流程管理零缺陷制造的基礎(chǔ)流程管理

1、流程管理 ）零缺陷制造的基礎(chǔ)流程管理零缺陷制造的基礎(chǔ)流程管理前言 于日常的工作中，我們越來越多地聽到“品質(zhì)”倆個字，這說明當(dāng)今 社會各行業(yè)的競爭已經(jīng)十分注重產(chǎn)品的質(zhì)量問題 。就 smt 行業(yè)來說， 好的質(zhì)量能夠較簡單地歸納為簡單快速地壹次性生產(chǎn)過程中，組 裝出滿足壽命要求的 pcb 板。要達(dá)到這個目的，僅靠優(yōu)良的設(shè)計和材 料是不夠的，關(guān)鍵是需要壹個優(yōu)化合理的產(chǎn)品工程流程 (productengineeringprocess) 。于我們業(yè)內(nèi)經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的問題，就是當(dāng)我們制造出來的產(chǎn)品出現(xiàn) 質(zhì)量問題的時候，首先大家均會把目光集中到材料、設(shè)備或者操作程 序上以尋找原因，很少有人從工藝、工藝流程或產(chǎn)

2、品工程流程的角度 來解決處理問題。于很大程度上，這種尋找原因的錯誤切入點正是造 成我們于生產(chǎn)線上老是出現(xiàn)同樣的問題而且長時間無法根本解決的 主要原因。從事 smt 工作的同行們壹定也經(jīng)常遇到連錫、橋接、虛 焊、錫珠和掉件等等問題；那么，為什么多年來這些問題會重復(fù)出當(dāng) 下壹個又壹個新產(chǎn)品、老產(chǎn)品上，為什么總也無法根治這些“老毛 病”呢?工藝和流程管理不當(dāng)通常是問題的主要起因因材料引起的質(zhì)量問題有四個主要原因：選擇錯誤、采購錯誤、庫存 問題和供應(yīng)商品質(zhì)。1. 選擇錯誤：說明企業(yè)內(nèi)技術(shù)和設(shè)計人員缺乏對材料工藝性好壞的判 斷能力。而這種能力的缺乏可能是由于技術(shù)知識的不足 （不知道什么是 工藝性的范圍和

3、好壞 ）造成的，也可能是管理上的問題 （即缺乏器件工 藝性認(rèn)證流程、工具和審批做法等等 ）。2. 采購錯誤：經(jīng)常是因為沒有推行技術(shù)采購 （注壹 ）的做法或推行得不 到位的結(jié)果。3. 庫存問題：常見的原因是庫存條件不良 （溫度、溫度、包裝等 ）或時 間過長。這些問題也是因為企業(yè)內(nèi)部于技術(shù)上對材料的工藝性要求 （注 二）做得不足或不全的原因造成的。4. 供應(yīng)商的問題：常出當(dāng)下溝通和能力認(rèn)證方面。于溝通上可能出現(xiàn) 的問題是做得不夠具體深入，比如只要求好的可焊性而沒有材料、鍍 層厚度、庫存時間、測量認(rèn)證方法等的溝通。此外，則是認(rèn)為供應(yīng)商 能夠了解自己的要求，而沒有進壹步思考這樣的溝通會不會失真。仍 有

4、壹點經(jīng)常被忽視的是，許多供應(yīng)商所處的技術(shù)領(lǐng)域及掌握的知識面 和企業(yè)用戶且不相同，這種情況非常容易造成溝通上的誤解。于供應(yīng)商能力的認(rèn)證方面，雖然目前不少大企業(yè)均會進行供應(yīng)商篩選 和能力認(rèn)證的工作，但實際上仔細(xì)了解其生產(chǎn)技術(shù)、制造工藝和質(zhì)量 管理過程的且不多：也就是說評估認(rèn)證大多只停留于表面的數(shù)據(jù)上而 已，當(dāng)然也就很難保證來料的質(zhì)量。從之上的分析能夠見出，因材料引起的質(zhì)量問題主要是和工藝流程以 及產(chǎn)品工程流程管理有關(guān)。很多和設(shè)備有關(guān)的生產(chǎn)問題，除了那些的確因為設(shè)備部件損壞的問題 外，其他經(jīng)過調(diào)整能夠解決或減輕問題程度的，大多數(shù)仍是因為工藝 掌握不好而引起的。當(dāng)然，有些情況是由于設(shè)備的能力不足而造成

