組織行為學(xué)課程作業(yè)案例分析

1、1二、組織行為學(xué)課程作業(yè)案例分析的提示說明作業(yè)1張林這一輩子問題：（1）張林是一個什么類型的人？他的個性、他的需求是什么？（2） 在與心理醫(yī)生談話的時候，張林的自我知覺有無問題？（3 ）張林的工作態(tài)度如何？對這樣的人如何調(diào)動他的積極性？（4）張林現(xiàn)在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？（5 ）張林的職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā)存在什么問題？案例分析提示：這個案的5個問題，涉及了第二章個體行為的相關(guān)知識和理論。我們分頭來看：1 張林是一個什么類型的人？它的個性和需求是什么？從文中看，張林是一位工作穩(wěn)定，從事藥品推銷行業(yè)的中年男性。他下過鄉(xiāng)，恢復(fù)高考后，他上了財經(jīng)學(xué) 院，畢業(yè)后，

2、他先后從事了三種共四份工作。他雖然幾次調(diào)換崗位，并小有成就，但他并不得志，沒有真 正實現(xiàn)其自身價值。他對目前的推銷工作是基本適應(yīng)的，但與他的某些個性傾向，如態(tài)度、價值觀是有矛 盾的，也就是說，當(dāng)前的職業(yè)對他來說并非最佳選擇。張林的個性按照麥迪的個性性格類型屬外向、高憂慮型；具有多血質(zhì)氣質(zhì)。性格劃分屬于外向、獨立、 理智的類型。他的個性使他對當(dāng)前的工作是能夠勝任的，但有兩點不相符合，一是他多年形成的正直、善 良的價值觀與他所在行業(yè)的經(jīng)營目的和營銷手段發(fā)生矛盾，二是他對自己所在單位所給的報酬也不甚滿足，所以產(chǎn)生苦惱。張林的需求側(cè)重是分階段的，既有物質(zhì)的，也有精神的，在前期主要是要讓自己的價值得到組

3、織和社 會的承認(rèn)，努力尋找獨立發(fā)展自我能力的機會，希望獲得管理工作和獲得提升。在后期，面臨著妻子下崗 和女兒上大學(xué)的心理與經(jīng)濟壓力，則希望有較高報酬的、并且不與自己價值觀念發(fā)生沖突的工作。2在與心理醫(yī)生談話的時候，張林的自我知覺有無問題？張林的自我知覺有一定問題。主要表現(xiàn)在張林對自己還缺乏非常清醒和理性的認(rèn)識。包括對自己的個 性與專長最適合從事何種類型的工作和職業(yè)，自己在活動中所擔(dān)任的角色， 自己與他人和周圍事物的關(guān)系，以及主體對自己諸方面的領(lǐng)悟與理解都存在一定問題，不是十分清楚，這一點在他前2項工作的選擇過程中更為明顯，以致造成前期擇業(yè)和工作的失敗。他的藥品推銷員工作，是經(jīng)過能力測試后的選擇

4、，相對理性 化了，因而也取得了較好的效果，但他仍然存在著困惑與痛苦，如他所說：生活中最大的困難就在于決定 我作為一名職員究竟想干什么？至今我仍不能確定究竟何種類型的工作或職業(yè)最適合我。另外，就一般意義來講，人對自身的認(rèn)識總是存在著一定的局限性，難以完全把握，正如俗話所說：當(dāng)局者迷，旁觀者清”。因而張林尋求與心理醫(yī)生的談話和溝通，來抒發(fā)自己的內(nèi)心感受和解決自我認(rèn)知問題 就是一個再正常不過的選擇。3.張林的工作態(tài)度如何？對這樣的人如何調(diào)動他的積極性張林的工作態(tài)度也存在一定的的問題。雖然他對工作是認(rèn)真并積極的，也取得了一定成績，但他對目 前的工作與發(fā)展?fàn)顩r，仍然存在著某些矛盾狀態(tài)和心理失衡。另外，他

