供應(yīng)鏈管理-啤酒游戲?qū)嶒?yàn)報(bào)告 - 牛鞭效應(yīng)

1、供應(yīng)鏈管理啤酒游戲?qū)嶒?yàn)報(bào)告供應(yīng)鏈管理啤酒游戲?qū)嶒?yàn)報(bào)告第（ ）組角 色零售商批發(fā)商制造商姓 名學(xué) 號成 績實(shí)驗(yàn)報(bào)告實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目名稱 啤 酒 游 戲 所屬課程名稱 供應(yīng)鏈管理 實(shí) 驗(yàn) 日 期 2012年10月18日 實(shí)驗(yàn)概述 【實(shí)驗(yàn)?zāi)康募耙蟆?1. 能夠模擬供應(yīng)鏈上制造商、批發(fā)商、零售商等不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)的訂貨需求變化 2. 認(rèn)識供應(yīng)鏈中需求異常放大現(xiàn)象（即“牛鞭效應(yīng)”）的形成過程 3. 分析“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生原因 4. 找出減少“牛鞭效應(yīng)”的方法5每個(gè)角色根據(jù)客戶需求和經(jīng)營數(shù)據(jù)，制定訂貨策略，向供應(yīng)商訂貨 6每個(gè)角色計(jì)算自己的經(jīng)營業(yè)績 7每個(gè)小組畫出訂貨需求變化曲線圖，揭示“牛鞭效應(yīng)” 8分析“牛鞭效

2、應(yīng)”的產(chǎn)生原因 9分析策略改進(jìn)后“牛鞭效應(yīng)”的變化 10找出減少“牛鞭效應(yīng)”的對策 【實(shí)驗(yàn)原理】 牛鞭效應(yīng)，是經(jīng)濟(jì)學(xué)上的一個(gè)術(shù)語，指供應(yīng)鏈上的需求變異放大現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，由于無法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動(dòng)。此信息扭曲的放大作用在圖形上很像一根甩起的牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)?？梢詫⑻幱谏嫌蔚墓?yīng)方比作梢部，下游的用戶比作根部，一旦根部抖動(dòng)，傳遞到末梢端就會(huì)出現(xiàn)很大的波動(dòng)。簡而言之，牛鞭效應(yīng)指沿著供應(yīng)鏈上游移動(dòng)，需求變動(dòng)程度不斷增大的現(xiàn)象。從而導(dǎo)致安全庫存大量增加。實(shí)驗(yàn)內(nèi)容 【實(shí)驗(yàn)方案設(shè)計(jì)】 1、 三人組成團(tuán)

3、隊(duì)小組，第一次游戲的第一輪開始。2、 零售商根據(jù)消費(fèi)者需求數(shù)量（紙牌隨機(jī)點(diǎn)數(shù)）和相關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)，制定訂貨策略，向批發(fā)商發(fā)出訂貨。 3、 批發(fā)商根據(jù)零售商需求數(shù)量（零售商訂貨數(shù)量）和相關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)，制定訂貨策略，向制造商發(fā)出訂貨。4、 制造商根據(jù)批發(fā)商需求數(shù)量（批發(fā)商訂貨數(shù)量）和相關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)，制定生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)行生產(chǎn)。5、 第一輪結(jié)束，下一輪開始，依次進(jìn)行，每輪都要重復(fù)步驟3、4、5，直到系統(tǒng)提示本次游戲停止。 6、 第一次游戲結(jié)束。 7、 提前期縮短后進(jìn)行第二次游戲，游戲過程與第一次游戲相似，只是在途時(shí)間為1天。 8、 信息共享后進(jìn)行第三次游戲，游戲過程與第二次游戲相似，只是每個(gè)角色能夠看到供應(yīng)鏈上