5、 的，但這追根究底也是因為設(shè)備的能力 （如 cmk） 不能符合或支持產(chǎn)品 的工藝性，也就是無法提供所需要的工藝能力 cpk 的問題；主要表當(dāng) 下倆個方面，壹是設(shè)備配置沒有依據(jù)工藝能力要求；二是產(chǎn)品設(shè)計沒 有符合可制造性方面的要求。 （對于沒有自己的設(shè)計人員，接單生產(chǎn)的 ems 來說，是缺乏了判斷產(chǎn)品工藝性，制定有效工藝參數(shù)的能力 ） 之上內(nèi)容說明，由設(shè)備引起的生產(chǎn)問題同樣也是和工藝流程以及產(chǎn)品 工程流程的管理有關(guān)。工藝、工藝流程和產(chǎn)品工程流程 工藝的英文是“ process ”壹pr詞oc。ess 于 smt 術(shù)語中包含了“工 藝”、“做法”和“過程”等壹些含義。于 smt 中，能夠稱焊膏印

6、刷是個“工藝”，也能夠說是個“做法”和“過程”；其他如貼片、 回流焊接、波峰焊接、點膠和返修等等也均壹樣。 雖然沒有很嚴(yán)格的規(guī)定 ，于 smt 中壹般“ process ”壹詞用于個別單 點工藝上較多，而且較偏重于技術(shù)方面的描述；比如上述的焊膏印 刷、貼片工藝和回流焊接工藝等。工藝流程指的是整個組裝工藝，即 包括如上述的焊膏印刷、貼片工藝、回流焊接和返修工藝等所有process 結(jié)合于壹起的過程。 工藝流程于英文中是“ processflow ”。工藝和工藝流程，壹般是指 產(chǎn)品制造階段的流程，所以也常稱為制造工藝流程(manufacturingprocess) 。產(chǎn)品工程流程“ product

7、engineeringprocess ”則包括了制造以 外，從產(chǎn)品設(shè)計到包裝交貨的整個流程。我們能夠說，制造工藝流程 適用于描述加企業(yè) (ems) 的活動，而產(chǎn)品工程流程則更適合于 oem 的情況。本文的中心議題就是包含了制造工藝流程的產(chǎn)品工程流程。 壹個完整的工藝技術(shù)管理平臺，其技術(shù)流程分主流程和支流程倆大部 分。主技流程包括從產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)、試制、量產(chǎn)、安裝交貨壹直到 市場支援的全過程。支流程則包括市場、采購、庫存 (后勤 )、基礎(chǔ)工 藝研發(fā)、設(shè)備工程、能源管理、人力資源管理以及質(zhì)量管理等等各項 具體工作。每個支流程和主流程均有直接或間接的關(guān)聯(lián)關(guān)系；它們通 過主流程而相互影響。比如基礎(chǔ)工藝

8、研發(fā)部支持設(shè)計部，他們提供的 材料技術(shù)要求將會通過設(shè)計部提交采購部，作為技術(shù)采購中重要的資 料。采購部能否有效地選擇適當(dāng)?shù)墓?yīng)商，于壹定程度上受到基礎(chǔ)工 藝研發(fā)部的影響 （注三 ）。 流程管理的重點是：理清和管理好所有主、支流程間的關(guān)系，使他們 相互協(xié)調(diào)發(fā)揮應(yīng)有的作用，杜絕相互“扯皮”造成的負(fù)面影響。 流程管理的重要性 生產(chǎn)線上出現(xiàn)不良品，有技術(shù)上的問題，也有流程管理的問題：特別 是那些重復(fù)出現(xiàn)的技術(shù)問題，幾乎均是流程管理不當(dāng)引起的。 技術(shù)的正常發(fā)揮經(jīng)常是靠好的流程管理來確保的。我們有壹些企業(yè)的 技術(shù)人員雖然已經(jīng)具備了壹定的技術(shù)知識和實踐經(jīng)驗，但生產(chǎn)線上的 問題仍是不斷出現(xiàn)；技術(shù)人員每天的絕大

