做好供應(yīng)商管理是企業(yè)采購管理的核心

1、做好供應(yīng)商管理是企業(yè)采購管理的核心內(nèi)容簡介：做采購的最怕選擇供應(yīng)商!如何進(jìn)行有效的供應(yīng)商管理，完善建設(shè)企業(yè)的供應(yīng)商隊(duì)伍，提高企業(yè)采購的時(shí)效性和準(zhǔn)確性,將特定的采購數(shù)量，如何從供應(yīng)商管理中體現(xiàn)采購價(jià)值,是未來企業(yè)競爭不可或缺的重要武器。當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)低迷,許多企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)：資金、市場資源不足、原材料價(jià)格上漲、出口形勢異常嚴(yán)峻、轉(zhuǎn)型升級困難重重，現(xiàn)代企業(yè)擁有并保持一個(gè)具有高度競爭力、具有成本領(lǐng)先優(yōu)勢的供應(yīng)商隊(duì)伍,將對未來企業(yè)供應(yīng)鏈競爭具有關(guān)鍵戰(zhàn)略意義,HP、IBM、GM、Dell.等世界500強(qiáng)公司,越來越看重采購部門的供應(yīng)商開發(fā)能力,通過科學(xué)的供應(yīng)商開發(fā)與管理，每年在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)成本節(jié)約6-

2、8%,采購部門已經(jīng)不再僅僅是企業(yè)“花錢部門”，而是為企業(yè)贏得未來的“競爭力”，尋找和培養(yǎng)適合公司戰(zhàn)略需要的供應(yīng)商已成為采購部門的重要職責(zé),如何選擇和培養(yǎng)供應(yīng)商顯得越來越重要,如是有些企業(yè)為了降低采購成本，往往最終選擇了那些能力相對還略有欠缺的供應(yīng)商來培養(yǎng)，希望能有朝一日將供應(yīng)商培養(yǎng)成為滿足企業(yè)現(xiàn)實(shí)需求和未來戰(zhàn)略需求的合格/優(yōu)秀供應(yīng)商，可從結(jié)果看，往往事于愿違，“勞民傷財(cái)”，甚至“對簿公堂”;“男怕入錯(cuò)行，女怕嫁錯(cuò)郎”，做采購的最怕選擇供應(yīng)商!如何進(jìn)行有效的供應(yīng)商管理，完善建設(shè)企業(yè)的供應(yīng)商隊(duì)伍,提高企業(yè)采購的時(shí)效性和準(zhǔn)確性,將特定的采購數(shù)量，合適質(zhì)量的對的產(chǎn)品以合適的成本,在規(guī)定的時(shí)間,送到指定

3、的地點(diǎn),交給特定的消費(fèi)者,如何從供應(yīng)商管理中體現(xiàn)采購價(jià)值,是未來企業(yè)競爭不可或缺的重要武器,對供應(yīng)商管理大概分以下5方面：1. 物品信息梳理：a.梳理采購品類：在采購管理領(lǐng)域，20/80原則體現(xiàn)的非常明顯,通常企業(yè)80%的采購成本會集中在20%的采購品類上,因此應(yīng)當(dāng)對采購品種進(jìn)行分類管理,可以分為戰(zhàn)略性采購和操作性采購。有些企業(yè)不區(qū)分采購品類的重要性,使得生產(chǎn)與采購的協(xié)調(diào)難度較大，容易出現(xiàn)相互扯皮現(xiàn)象,采購部門容易陷入日常的業(yè)務(wù),資源也得不到優(yōu)化配置。b.建立采購成本數(shù)據(jù)庫: 在對采購品進(jìn)行分類后，可以找出占80%采購成本的20%核心品類，然后結(jié)合其采購需求預(yù)測、物資規(guī)格、供應(yīng)價(jià)格、供應(yīng)商地點(diǎn)

4、、供應(yīng)商的業(yè)績表現(xiàn)等方面來對供應(yīng)市場展開分析。c.建立初步的供應(yīng)商名單:通過深入分析材料的供應(yīng)市場,全面收集供應(yīng)商的相關(guān)數(shù)據(jù)信息,并通過數(shù)據(jù)分析和比較行業(yè)采購成本數(shù)據(jù)和績效表現(xiàn)水平,可以初步擬定供應(yīng)商名單。2.供應(yīng)商開發(fā)：企業(yè)往往都會給采購部門制訂成本下降的指標(biāo)，而為了完成指標(biāo)，采購部門又根據(jù)不同的物料類別分解采購成本下降指標(biāo)，采購人員就不得不到處開發(fā)供應(yīng)商，好不容易通過朋友介紹找到一家供應(yīng)商，剛開始看起來很美，供應(yīng)商送樣積極，配合性強(qiáng)，隨叫隨到，但后來不是被研發(fā)技術(shù)部門說不合格，等送了幾次樣品好不容易通過研發(fā)部門的“樣品PASS”后，質(zhì)量部門又說這不行那不行,搞到最后小一點(diǎn)供應(yīng)商委屈著繼續(xù)整