5、對今后的工作與職業(yè)發(fā)展，也存在 著一定的墮性，有些安于現(xiàn)狀，缺乏再發(fā)展和迎接挑戰(zhàn)的動力。對此，我們可以運用態(tài)度改變理論，如菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，幫助張林消除目前的認(rèn)知不協(xié)調(diào) 狀態(tài)，最終達到自我的認(rèn)知平衡和實現(xiàn)態(tài)度的改變。這里張林應(yīng)該首先認(rèn)識到自己目前的工作狀態(tài)存在著某些惰性與不足，過分安于現(xiàn)狀，自己追求自我 實現(xiàn)價值的愿望也還沒有完全實現(xiàn)，所以，應(yīng)當(dāng)激發(fā)起內(nèi)心尋求更大發(fā)展的動機，增強自身的工作動力， 付出更多的努力，來實現(xiàn)自己人生的目標(biāo)。另外，作為組織，也可以根據(jù)張林的特性和專長，給他提供更多的機會和更大的平臺，更好的滿足他 的物質(zhì)的和自我實現(xiàn)的需要，更充分的調(diào)動他的積極性。比如，是否可以

6、安排他做公司的培訓(xùn)師或負(fù)責(zé)一 個區(qū)域的業(yè)務(wù)銷售（如主管）等。 4張林現(xiàn)在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工 作適合他嗎？張林先后做了三類共4項工作。（1）他開始做成本會計工作雖然是專業(yè)對口，但與他外向、獨立的個性是不適合的；（2）他做基層管理工作雖然可使他自我實現(xiàn)的需要獲得一定的滿足，但與他正直、善良的價值觀是有沖突的，他不能容忍 為了升遷而阿諛奉承和對員工吆來喝去。（3 ）他在推銷員的崗位上是勝任的，但也希望謀求更大的發(fā)展，獲得組織更多的承認(rèn)，這點沒有實現(xiàn)。同時，推銷員的工作以及行業(yè)追求經(jīng)濟效益和利潤最大化而不擇手 段的做法也與他正直、善良的價值觀和處世態(tài)度亦有矛盾。他是個

7、外向、獨立、正直、有社會責(zé)任感的人，他也許更適合做教師、培訓(xùn)師或社會工作者。5張林的職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā)存在什么問題？張林的早期職業(yè)生涯設(shè)計是不甚合理的。關(guān)注是他對自己的個性特點和各種職業(yè)特點缺乏深入的分析 和了解，因而造成早期職業(yè)生涯的不甚成功。如果滿足于現(xiàn)狀，不利于把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來， 也不利于自我的發(fā)展。但張林是個愿意不斷追求自身價值實現(xiàn)的人，雖已年過50，他還是可以在對自己和職業(yè)有著較深了解的情況下，做出適當(dāng)調(diào)整，以取得更大的成就。但需注意的是，他的再次調(diào)整工作一定要對情況有深入的把握，并要相當(dāng)?shù)纳髦亍?作業(yè)2課堂討論案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長（要求同學(xué)們先看錄像教材

8、上的這個案例，并在授課老師的指導(dǎo)下，以學(xué)習(xí)小組的形式開展討論，然 后由小組長綜合本組成員分析的情況代表大家在全班發(fā)言，接著由授課老師講評本案例；最后讓每個參與 討論的學(xué)員在小組發(fā)言稿上簽名后交給授課老師，記做形考成績。）案例分析提示：問題：請分別用內(nèi)容型和過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。這個案例是一個企業(yè)成功運用激勵理論來激發(fā)起員工積極性，并獲得成就的典型案例。（一）用內(nèi)容型激勵理論分析案例：內(nèi)容型激勵理論也可統(tǒng)稱為需要理論，都是圍繞著如何滿足需要進行研究的，共有4種理論：需要層次論、雙因素論、ERG理論、成就需要激勵理論。我們這里選取需要層次理論和成就需要激勵理論進行分析。1 需要層次論