9、部分工作時間仍是于生產(chǎn)線 上解決問題，卻無法預(yù)防問題的發(fā)生。下面舉壹個和流程管理有關(guān)的 常見例子，例如于 0805 或 0603 矩形器件上，把適用于波峰焊接的 焊盤用于回流焊接上，容易造成“立碑”現(xiàn)象的發(fā)生。見起來這是由 于設(shè)計沒有滿足可制造性的要求，采用了不正確的焊盤設(shè)計造成的錯 誤，屬于技術(shù)上的問題；但如果仔細(xì)分析，是因為于設(shè)計流程中缺少 了工藝路線的選擇過程，或是后設(shè)計工序沒有配合前面的工藝路線選 擇而造成的。于 pcb 板組裝中，壹件產(chǎn)品的制造，且不是壹步完成的，也不是壹個 人或者壹臺設(shè)備能夠制造出來的，它必須經(jīng)過設(shè)計、試制等許多步驟，才能夠投入大批量生產(chǎn)；此外，仍經(jīng)常要經(jīng)過多次設(shè)計

10、的修改和工藝調(diào)整的工作，所以其最終的品質(zhì)結(jié)果，整個過程中的每壹步均將對其產(chǎn)生影響。于上述過程中，各個工序均有本身的能力限制和輸入要求，這就需要每壹個工序和其上下游工序有很好的配合，才能前后貫通，制造出好的產(chǎn)品來。流程管理，強調(diào)的正是這種關(guān)系配合的管理，確保每壹個工序于提供本身的價值的同時，不會給任何下游的工序造成不便或問 題。要把產(chǎn)品做好，除了需要技術(shù)知識外，仍需要正確的做法來使用這些 知識，要懂得技術(shù)知識只能于 “點”上解決問題，只有采取正確的 “ 法”才能夠從“面”上解決問題，而流程管理基本上就是針對“做法” 的管理。我們不少時候受到分工管理的毒害，正如上壹節(jié)中所說的，許多支援 性的支流程

11、其實均直接或間接地于影響負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)的主流 程；分工管理使我們對這些關(guān)系或影響的控制力減弱。比如于采購部 出現(xiàn)的技術(shù)問題，由于其責(zé)任和運作管理方法不受工程部的控制，工 程部未必有徹底解決這些雖屬技術(shù)問題的能力，而壹般傳統(tǒng)的采購部，于處理技術(shù)問題方面的能力上有又遠(yuǎn)弱于工程部，這就造成我們解決問題的切入點不是最有效的，而使問題無法杜絕。流程管理的壹個強處，就是能夠通過流程眼光和管理做法，把整個企 業(yè)內(nèi)外 （包括供應(yīng)商和客戶 ）的工序關(guān)系清楚地體現(xiàn)出來，更科學(xué)地找 出最有效的改正切入點。這也說明了流程管理必須是企業(yè)層面的，而 不應(yīng)該只停留或局限于壹倆個部門之中。傳統(tǒng)管理和流程管理的比較長久以來

12、，我們受到大批量生產(chǎn)分工理念的影響，使我們于部門組織 和人員、責(zé)任配制上分得很細(xì)而不靈活。這種傳統(tǒng)的管理法雖然能夠 照顧到專門性的效率，卻也容易對部門和工序間流動協(xié)調(diào)問題造成不 利的負(fù)面影響。前面我們談到的設(shè)計不良影響生產(chǎn)的例子就是個典型 的現(xiàn)象。于傳統(tǒng)管理做法上， 雖然內(nèi)部各部門之間比如設(shè)計部和生產(chǎn)部 也有溝通，但卻很缺乏協(xié)調(diào)性和相互正面影響的力度，部門間的溝 通協(xié)調(diào)和各自部門內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)能力更是差得很遠(yuǎn)，這就造成了類 似生產(chǎn)出現(xiàn)問題后才去要求更改設(shè)計，甚至?xí)霈F(xiàn)無法協(xié)調(diào)更改的情 況。于職責(zé)上，設(shè)計部且不負(fù)責(zé)產(chǎn)品的制造水平，認(rèn)為這是制造部門 的責(zé)任；同時，制造部也沒有權(quán)利要求按照他們的意圖

