羅賓斯教材第8講

1、組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)82案例導(dǎo)入：中國商用飛機(jī)公司的組織結(jié)構(gòu)案例導(dǎo)入：中國商用飛機(jī)公司的組織結(jié)構(gòu)公司簡介83 四大基地建設(shè)陸家嘴總部基地閔行紫竹園研發(fā)基地 臨港新城制造基地江川路客戶服務(wù)基地 84 運(yùn)行模式設(shè)計(jì)：“主制造商供應(yīng)商”模式85 公司組織結(jié)構(gòu) 86組織結(jié)構(gòu)的定義組織結(jié)構(gòu)的定義 組織結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部對工作的正式安排87圖表圖表 81 組織工作的主要目的組織工作的主要目的 將任務(wù)劃分為可有各個(gè)職位和部門完成的工作將任務(wù)劃分為可有各個(gè)職位和部門完成的工作 將工作職責(zé)分配給各個(gè)職位將工作職責(zé)分配給各個(gè)職位 協(xié)調(diào)組織的多項(xiàng)任務(wù)協(xié)調(diào)組織的多項(xiàng)任務(wù) 將若干職位組合為部門將若干職位組合為部門 設(shè)

2、定個(gè)人、群體及部門之間的關(guān)系設(shè)定個(gè)人、群體及部門之間的關(guān)系 建立起正式的職權(quán)線建立起正式的職權(quán)線 分配及調(diào)度組織的資源分配及調(diào)度組織的資源88組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 工作專業(yè)化89部門化方式部門化方式810圖表圖表 82 職能部門化職能部門化 優(yōu)勢優(yōu)勢 將同類專家及擁有相同技能、知識和觀念的人組合在一起從而將同類專家及擁有相同技能、知識和觀念的人組合在一起從而提高效率提高效率 職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào) 深度的專門化深度的專門化 劣勢劣勢 職能部門之間的溝通不良職能部門之間的溝通不良 缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識811圖表圖表 82 (續(xù)續(xù)) 地區(qū)部門化地區(qū)部門化 優(yōu)勢

3、優(yōu)勢 更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問題更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問題 更好地滿足區(qū)域市場的獨(dú)特需求更好地滿足區(qū)域市場的獨(dú)特需求 劣勢劣勢 職能的重復(fù)配置職能的重復(fù)配置 可能感覺到與組織其它領(lǐng)域的隔離可能感覺到與組織其它領(lǐng)域的隔離812圖表圖表 82 (續(xù)續(xù)) 產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化+ 促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營+ 經(jīng)理人成為所在領(lǐng)域的專家經(jīng)理人成為所在領(lǐng)域的專家+ 貼近客戶貼近客戶 職能的重復(fù)配置職能的重復(fù)配置 缺乏對組織的整體目標(biāo)的認(rèn)識缺乏對組織的整體目標(biāo)的認(rèn)識813圖表圖表 82 (續(xù)續(xù)) 過程部門化過程部門化+ 工作活動(dòng)的更有效流動(dòng)工作活動(dòng)的更有效流動(dòng)

4、只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)814圖表圖表 82 (續(xù)續(xù)) 顧客部門化顧客部門化+ 能由專家來滿足和處理顧客的需要及問題能由專家來滿足和處理顧客的需要及問題- 職能的重復(fù)配置職能的重復(fù)配置- 缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識815組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) (續(xù)續(xù)) 指揮鏈816組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) (續(xù)續(xù)) 職權(quán)指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)利817組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) (續(xù)續(xù)) 管理跨度818圖表圖表 83 管理跨度對比管理跨度對比819組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) (續(xù)續(xù)) 集權(quán)化820圖表圖表 84 影響集權(quán)與分權(quán)的因素影響集權(quán)與分權(quán)的因素821圖表

5、圖表 84 （續(xù)）（續(xù)） 影響集權(quán)與分權(quán)的因素影響集權(quán)與分權(quán)的因素822組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) (續(xù)續(xù)) 正規(guī)化823組織設(shè)計(jì)決策組織設(shè)計(jì)決策 機(jī)械式組織 有機(jī)式組織824圖表圖表 85 機(jī)械式與有機(jī)式組織機(jī)械式與有機(jī)式組織高度專業(yè)化高度專業(yè)化僵化的部門劃分僵化的部門劃分指揮連明確指揮連明確窄管理跨度窄管理跨度集權(quán)化集權(quán)化高度正規(guī)化高度正規(guī)化跨職能團(tuán)隊(duì)跨職能團(tuán)隊(duì)跨層級團(tuán)隊(duì)跨層級團(tuán)隊(duì)信息自由流動(dòng)信息自由流動(dòng)寬管理跨度寬管理跨度分權(quán)化分權(quán)化低度正規(guī)化低度正規(guī)化825權(quán)變因素權(quán)變因素 結(jié)構(gòu)決定受以下因素影響 :826權(quán)變因素（續(xù)）權(quán)變因素（續(xù)） 戰(zhàn)略分析框架：827權(quán)變因素（續(xù)）權(quán)變因素（續(xù)） 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)

6、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)組織的戰(zhàn)略做出重大調(diào)整，就需要修改結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革828權(quán)變因素（續(xù)）權(quán)變因素（續(xù)） 技術(shù)與結(jié)構(gòu)829圖表圖表 86伍德沃德有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績效的發(fā)現(xiàn)伍德沃德有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績效的發(fā)現(xiàn)830權(quán)變因素（續(xù)）權(quán)變因素（續(xù)） 環(huán)境的不確定性與結(jié)構(gòu)831課堂討論課堂討論 中國有兩句俗話832常見的組織設(shè)計(jì)常見的組織設(shè)計(jì) 傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)833圖表圖表 87 常見的幾種傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)優(yōu)缺點(diǎn)常見的幾種傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： 缺點(diǎn)： 優(yōu)點(diǎn)： 缺點(diǎn)： 優(yōu)點(diǎn)： 缺點(diǎn)： 優(yōu)點(diǎn)： 缺點(diǎn)：快速、靈活、維持成本低、責(zé)任明確對成長后的組織不適用，且過于依賴個(gè)人有風(fēng)險(xiǎn)成本節(jié)約，