9、馬斯洛需要層次論主要有七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求 知的需要、求美的需要、以及自我實現(xiàn)的需要。在小苗的成長這個案例中，雪蓮羊絨有限公司通過幾次獎勵給他住房，并且在授予先進稱號、晉級、 職稱和工資待遇上也給予了相應(yīng)的物質(zhì)和精神的獎勵，不但滿足了小苗的基本生理需要，同時也使他獲得 了友愛歸屬的需要和尊重的需要。小苗獲得了組織的關(guān)心愛護和支持，以及重視和賞識，使他產(chǎn)生了強烈 的自信的情感。在公司持續(xù) 6年的支持下，他獲得了研制的成功，并最終實現(xiàn)了的自我實現(xiàn)的需要，（即使人能最大限度的發(fā)揮自己的潛能并完成某項事業(yè)的欲望），小苗的人生價值獲得了最大程度的體現(xiàn)。2成就

10、需要激勵理論這個案例更為重要的是：運用成就需要激勵理論，分析如何通過公司的培養(yǎng)與努力，造就了小苗作為一 個高成就需要者的成功。北京雪蓮羊絨有限公司的案例告訴我們，在激勵人的過程中，可以采用多種方法。麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵者具有以下特點，第一：對勝任和成功有強烈的要求， 他們愿意接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又切實可以達到的目標(biāo)，以不斷獲取成就需要的滿足；第二，他們愿意承擔(dān)所 做工作的個人責(zé)任；第三，對他們正在進行的工作情況和成績，希望得到上級組織明確而及時的評價與反饋。據(jù)此，小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗在為公司做出成就的同時，公司及時 給予他必要的物質(zhì)激勵

11、，就是說把內(nèi)激勵和外激勵有機地結(jié)合起來，不僅考慮了小苗的成就激勵需要，而且 能夠及時地給予必要的物質(zhì)鼓勵，也促使小苗在工作上更加努力，為企業(yè)做出新的貢獻。（二）運用過程型激勵理論分析案例這里，我們主要運用弗羅姆的期望理論進行分析，期望理論認(rèn)為：當(dāng)人們有需要，又有達到這個需要的 可能，其積極性才高。激勵水平取決于期望值與效價的乘積。在小苗成長這個案例中：（1）分梳技術(shù)的研制及其成功對小苗有很高的滿足個人需要的價值，他有這樣一種抱負(fù)，一種追求， 小苗的主觀性效價是高的；（2）同時，小苗對于付出努力行為以實現(xiàn)目標(biāo)的可能性也有充分的信心，其期望 值也是高的。在這種情況下，公司給予小苗持續(xù)6年的項目支持

12、，使小苗通過努力取得了績效，達到了預(yù)期的目標(biāo)；又通過績效獲得了組織的獎勵，包括物質(zhì)的和精神的獎勵；最終通過獎勵滿足了個人需要。所以， 這個案例顯示出，研制工作本身所提供的效價（即內(nèi)酬效價）、完成任務(wù)的效價、以及外在獎酬的效價（夕卜酬效價）都是高的；同時，完成任務(wù)內(nèi)在的期望值和完成工作任務(wù)能否導(dǎo)致獲得外在獎酬的期望值，也都是 不低的，所以，小苗的積極性得了充分的激發(fā)和調(diào)動，并最終獲得成功。這個案例告訴我們，具有高度成就需要的人對于企業(yè)和國家都有重要的作用，企業(yè)擁有這樣的人越多， 發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟效益，國家擁有這樣的人越多，就越興旺發(fā)達。可以通過教育和培養(yǎng)造就出高成 就需要的人。無論是企業(yè)

13、還是國家都要注意發(fā)現(xiàn)、培訓(xùn)有成就需要的人。上一頁 6/6 首頁作業(yè)3第五設(shè)計院問題： 小蘇和大伙之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？ 小蘇應(yīng)如何處理好與同事之間的人際關(guān)系？ 老馬作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)如何幫助小蘇解決人際沖突？案例分析提示：這個案例需要運用群體行為的相關(guān)理論。1 小蘇和大伙之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？既有溝通不良因素，角色沖突因素，也有一定的個人行為因素。首先，由于組織內(nèi)的溝通不良，造成彼此之間的的誤解與敵意。案例中顯示，小蘇新到這個課題組， 但她卻除了自己的工作之外，無論上班時還是下班后，都很少與其他人有什么非正式交流，正是這種溝通 不善，使小蘇難以獲得他人的了解與認(rèn)同。第二，角色沖突因素。由于他們