13、調(diào)整設(shè)計，如 果設(shè)計部對整體效益認(rèn)同多些，愿意協(xié)助就能使結(jié)果好壹些，否則制 造部門往往只好另想辦法，甚至不計成本地通過調(diào)整工藝或修補來補 償設(shè)計方面的問題。如果運用了流程管理，之上的問題現(xiàn)象將能夠得到更本性的解決。流 程管理增加了部門的透明度， 管理的對象不是 “部門” 和“部門員工” 的概念，而是以工序流程為管理對象，注重流程中每壹個過程的效率 以及和上下游工序的關(guān)系，管理重點于于整體流程的完整性和順暢 性。我們再用上面的錯用波峰焊接技術(shù)的焊盤于回流焊接工藝上的例子， 來見見如果采用流程管理將如何避免這類問題的發(fā)生。流程管理的每壹個工序均有明確的輸入要求，所以生產(chǎn)部 （或試制部 ） 對于設(shè)計

14、部門傳給他們的工作 （即輸入 ）有壹定的要求。于這些要求中包括了產(chǎn)品的工藝 路線選擇、工藝難點描述和預(yù)計的質(zhì)量問題和質(zhì)量水平等等。做為上 壹個工序的責(zé)任人 （pcb布局排線的 cad 工程師），他必須對其輸出 （也 就是下壹個工序的輸入 ）的質(zhì)量負(fù)責(zé)。由于試制或生產(chǎn)技術(shù)人員必須知 道產(chǎn)品設(shè)計是適合什么工藝的，才能適當(dāng)?shù)匕才旁囍苹蛏a(chǎn)，所以對 于工藝路線描述這壹“輸入”的要求是合理的。由此，明確于流程管理中，把“工藝路線描述”定為 cad 技術(shù)人員 的責(zé)任，cad 設(shè)計工作，是按照電路設(shè)計人員所提供的電路圖和 rom 清單 （器件材料清單 ）來進行的，而工藝的選擇必須于材料確定之前， 所以工藝路

15、線不是由 cad 技術(shù)人員來定，這項技術(shù)資料于流程管理 上就成為 cad 這壹工序的輸入， 由 cad 工作之前的工序負(fù)責(zé)人員提 供。于 cad 這壹工序中，流程管理上也明確地注明其設(shè)計技術(shù)依據(jù) 必須按照前工序提供的工藝路線，所以如果工藝設(shè)計負(fù)責(zé)人員定下工 藝路線是回流焊接時， cad 人員就自然會采用相應(yīng)的回流技術(shù)的焊盤 庫來進行設(shè)計。這就能夠避免采用不當(dāng)?shù)暮副P，也就相應(yīng)地避免了給 后工序的生產(chǎn)造成問題。當(dāng)然，于這里需要壹個前題條件，就是于技術(shù)知識上必須先有波峰和 回流焊接技術(shù)有不同焊盤需求的概念。所以我們先前提到技術(shù)和流 程，壹個是技術(shù)知識，壹個是做法，必須很好地配合才能真正發(fā)揮作 用。流

16、程管理的內(nèi)容和做法 流程管理的活動，主要是對企業(yè)的關(guān)鍵活動重復(fù)進行以下三個步驟：1. 制定流程 （對于尚未有流程檔案的 ）或流程分析 （對于已有流程檔案的）；2. 改進流程；3. 實施新流程。制定流程企業(yè)對于其各項主要活動均必須要制定相應(yīng)的流程，這是最基本的工 作。因為沒有流程就沒有流程管理可言；沒有流程也就難以確保工作 的系統(tǒng)性和壹致性，更談不上改善了。制定流程有幾項重要的內(nèi)容。首先要做到的是流程必須分得適當(dāng)，不應(yīng)該太細(xì)也不能太粗；太細(xì)會限制運作時的靈活性，太粗則失去管理 的力度。粗細(xì)的判斷，是按照以下流程工序的各項必備內(nèi)容是否能清 楚地體現(xiàn)來決定的。制定流程最好是以圖來表示 (如圖壹 )，