4、其他角色的相關(guān)信息。9、 每個(gè)角色自己計(jì)算其經(jīng)營業(yè)績。 10、 每個(gè)小組繪制每次游戲的訂貨需求變化曲線圖，揭示“牛鞭效應(yīng)”。11、 每個(gè)小組成員各自分析“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生原因，分析策略改進(jìn)后“牛鞭效應(yīng)”的變化，并提出減少“牛鞭效應(yīng)”的對策?！緦?shí)驗(yàn)過程】（實(shí)驗(yàn)步驟、記錄、數(shù)據(jù)、分析） 第一次游戲： 在第一次游戲中，零售商、批發(fā)商、制造商之間無信息交流，貨物在途兩天。 第1次游戲進(jìn)程表   （零售商）輪次客戶需求延遲銷售現(xiàn)有庫存途一途二訂貨量供應(yīng)商延遲供貨初始301702302100132727390427046025058017232365012230710025085020

5、1010970131001070161414119071401260151515138071501470150159060第1次游戲進(jìn)程表   （批發(fā)商）輪次客戶需求延遲銷售現(xiàn)有庫存途一途二訂貨量供應(yīng)商延遲供貨初始30100300227033030300 33004003305230102727600 10270700 3708100270900 271313101401313011002601215011991300119014002001500200第1次游戲進(jìn)程表   （制造商）輪次客戶需求延遲銷售現(xiàn)有庫存途一途二訂貨量初始301003002300

6、03030300030040030303052703300600330700330800330913020151510002015011003301219014661300146014002001500200小組成績(第 3組  第1次) 姓名角色名延遲銷售延遲銷售賠償金額訂單次數(shù)訂單成本總計(jì)庫存總計(jì)庫存成本總訂貨量銷售總成本銷售總量銷售額毛利潤凈利潤零售商0051039739.78922611333911070.3批發(fā)商004124398.7879133.58917834.513.72制造商004124654.658197.989133.528.611.95 第一次實(shí)驗(yàn)圖

7、1 第一次實(shí)驗(yàn)訂貨需求變化曲線圖第一次實(shí)驗(yàn)分析：根據(jù)圖表可以觀察出，顧客需求量的變化很小，而零售商，批發(fā)商，生產(chǎn)商的訂貨量卻出現(xiàn)很大波動(dòng)，牛鞭效應(yīng)顯著，整條供應(yīng)鏈的贏利為:95.97。 第二次游戲： 在第二次游戲中，零售商、批發(fā)商、制造商之間無信息交流，貨物在途一天。 第2次游戲進(jìn)程表   （零售商）輪次客戶需求延遲銷售現(xiàn)有庫存途一訂貨量供應(yīng)商延遲供貨初始301702300210013003805252504602400590150068072323075025008601900910092020310701930011801400126082020013702100141

8、0011001580300第2次游戲進(jìn)程表   （批發(fā)商）輪次客戶需求延遲銷售現(xiàn)有庫存途一訂貨量供應(yīng)商延遲供貨初始30100300200300325050400515155002020206230400700170800170920303030100027011002701220070130070140070150070第2次游戲進(jìn)程表   （制造商）輪次客戶需求延遲銷售現(xiàn)有庫存途一訂貨量初始3010030020030030030041501520205200152727600420700420800420930012010001201100120120

9、0120130012014001201500120小組成績(第 3組  第2次) 姓名角色名延遲銷售延遲銷售賠償金額訂單次數(shù)訂單成本總計(jì)庫存總計(jì)庫存成本總訂貨量銷售總成本銷售總量銷售額毛利潤凈利潤零售商004830430.488230115345113.575.1批發(fā)商30.3393116.22651177815635.519.98制造商00263773.774771.56597.521.812.03第二次實(shí)驗(yàn)圖2 第二次實(shí)驗(yàn)訂貨需求變化曲線圖第二次實(shí)驗(yàn)分析：根據(jù)圖表可以觀察出，顧客需求量的變化很小，而零售商，批發(fā)商，生產(chǎn)商的訂貨量卻出現(xiàn)很大波動(dòng)，牛鞭效應(yīng)顯著，整條供應(yīng)鏈的