14、在組織內(nèi)承擔(dān)角色不同，各有其特定的任務(wù)和職責(zé)，從而產(chǎn)生不同的 需要和利益，因此引發(fā)沖突。小蘇作為課題組的新人，有著很高的工作熱情，認(rèn)真負(fù)責(zé)，刻苦鉆研，希望 盡快的展示自己的抱負(fù)和能力。但她卻忽視了自身的角色定位，過多的越過自己的工作權(quán)限插手和干預(yù)到 他人的工作，給以指點和評論，引起他人的反感。第三，個人行為因素引發(fā)矛盾沖突小蘇和大伙之間存在著個體的差異性，其價值觀和知覺方式也有所不同。小蘇信奉的是多干快干，早 出成果，而老賈和他人則崇尚課題組內(nèi)的良好人際關(guān)系和快樂和諧的氣氛，對工作堅持穩(wěn)扎穩(wěn)打，不求速 度。另外，小蘇比較外向，獨立，直接和張揚的個性也引起他人不滿。2小蘇應(yīng)如何處理好與同事之間的

15、關(guān)系改善人際關(guān)系，一定要體現(xiàn)平等的原則，互利和相容的原則。要讓小蘇和大伙和平共處，平等相待， 彼此之間相互尊重，相互交流，同時應(yīng)該心胸寬廣，既堅持原則，又要寬以待人。同時小蘇也應(yīng)該自覺地加強自身的修養(yǎng)，包括樹立正確人生觀，重視性格鍛煉，加強自我意識，并提 高人際交往的技巧等。具體講，小蘇必須要融入這個工作環(huán)境，對自己進行合理定位，科學(xué)設(shè)置個人的發(fā)展目標(biāo)，并通過彼此的 溝通，達到和諧和認(rèn)同。3 老馬作為領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該如何幫助小蘇解決人際沖突可以通過設(shè)置超級目標(biāo)，使小蘇和他人必須共同把精力集中到目標(biāo)的達成，從而緩解互相之間的對立 情緒。比如，給這個課題組提出更高水平、更有難度的項目，要完成這個項目，必

16、須彼此消除敵意，共同 合作，通過各自的優(yōu)勢互補和通力協(xié)作，既實現(xiàn)了目標(biāo)，又消除了矛盾。同時，老馬還要輔之以必要的行政手段，比如：限制沖突和運用教育手段，要教育雙方，特別是教育 小蘇要充分認(rèn)識沖突所帶來的有害結(jié)果，要顧大局，識大體，取得對方合作，解決沖突。作業(yè)4從窮丫頭到名校管理者記美國大學(xué)黑人女校長露絲.西蒙斯美國行列周刊文章題：援助之手（作者華萊 ？特里）案例分析提示：這個作業(yè)要求同學(xué)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)行為理論，結(jié)合下面案例，圍繞如何成為一名成功的管理者寫一篇以內(nèi)的心得體會。這個作業(yè)可以圍繞案例，加以分析說明，得出結(jié)論；也可以超出案例，來分析闡述如何成為一名成功 的管理者，談出個人的認(rèn)識。我們可以從兩

17、個方面來分析闡釋：一從特性理論角度，二從行為理論角度。（一）從特性理論角度從西蒙斯成長、成熟、成功這人生三個階段的軌跡，可以看到，西蒙斯具備了一個成功的管理者應(yīng)具 備的一些重要特質(zhì)，包括：很強的自信心；豐富的知識積累；廣泛的興趣愛好；主動的社會活動參與；勇 于接受挑戰(zhàn)、開拓自我；強烈的自尊和尊重他人；良好的個人修養(yǎng)；充分的合作精神；以及很強的判斷能 力、組織能力和決策能力等。而這些，正是一個成功領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)，正是這些品質(zhì)，使西蒙不僅依靠職權(quán)進行管理，更為重 要的是靠權(quán)威一一即領(lǐng)導(dǎo)者個人的品格、才能、知識、情感的魅力進行有效的管理，獲得他人的尊重和信 任。（二）從行為理論的角度一個領(lǐng)導(dǎo)者的

