是：當(dāng)遇到事情時，大家