7、處理相似任務(wù)的員工便于交流追求職能目標(biāo)管理的領(lǐng)導(dǎo)者看不到整體的最佳利益，職能專家相互隔離統(tǒng)一指揮，專業(yè)化管理不利于組織放權(quán)，橫向協(xié)調(diào)差，缺乏創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)結(jié)果事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營負(fù)責(zé)活動(dòng)和資源的重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升，效率下降834直線制直線制 直線制組織結(jié)構(gòu)形式 部主任部主任經(jīng)經(jīng) 理理部主任部主任部主任部主任柜組長柜組長柜組長柜組長柜組長柜組長835職能制職能制836職能制組織結(jié)構(gòu)形式 837直線直線職能制職能制838職能職能科室科室班組長班組長職能組職能組車間主任車間主任職能職能科室科室職能職能科室科室職能職能科室科室車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長班組長

8、廠廠 長長直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式 839事業(yè)部制事業(yè)部制840841案例案例1： 事情發(fā)生在10月的某一天，地點(diǎn)在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。 戴安娜給院長戴維斯打來電話，要求和他見面。從戴安娜急促的聲音中，院長感覺到發(fā)生了什么事情。他要戴安娜馬上到他的辦公室來。大約5分鐘后，戴安娜來到了他的辦公室，遞給他一封辭職信。 “院長先生，我再也干不下去了”，戴安娜開始陳述，“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個(gè)月了，我簡直沒法干，我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。讓我舉個(gè)例子吧，這是一件平常的事，但這樣的事每天都在發(fā)生。 842巴恩斯醫(yī)院（續(xù)）巴恩斯醫(yī)院（續(xù)） 昨天早晨7:45分，我來到辦公室，發(fā)現(xiàn)

9、桌上有主任護(hù)士杰克遜的一張紙條， 她告訴我，上午10:00需要一份床位利用情況的報(bào)告，以便下午向董事會匯報(bào)時(shí)使用。這份報(bào)告至少需一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘后，基層護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯，我的直接主管，走進(jìn)來問我為什么有兩位護(hù)士不在班上。 我告訴她，外科主任雷諾茲醫(yī)生要走了她們，說外科急癥手術(shù)正缺人手借用一下。我不同意，但雷諾茲醫(yī)生說只能這樣辦。您猜，喬伊斯說什么？立即讓這些護(hù)士回產(chǎn)科部！一小時(shí)后我回來檢查你是否把事情辦好了 。院長，類似的事情每天發(fā)生好多次。醫(yī)院只能這樣運(yùn)作嗎？”843案例思考題案例思考題 這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模坑腥嗽綑?quán)行事了嗎？ 如果你是戴安娜你將如何處理這些沖突的要求

10、呢? 戴維斯院長能做些什么以改變目前的現(xiàn)狀呢? 844案例案例2：cmp出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變 gerry,lilo leeds,一對夫婦，經(jīng)營cmp出版公司。1971年建立了該公司，所設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)將所有重大決策都集中在他們手中，公司運(yùn)作得非常好。 到1987年，公司出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。他們所服務(wù)的計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和醫(yī)療保健市場也為公司成長提供了充分的機(jī)會。 1987年情況發(fā)生的變化：想約見戈里的人早上8:00就要在辦公室外等候。員工越來越難以得到對日常問題的答復(fù)。要求快速反應(yīng)的決策常常被耽誤。 當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)，對這個(gè)

11、成長中的公司已經(jīng)不適應(yīng)了。845cmp出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變 （續(xù)）（續(xù)） 認(rèn)識這一問題后，他們立即對公司組織進(jìn)行了重組： 1.將公司分解為可管理的單位分部。每個(gè)分部配備一名經(jīng)理，授予足夠的權(quán)利。 2.設(shè)立出版委員會負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會的成員。 分部經(jīng)理向委員會匯報(bào)工作，委員會負(fù)責(zé)確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運(yùn)作。 組織結(jié)構(gòu)變革的效果：共出版了14種刊物，年銷售額達(dá)到近2億美元，公司收益按公司設(shè)定的30%的年增長率目標(biāo)不斷增加。846圖表圖表 88現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì) 定義 優(yōu)勢 劣勢 定義 優(yōu)勢 劣勢整個(gè)組織由工作群體或團(tuán)隊(duì)組成員工參與更多，并得到授權(quán)減少職能部門之間的障礙指揮連不清晰團(tuán)隊(duì)工作由壓力矩陣型：組織將不同職能部門的專家分派在項(xiàng)目小組中工作，項(xiàng)目完成后，專家再返回各個(gè)部門項(xiàng)目型：員工持續(xù)在項(xiàng)目小組中工作，一個(gè)項(xiàng)目完成后，再進(jìn)入另外一個(gè)項(xiàng)目流動(dòng)性和靈活性的設(shè)計(jì)使組織能應(yīng)對環(huán)境變化更快地制定決策給項(xiàng)目分配員工的復(fù)雜性任務(wù)和人格的沖突847圖表圖表 88 （續(xù)）（續(xù)） 現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì) 定義 優(yōu)勢 劣勢橫向的、縱向的或外部的邊界不受定義或限定的一種結(jié)構(gòu)高度的靈活性和反應(yīng)能力