18、管理行為、管理方式、管理風(fēng)格比之領(lǐng)導(dǎo)者的個人特性更為重要。做一個成功的管理者，應(yīng)該更多的采取民主的、團隊式的管理方式，既要關(guān)心工作，又要關(guān)心人，努 力使個人的需要和組織的目標(biāo)最有效的結(jié)合。特別要做到，以理服人，以身作則，在決策時，對下級抱有 充分的信賴和信心，盡量爭求下屬的意見，使決策成為共同智慧的結(jié)晶；分配工作時，盡量照顧到個人的 能力、興趣和愛好；對下屬的工作，給以較大自由度與靈活性；管理中，主要應(yīng)用個人權(quán)力和威信，而不 靠職位和命令使人服從； 同時領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)積極參加團體活動， 與下級保持良好的感情關(guān)系和心理交流， 才能真正成為一名成功的管理者。另外，需要說明的是，在緊急情況下或情況不明的情

19、況下，則應(yīng)該采取專制型的領(lǐng)導(dǎo)方式，及時果斷 的處理問題，才能更為有效。作業(yè)51000 字這樣,課堂討論案例：古井酒廠的領(lǐng)導(dǎo)人（要求同學(xué)們在授課老師的指導(dǎo)下，以學(xué)習(xí)小組的形式開展討論下面這個案例，然后由小組長綜合本 組成員分析的情況代表大家在全班發(fā)言，接著由授課老師講評本案例；最后讓每個參與討論的學(xué)員在小組 發(fā)言稿上簽名后交給授課老師，記做形考成績。 ）案例分析提示：這個案例有兩個問題：1 .王效金廠長的管理風(fēng)格是什么樣的？2這個案例對你有哪些的啟示？我們分別加以分析：1 .王效金廠長的管理風(fēng)格是什么樣的？讀了本文之后，首先，我認(rèn)為他的管理風(fēng)格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說是團隊

20、式的。他善于及時總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進行深刻而全面的反思，在工廠保持持續(xù)高速發(fā)展的情況下， 他能夠居安思危，總結(jié)出了發(fā)展中的五大失誤”其次，他相信群眾，通過全廠的學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識，統(tǒng)一了思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實的基礎(chǔ)。2這個案例對你有哪些的啟示？這個案例對我們有以下的啟發(fā)： 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性； 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久發(fā)展的 動力； 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動全體員工，充分調(diào)動他們的積極性；以增強群體內(nèi)聚力, 提高組織的工作績效； 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)

21、導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)，使員工能夠應(yīng)對形勢的變化和工作難度與任務(wù)的要求。作業(yè)6利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革問題：1. 唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖2的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？2唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？3.他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實施？案例的分析提示：這個案例需要運用組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織變革和組織發(fā)展的有關(guān)理論。1. 唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖2的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？因為唐文為了便于自己對公司進行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結(jié)構(gòu)進 行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會，管理層次分明。 且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便

22、于調(diào)配人力、財力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織 有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點。原先的組織結(jié)構(gòu)屬于以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)世襲組織類型，具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混 亂、管理跨度不合理等缺點。2唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題： 來自公司上下員工觀念上的阻力； 因地位變化的產(chǎn)生阻力； 來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力； 來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評等。3.他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實施？他應(yīng)該分以下步驟予以實施： 要開展宣傳教育活動； 要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革； 舉辦培訓(xùn)班，號召人們促進與支持改革； 獎懲分明，使

23、用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反對因素。案例1骨干員工為何要走？案例：張經(jīng)理是A公司的人力資源部負(fù)責(zé)人，近段時間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。主要原因是該員工認(rèn)為他現(xiàn)在所做的貢獻遠(yuǎn)大于回報，而且事實的確如此。而公司則認(rèn)為他們所取得的成績是因為有公司作后盾，離了公司他們什么也不是，又怎么會有作為？相持之下兩人一氣走之。問題：請你用有關(guān)激勵理論分析此案例。案例分析提示：從某種意義上來說，企業(yè)的競爭就是人才的競爭。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰就掌握了競 爭中制勝的法寶。因此，在人才競爭十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨 的一