10、贏利為:107.11。第三次游戲 在第三次游戲中，制造商、批發(fā)商、零售商之間實(shí)現(xiàn)了信息共享，貨物在途一天。第3次游戲進(jìn)程表   （零售商）輪次客戶需求延遲銷售現(xiàn)有庫存途一訂貨量供應(yīng)商延遲供貨初始3016024002901500310052525048022005801400670723230790210087014009608222201080220011801400125092020013702200149013001580500第3次游戲進(jìn)程表   （批發(fā)商）輪次客戶需求延遲銷售現(xiàn)有庫存途一訂貨量供應(yīng)商延遲供貨初始301003002003003250

11、50400505005303062301207001208001230309220200100020011002001220000130000140000150000第3次游戲進(jìn)程表   （制造商）輪次客戶需求延遲銷售現(xiàn)有庫存途一訂貨量初始30100300200300300300400300530000600007000303083000090000100000110000120000130000140000150000小組成績(第 3組  第3次) 姓名角色名延遲銷售延遲銷售賠償金額訂單次數(shù)訂單成本總計(jì)庫存總計(jì)庫存成本總訂貨量銷售總成本銷售總量銷售額毛

12、利潤凈利潤零售商004831131.190230115345112.573.4批發(fā)商 0 0262314.6260135901804534.38制造商00131501.5306660902419.5第三次實(shí)驗(yàn)圖3 第三次實(shí)驗(yàn)訂貨需求變化曲線圖第三次實(shí)驗(yàn)分析：根據(jù)圖表可以觀察出，顧客需求量的變化很小，而零售商，批發(fā)商，生產(chǎn)商的訂貨量卻相差不大，牛鞭效應(yīng)不如第一、第二次實(shí)驗(yàn)顯著。這是由于零售商、批發(fā)商、制造商之間的信息是共享的，這就使三者之間有了共同目標(biāo)，就是使整個(gè)供應(yīng)鏈最優(yōu)。整條供應(yīng)鏈的贏利為:127.28。 【結(jié)論】（結(jié)果）首先，由三組實(shí)驗(yàn)的結(jié)果對比來看，在上下游信息不共享的情況下（

13、第一、第二次實(shí)驗(yàn)）牛鞭效應(yīng)顯著，此時(shí)，各個(gè)環(huán)節(jié)是以自己的成本最低化，利潤最大化為原則的，而在信息共享后（第三組實(shí)驗(yàn)），零售商、批發(fā)商、制造商就會(huì)以整條供應(yīng)鏈最優(yōu)為原則，這樣就會(huì)很大程度上減少上游供貨商的庫存。 其次，在分析問題時(shí)要運(yùn)用科學(xué)的方法。當(dāng)剛開始啤酒供不應(yīng)求時(shí)，應(yīng)該當(dāng)機(jī)立斷，及時(shí)進(jìn)貨，保留一個(gè)安全庫存，避免嚴(yán)重欠貨。但訂貨應(yīng)該根據(jù)需求預(yù)測和庫存確定進(jìn)貨量，避免庫存過多而積壓，從而使得啤酒變質(zhì)，過多的庫存同時(shí)也會(huì)增加庫存管理成本。在進(jìn)行需求預(yù)測時(shí)，不僅要進(jìn)行短期需求預(yù)測，還要做長遠(yuǎn)考慮，進(jìn)行長期需求預(yù)測。各個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)該保持一個(gè)較為穩(wěn)定的進(jìn)貨量，這樣才會(huì)使后續(xù)環(huán)節(jié)作出比較正確的決策，否則忽

14、高忽低會(huì)使后續(xù)的決策者及時(shí)在訂單很多時(shí)候也不敢生產(chǎn)太多。最后，通過這次實(shí)驗(yàn)，我們對牛鞭效應(yīng)有了進(jìn)一步的認(rèn)識，牛鞭效應(yīng)，指供應(yīng)鏈上的信息流從最終客戶向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)候，由于無法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動(dòng)?！芭１扌?yīng)”是營銷活動(dòng)中普遍存在的現(xiàn)象，因?yàn)楫?dāng)供應(yīng)鏈上的各級供應(yīng)商只根據(jù)來自其相鄰的下級銷售商的需求信息進(jìn)行供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，到達(dá)最源頭的供應(yīng)商（如總銷售商，或者該產(chǎn)品的生產(chǎn)商）時(shí)，其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)