17、且輔以文 字說明，這樣才能確保清晰而不容易被使用或管理者誤解。流程中的每個工序用壹個方塊來表示，每壹個工序應(yīng)該具備以下的內(nèi) 容：(1) 工序活動名稱； (2) 責(zé)任部門或職位； (3)輸入；(4)輸出；(5) 關(guān)鍵工 具和文檔除了每個工序流程應(yīng)該具備之上內(nèi)容外，于關(guān)鍵的流程工序部分應(yīng)該 有“關(guān)鍵表現(xiàn)指標(biāo)” 。這些表現(xiàn)指標(biāo)描述的是對該部分流程的功能表現(xiàn)的測量方法，是日后用以評估分析流程的重要工具。所有的流程必須要有良好的文檔記錄和管理。由于很多工序中的輸入 /輸出要求、工具和關(guān)鍵表現(xiàn)指標(biāo)等均不是很簡單的幾個字能夠描述完 整的，除了圖示外，文字描述文檔也是很重要的。流程分析流程分析的目的于于考察評

18、估現(xiàn)有流程的完整性、能力和效率，以便 進壹步進行改善。這項工作通常是定期進行以及于遇到較大的問題時 進行的，由管理層或流程負(fù)責(zé)人發(fā)起，組織流程工作人員、上下游工 序負(fù)責(zé)人員，以及外來專家 (條件也于不斷改變，管理界很早就提出“延續(xù)不斷改善”的理念。這 種理念很適合于電子制造業(yè)，我們只有不想改善的流程，而不存于有 無可改善的流程。延續(xù)改善的態(tài)度、要求、體制和活動，應(yīng)該是壹家 現(xiàn)代化企業(yè)不可缺少的東西。之上我們談到使用“關(guān)鍵表現(xiàn)指標(biāo)”來觀察分析流程的做法，就是屬 于這類延續(xù)改善的壹種活動。從流程分析中我們已經(jīng)了解到焊盤使用 出錯的原因，于改進工作中我們就應(yīng)該從現(xiàn)有流程上針對這些原因進 行修改。所以

19、如圖三中所示，我們于“ cad 設(shè)計”工序的輸入處要求 上個工序提供工藝路線的信息，又于同壹工序的工具中把焊盤庫分為 回流焊接技術(shù)和波峰焊接技術(shù)倆種。于新流程的運作中， cad 工程師 于設(shè)計時就能夠按照輸入信息中的工藝路線，選擇相應(yīng)的焊盤庫使 用，那么就不會出現(xiàn)原先的設(shè)計問題了。由于 cad 工程師選擇焊盤 庫的依據(jù)來自前工序的工藝設(shè)計部，所以不會因為本身工藝知識不足 而選擇錯誤，也就不會犯流程分析中的“能力或職責(zé)問題”了。 （見圖 三） 延續(xù)改善的做法通常使用于對流程已經(jīng)有壹定程度的完整設(shè)計以及 應(yīng)用經(jīng)驗上，因為它需要工作人員具備相當(dāng)?shù)男袠I(yè)知識才能有效；對 于新的用戶，則壹般需要借助于外來

20、的協(xié)助。如果壹個企業(yè)已經(jīng)有相當(dāng)好的起點，或已經(jīng)采用了相當(dāng)程度的知識管 理（注四）做法時，這家企業(yè)是可能單靠這類延續(xù)改進方式就能夠確保 壹段長時間的競爭優(yōu)勢的；但對于大多數(shù)的企業(yè)來說，單憑這類改進 做法也許是不足的，以下的倆種做法或許會對他們有所幫助。 2、標(biāo)桿改善標(biāo)桿改善壹詞譯自英文中的 benchmarking ，它具有比較和學(xué)習(xí)的含 義，也就是向他人進行流程做法上的比較且學(xué)習(xí)他人的強處。這種改善方法的要點是突破自己的思維框框，快速地利用他人的經(jīng)驗和知識。學(xué)習(xí)的對象不壹定是同業(yè)，我們完全能夠向不同的行業(yè)學(xué) 習(xí)，這是標(biāo)桿比較中壹個重要而常被忽略的理念。 向同行學(xué)習(xí)會出現(xiàn)倆個問題 ，壹是學(xué)習(xí)機會