5、改，稍大點(diǎn)供應(yīng)商就來一回“閃電離婚”，搞得采購人員丈二的和尚模不著頭,竹籃打水一場空。其實(shí)供應(yīng)商開發(fā)需要首先發(fā)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員開發(fā)供應(yīng)商，有些做得較好的企業(yè)，一把手參與宣導(dǎo)，鼓勵(lì)內(nèi)部人員積極推薦供應(yīng)商，對最終被確定為合格供應(yīng)商并穩(wěn)定供貨半年以上對舉薦人給予500-2000元的獎(jiǎng)勵(lì)，通過企業(yè)管理層重視，內(nèi)部人員推薦，使供應(yīng)商從多方面更了解企業(yè)內(nèi)部實(shí)際情況，縮短磨合時(shí)間,通過內(nèi)外部之間的信息對稱和相互監(jiān)督,大大提高新供應(yīng)商的成活率，可以為企業(yè)找到真正合適的供應(yīng)商。3.供應(yīng)商選擇：一般采購人員為達(dá)成成本下降指標(biāo)，就會對采購價(jià)格更為敏感，而好不容易與供應(yīng)商談判降價(jià)后，供應(yīng)商會絞盡腦汁去節(jié)省成本，甚至偷工

6、減料，造成最終生產(chǎn)線急用而質(zhì)量不合格，只好勉強(qiáng)使用，為企業(yè)未來的產(chǎn)品市場競爭埋下質(zhì)量隱患,其實(shí)采購再怎么過分關(guān)注采購價(jià)格，最終供應(yīng)商還得賺到錢，畢竟商場如戰(zhàn)場,“買的永遠(yuǎn)沒有賣的精”。其實(shí)從總擁有成本(Total cost ownership)角度分析，質(zhì)量成本、維修維保成本、安裝成本等在最終的損失中占也比較大，對于一些大的集團(tuán)公司采購，一般是對采購額最大的物料和設(shè)備主要是采用招標(biāo)的方式進(jìn)行采購。對于價(jià)格相對比較低的物品，采用議價(jià)或比價(jià)的方式進(jìn)行采購。招標(biāo)或議價(jià)過程中主要關(guān)注的是價(jià)格而每次都會找?guī)准倚鹿?yīng)商來參與，因此進(jìn)行廣泛比價(jià)后，選擇價(jià)格最低者進(jìn)行采購。每次采購都是重新選擇供應(yīng)商，最終就造

7、成了供應(yīng)商頻繁變動(dòng)的情況，即影響了供應(yīng)質(zhì)量又影響采購成本，最低價(jià)的供應(yīng)商最終都不是“好”供應(yīng)商，因?yàn)樾鹿?yīng)商想進(jìn)來，往往會先讓利，進(jìn)來再說，等坐穩(wěn)后再抓住機(jī)會提出各種理由漲價(jià)，讓采購苦不堪言;低價(jià)格可能導(dǎo)致高的總成本，但往往被忽視?？偝杀咀顑?yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為以價(jià)格最低，只要購買價(jià)格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。真正好的供應(yīng)商是那些價(jià)格并非最低，但質(zhì)量穩(wěn)定有保障的供應(yīng)商，一個(gè)好的企業(yè)供應(yīng)鏈，必須有一批穩(wěn)定的供應(yīng)商隊(duì)伍作為支撐，如果供應(yīng)商的選擇僅以價(jià)格高低為基礎(chǔ)，經(jīng)常更換供應(yīng)商最終必然會讓企業(yè)為損失買單。4.供應(yīng)商績效管理：經(jīng)過對潛在供應(yīng)商進(jìn)行市場調(diào)查、實(shí)地考察、供應(yīng)能