15、大得多。由于這種需求放大變異效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往維持比其下游需求更高的庫存水平，以應(yīng)付銷售商訂貨的不確定性，從而人為地增大了供應(yīng)鏈中的上游供應(yīng)商的生產(chǎn)、供應(yīng)、庫存管理和市場營銷風(fēng)險(xiǎn)，甚至導(dǎo)致生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷的混亂。這些都需要在以后加強(qiáng)學(xué)習(xí)?！拘〗Y(jié)】 （零售商：xxx）通過本次實(shí)驗(yàn)，我們可以清晰地觀察到牛鞭效應(yīng),下對牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因及解決方法進(jìn)行簡要分析。 1、“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的原因： 由于下游客戶對貨物的需求量的信息只傳遞給了零售商，然后信息又是一級一級的往上傳的，這樣就使每一級得到的信息受到了限制，就導(dǎo)致每一級只優(yōu)化了自己的這一條供應(yīng)鏈，而沒有考慮到整體。而單一的最優(yōu)并不代表整體的最

16、優(yōu)，由此次試驗(yàn)就可以看出，每一級都把自己的環(huán)節(jié)控制的很好，最終卻導(dǎo)致最上游的制造商庫存太多，進(jìn)而加大了生產(chǎn)成本和庫存成本。因此，通過本次實(shí)驗(yàn)來看，牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的主要原因是信息的不暢通，沒有從整體的供應(yīng)鏈進(jìn)行考慮。2、“牛鞭效應(yīng)”的解決方法： 1、加強(qiáng)信息共享，以EDI和Internet來快速傳遞信息，將各角色的庫存信息和市場需求即使共享。2、采用科學(xué)的方法進(jìn)行市場需求預(yù)測，運(yùn)用適合的模型來制定訂貨計(jì)劃，管理好庫存。3、實(shí)行聯(lián)合庫存管理（JMI），加強(qiáng)責(zé)任制。各角色要擔(dān)起責(zé)任，共同管理供應(yīng)鏈，分擔(dān)供應(yīng)鏈壓力。4、調(diào)控好每一級的訂貨周期，做到需貨必有，有貨不廢。盡可能的采取JIT的管理模式，爭取做

17、到零庫存。5、制定合理的層次結(jié)構(gòu)，在使整體達(dá)到最優(yōu)時(shí)盡可能的使每一級也達(dá)到最優(yōu)?！拘〗Y(jié)】 （批發(fā)商：xxx）通過本次實(shí)驗(yàn)，我們可以清晰地觀察到牛鞭效應(yīng),下對牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因及解決方法進(jìn)行簡要分析。 1、“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的原因： （1）由于庫存成本小于由于價(jià)格折扣所獲得的利益，作為批發(fā)商的我當(dāng)然愿意預(yù)先多買，寧愿多訂貨也不能造成缺貨的心理，這樣訂貨沒有真實(shí)的反映需求的變化，從而產(chǎn)生需求變異放大的現(xiàn)象。（2）由于制造商會(huì)把供貨期間的需求時(shí)間計(jì)算在內(nèi)，我的一次偶然訂貨量上升會(huì)被制造商誤認(rèn)為是訂貨增長的趨勢。這也適時(shí)使需求量無端的被放大了。于此同時(shí)，經(jīng)過第一和第二次實(shí)驗(yàn)的比較，我們可以看出補(bǔ)貨供給期