24、個至關(guān)重要的問題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個問題所困擾。而這個問題也正是激勵理論所 要解決的問題。你可以運用需要層次論、公平理論等對這個問題進行分析。案例2公司領(lǐng)導(dǎo)為何頭疼？ 案例：北京某科技發(fā)展有限公司（以下簡稱公司）始建于1994年。公司創(chuàng)立者原先也從事電腦營銷工作，由于與原公司的合作出現(xiàn)分歧，他們認(rèn)為再到別的小公司去替人打工意義已 經(jīng)不問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進？案例分析提示：公司規(guī)模擴大以后，管理的問題日益突出。初創(chuàng)時期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已 經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢。就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式就將不能滿足調(diào)動員工積

25、極性 的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵方式。案例3反思失誤案例：新春伊始，是許多企業(yè)回顧成績 .展望未來的時候，尤其是那些效益好的企業(yè)，更要在此時表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠，此時卻組織全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)該廠發(fā)展中的五大失誤等重要文件，并要求各單位結(jié)合本部門實際，深刻領(lǐng)會問題：1.讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風(fēng)格有什么看法？2. 這個案例對你有哪些方面的啟示？分析提示：1. 讀了本文之后，首先我認(rèn)為他的管理風(fēng)格是善于及時總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進行深刻而全面的反思，總結(jié)出了發(fā)展中的 五大失誤”其次相信群眾，通過學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)中，

26、提高了 認(rèn)識，統(tǒng)一思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實基礎(chǔ)。2. 這個案例對我們有以下的啟發(fā)： 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光； 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時反思； 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動全體員工，充分調(diào)動他們的積極性； 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)。案例4王義堂現(xiàn)象說明了什么？案例：不到兩年換一個，換了12任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業(yè)，卻在一個農(nóng)民手里起死回生。1994年5月，當(dāng)王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時，該廠虧損123萬元，到年底，王義 問題：1 .王義堂現(xiàn)象說明了什么？ 2.在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義？分析

27、提示：1. 王義堂現(xiàn)象說明了領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵2. 當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象對于搞好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，提高企業(yè)經(jīng)濟效益有現(xiàn)實指導(dǎo)意義。案例5都城光學(xué)儀器廠案例： 都城光學(xué)儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠，主要生產(chǎn)照相機、測量儀器等，老廠長因年老體衰向機械廳提出了辭職。廠里經(jīng)過民意測驗，經(jīng)過省機械廳批準(zhǔn)，推舉秦憲問題：1 .組織機構(gòu)的調(diào)整為什么會遇到這么大的阻力？如果秦廠長事先對變革的阻力有充分的估計，那么他該采取什么樣的措施推進這項工作的完成？提示：組織變革的阻力因素隊員工進行教育，實行獎罰制度，爭取基層工人的支持，并讓所有員工參與變革2 .現(xiàn)在他該怎樣進行下一步的工作？提示

28、：從克服組織變革阻力的措施分析案例6科維特公司案例：50年代初，弗考夫和中學(xué)時代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公司在10年內(nèi)把營業(yè)額從5500萬美元提高到75000萬美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。在60年代初問題：1所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功，也導(dǎo)致了他的失敗。這是為什么？提示：開始組織較小，采用的方法很使用這種較小的組織，隨著組織的變大，管理者沒有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法，管理方法不適應(yīng)組織的進一步發(fā)展。2. 科維特公司的發(fā)展，當(dāng)面對面的管理變得不再可行時，為確保有效得監(jiān)督管理，應(yīng)當(dāng)怎樣進行組織設(shè)計？提示：從組織變革的步驟著手分析案例7日本大河精工株式會社 案例：日本大河精工株式會社創(chuàng)建初期，充其量只是一家中小公司，發(fā)展到現(xiàn)在成為世界上最大的語句制造商，在國際市場上占有20%的份額，在國內(nèi)的占有率更達 31%。1962年，大河的問題：1. 衫本辰夫的管理方法表現(xiàn)了那些組織發(fā)展的基本價值觀？提示：尊重人，信任和支持，創(chuàng)新2. 這些價值觀對組織發(fā)展有什么幫助？提示：建立良好的工作環(huán)境，有利于員工的自我實現(xiàn)，有利于團隊和學(xué)習(xí)型組織的建立案例8康涅狄格互助保險公司的蘇 雷諾茲案例：蘇雷諾茲(Sue Rey