21、不容易獲得 (很少同業(yè)愿意 全心協(xié)助競爭者 )；二是學(xué)習(xí)到的經(jīng)常也跳不出行業(yè)的習(xí)慣或原有的知 識框框。 向不同行業(yè)學(xué)習(xí)則沒有這些問題，只要是有類似的企業(yè)活動特性的， 均能夠是我們標(biāo)桿學(xué)習(xí)的對象。例如，我們能夠向麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)如何推 行有效的國際化管理；我們也能夠向迪斯尼樂園學(xué)習(xí)如何進行有效的 設(shè)備保養(yǎng)管理和員工士氣管理等等。 標(biāo)桿改善做法的改善程度可能較延續(xù)改進做法來得快，但需要較多的 資源、知識和經(jīng)驗，以及見學(xué)習(xí)對象而定，這是必須注意的。 壹般采用這類改善做法的依據(jù)是： (1) 競爭壓力較大時； (2) 延續(xù)改善 的機會、活動、幅度明顯減低時； (3) 已經(jīng)長時間只做延續(xù)改善時； (4) 明確知

22、道有很好的對象時 (比如某對象成功地采用了壹些新的管理 法)；(5) 對本身內(nèi)部的活動和表現(xiàn)已經(jīng)通過科學(xué)測量方法了如指掌時 (此項是必備條件 )。 圖四和圖五是標(biāo)桿改善的壹個例子。圖四是企業(yè)改良前的做法，后來 于供應(yīng)商的協(xié)助牽引下，對另外壹家企業(yè)的做法進行標(biāo)桿比較，評估 其做法的強弱點后對內(nèi)部原先的流程進行了圖五的修改，從而大大地 增加了測試的效益且減少了測試成本。3、流程再造另壹種推行得很少卻可能帶來最巨大效果的改進方法，是流程再造。 顧名思義，這是壹種把關(guān)聯(lián)流程重新設(shè)計，且快速推行的做法。其資 源投入、所需的知識、經(jīng)驗，以及推行的風(fēng)險等等均比前倆種改善做 法大得多。壹般而言，每壹次延續(xù)改進

23、的工作，得到的改進程度處于數(shù)個百分點 到壹、二十個百分點范圍；標(biāo)桿改善的程度能夠于數(shù)十個到壹百多個 百分范圍；而流程再造則可能使企業(yè)得到數(shù)倍，甚至數(shù)十倍的改進。 當(dāng)然，這種吸引人的成績且不是那么容易得到的，企業(yè)幾乎不太可能 于缺乏足夠外來協(xié)助的條件下推行這種做法。對于新成立而又較缺乏 知識經(jīng)驗的企業(yè)來說，于開始時使用外來專家協(xié)助來制定流程，推行 流程管理，能夠起著類似流程再造的效果，由于沒有舊的壹套需要更 改，其投入必然小于壹般的流程再造工程，而且可能較快地超越壹些 仍于推行延續(xù)管理的企業(yè)。流程再造的壹個例子，是將原先只有簡單的“材料準(zhǔn)備， bom 清單 檢查，設(shè)備程序編制，備線，試生產(chǎn)，調(diào)整

24、參數(shù)，記錄”的七個試制 步驟的流程，重新設(shè)計成包括工藝難點分析、模擬設(shè)計、材料認(rèn)證、 工具認(rèn)證、設(shè)備情況認(rèn)證、初始參數(shù)設(shè)置、檢查設(shè)計、優(yōu)化調(diào)制、cpk/pwi 制定和可信度分析等等二十多個工序于內(nèi)的全新流程。我 們能夠從工序中見出，于流程再造后，改善的流程和原先的流程是有 根本上的不同的，所以往往給企業(yè)帶來巨大的效益，大大增加對日后 量產(chǎn)質(zhì)量的可控性和客戶的信心。推行新流程 不論是使用之上的哪壹種做法，流程經(jīng)過分析、診斷和改善后，接下 來的工作就是推行改善后的新流程了。不要低估這項工作的難度，且不是所有好的東西均會被接受的。其中 壹些原因包括人的本性是抵制改革變化的，而流程的改變，尤其是流 程再造所帶來的巨大改變，會對許多部門或人事于責(zé)任上和工作性質(zhì) 上造成巨大的影響，總有些人是不喜歡這類變化的。比如有些人會認(rèn) 為工作量或責(zé)任多了，有些則覺得新的工作沒有發(fā)展，不被公司管理 層見重等等。對