8、力等各項(xiàng)數(shù)據(jù)分析符合企業(yè)設(shè)立的供應(yīng)商準(zhǔn)入門檻后,供應(yīng)商可以開始供貨,此后就開始對供應(yīng)商的供應(yīng)績效進(jìn)行重點(diǎn)管理,供應(yīng)商績效一般分為以下幾個(gè)指標(biāo)：a.及時(shí)供貨:供應(yīng)商績效考核的第二個(gè)指標(biāo)就是供貨的及時(shí)性。由于目前的市場中的產(chǎn)品絕大多數(shù)屬于需方市場,顧客具有極大的選擇權(quán),因此,對于整條供應(yīng)鏈而言,壓力非常大,而供貨的及時(shí)性,就是不得不面對的企業(yè)需求指標(biāo)。供應(yīng)鏈主體企業(yè)根據(jù)顧客需求時(shí)間進(jìn)行推算,通過逐級分解,計(jì)算出產(chǎn)品生產(chǎn)加工時(shí)間及原材料供應(yīng)時(shí)間。因此,在選擇供應(yīng)商時(shí),就具有了一個(gè)可量化的考核指標(biāo),要求供應(yīng)商必須按照供應(yīng)鏈主體企業(yè)生產(chǎn)要求,及時(shí)供應(yīng)。至于供應(yīng)的具體方法,雙方可以共同協(xié)商,例如如果供應(yīng)商

9、距離企業(yè)較近,可以采取JIT方式直接送至生產(chǎn)線,如果供應(yīng)商距離企業(yè)較遠(yuǎn),可以采取VMI方式等。b.價(jià)格:供應(yīng)商管理中的采購成本控制是一個(gè)關(guān)鍵問題,因?yàn)椴少彸杀驹黾泳鸵馕吨a(chǎn)品價(jià)格提高,不利于供應(yīng)鏈整體參與市場競爭。企業(yè)在采購成本控制環(huán)節(jié),首先應(yīng)明確最終產(chǎn)品在市場中的定位,在比較同類型競爭性產(chǎn)品的基礎(chǔ)上,確定最終產(chǎn)品的市場合理價(jià)位。在此基礎(chǔ)上,逐級向上游反饋,對供應(yīng)商的產(chǎn)品提出成本要求,可依此設(shè)定一個(gè)參數(shù)指標(biāo),對供應(yīng)商進(jìn)行評估和考核。c.質(zhì)量可靠:供應(yīng)商管理的重要性不僅體現(xiàn)在成本和時(shí)間上,還體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量上,由于供應(yīng)商是供應(yīng)鏈管理的源頭,因此原材料的質(zhì)量優(yōu)劣,直接決定了供應(yīng)鏈最終產(chǎn)品的質(zhì)量。在考

10、核供應(yīng)商時(shí),應(yīng)對原材料的生產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的評估和控制,首先,應(yīng)根據(jù)最終產(chǎn)品的要求,確定原材料的質(zhì)量要求,整條供應(yīng)鏈應(yīng)根據(jù)顧客需求制定不同的產(chǎn)品質(zhì)量策略,在此基礎(chǔ)上,再對供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量要求,盡可能提高性價(jià)比,滿足不同顧客的不同需求,然后,要求供應(yīng)商對原材料生產(chǎn)的全過程建立質(zhì)量規(guī)范。要求供應(yīng)商對機(jī)器設(shè)備、人員配備、及原材料制作工藝及零配件進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控,同時(shí)要求供應(yīng)商對其產(chǎn)品進(jìn)行抽檢或全檢。d.服務(wù):客戶滿意度關(guān)系企業(yè)產(chǎn)品的市場。根據(jù)美國供應(yīng)鏈管理協(xié)會的統(tǒng)計(jì)，62.7%的企業(yè)認(rèn)為，物流和供應(yīng)鏈服務(wù)可以提高客戶服務(wù)水平，增加產(chǎn)品的市場競爭力。供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量的好壞也很關(guān)鍵,特別是設(shè)備的維修維保,質(zhì)量異常的服務(wù)響應(yīng),故障及時(shí)排除等方面需要重點(diǎn)關(guān)注,隨著產(chǎn)品競爭的加劇,同質(zhì)化將越來越多, 企業(yè)競爭比拼的就是服務(wù)響應(yīng)能力,如何讓客戶滿意是未來企業(yè)生存和發(fā)展中需要作重點(diǎn)考慮。5.供應(yīng)商關(guān)系管理：企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系主要有四種方式：第一種是普通的買賣關(guān)系，這種基本是一錘子買賣，一次*易，不需要建立長期的合作關(guān)系;第二種是合作關(guān)系，企業(yè)和供應(yīng)商之間簽訂周期性的的供應(yīng)合同，以便保證供貨效率又節(jié)省采購成本，主要針對采購量相對穩(wěn)定的采購需求;第三種是伙伴關(guān)系，企業(yè)和供應(yīng)商之間建立相互信任的長期合作關(guān)系，通過定期溝通，企業(yè)雙方中高層互動(dòng)來維系