18、越長，需求變動(dòng)就越大，牛鞭效應(yīng)就越明顯。（3）如果我出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象時(shí)，零售商會(huì)適時(shí)的抬高訂貨量，來贏得更多的訂貨來滿足自己的銷售量，訂貨量虛高，會(huì)讓我進(jìn)一步的把我的需求量抬高，這也是牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的重要原因。2、“牛鞭效應(yīng)”的解決方法： （1）提高供應(yīng)鏈企業(yè)對需求信息的共享性。這可以讓供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)都了解到真實(shí)的終端客戶需求量，不必通過不合理的預(yù)測來生產(chǎn)，從而在保證完成任務(wù)的同時(shí)讓自己的庫存最小化，也可以保證自己的商品都可以出售，不必應(yīng)為供應(yīng)過剩而導(dǎo)致的低價(jià)出售。（2）提高運(yùn)營管理水平，縮短提前期。企業(yè)在傳統(tǒng)運(yùn)作方式下通過確定經(jīng)濟(jì)訂貨批量來降低成本，而庫存相關(guān)成本被認(rèn)為是不能減少的。要緩解因批

19、量訂貨而出現(xiàn)的長鞭效應(yīng)的影響，降低訂貨成本與運(yùn)輸成本是關(guān)鍵。正如我之前的對于牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因的第二點(diǎn)的敘述，提前期可以直接關(guān)系到我和上游制造商的訂貨的虛高程度。（3）零售商和批發(fā)商以及制造商之間應(yīng)該采取利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的合作方式，不能光以自身利益為重，以為牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生，不光會(huì)引起需求的虛高，還會(huì)造成缺貨的現(xiàn)象的發(fā)生，對每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)造成不良的影響，損害三方的利益。風(fēng)險(xiǎn)利益共擔(dān)的好處就是可以進(jìn)行聯(lián)合庫存管理，共同制定庫存控制計(jì)劃，是供需雙方能相互協(xié)調(diào)，使庫存管理成為供需雙方連接的橋梁和紐帶，從而降低牛鞭效應(yīng)?！拘〗Y(jié)】 （制造商：xx）通過本次實(shí)驗(yàn)，我們可以清晰地觀察到牛鞭效應(yīng),下對牛鞭效應(yīng)產(chǎn)

20、生的原因及解決方法進(jìn)行簡要分析。 1、“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的原因： 牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的辦法主要是信息不共享。當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)其來自相鄰的下級企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，是訂貨量產(chǎn)生了逐級放大的現(xiàn)象，達(dá)到源頭供應(yīng)商時(shí)，其獲得的需求信息與實(shí)際消費(fèi)市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異將實(shí)際需求量放大了由于這種需求放大效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往持續(xù)比下游供應(yīng)商更高的庫存水平。這種現(xiàn)象反映了供應(yīng)鏈上需求的不同步，它說明供應(yīng)鏈庫存管理中的一個(gè)普遍現(xiàn)象：“看到的是非實(shí)際的”。我扮演的制造商。在第一次和第二次實(shí)驗(yàn)的時(shí)候，我的庫存往往比下游的批發(fā)商和零

21、售商都要多，因?yàn)椴恢老乱淮蔚男枨罅?，又要避免斷貨賠款，于是只能提高自己的庫存量。這就是我在本次試驗(yàn)中產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的原因。2、“牛鞭效應(yīng)”的解決方法： 最基本的解決辦法就是共享信息。還有就是訂貨分級管理，在供應(yīng)短缺時(shí)，可以優(yōu)先確保關(guān)鍵銷售商的訂貨；供應(yīng)商還可以通過分級管理策略，在合適時(shí)機(jī)剔除不合格銷售商，維護(hù)銷售商的統(tǒng)一性和渠道管理的規(guī)范性；2、加強(qiáng)出入庫管理，合理分擔(dān)庫存責(zé)任3、縮短提前期，實(shí)行外包服務(wù)。一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準(zhǔn)確，因此鼓勵(lì)縮短訂貨期是破解“牛鞭效應(yīng)”的一個(gè)好辦法。規(guī)避短缺情況下的博弈行為。參考?xì)v史資料，適當(dāng)減量修正，分批發(fā)送。供應(yīng)商根據(jù)歷史資料和當(dāng)前環(huán)境分析，適當(dāng)削減訂貨量，同時(shí)為保證需求，供應(yīng)商可使用聯(lián)合庫存和聯(lián)合運(yùn)輸方式多批次發(fā)送，這樣，在不增加成本的前提下，