彼得·圣吉：長壽公司的學(xué)習(xí)之道

1、彼得·圣吉：長壽公司的學(xué)習(xí)之道 1983年，英國殼牌公司做過一個(gè)調(diào)查，全球500強(qiáng)企業(yè)的生命周期有多長，并將結(jié)果保密了15年才對外公布。這份調(diào)查顯示，這些特別成熟的公司平均壽命只有30到40年，還不到常人壽命的一半；只有20家公司存活了200年以上,并且依舊布滿活力。 這是彼得·圣吉11月13日在x市國家會計(jì)學(xué)院所作“組織學(xué)習(xí)與可持續(xù)發(fā)展”主題演講提到的一個(gè)案例。 彼得·圣吉期望通過這個(gè)案例引出他的核心理論，即“支撐組織的學(xué)習(xí)能力有三個(gè)要素，分別是共同愿景、心智模式和系統(tǒng)思索。這三條腿相互依靠，相互關(guān)聯(lián)，共同構(gòu)成了學(xué)習(xí)型組織的基本內(nèi)容與基本原則?！?設(shè)立企業(yè)愿景

2、殼牌公司的調(diào)查發(fā)覺，上述20家長壽企業(yè)有一個(gè)共同特點(diǎn)，就是學(xué)習(xí)力旺盛。而那些短命的公司都不知道怎么學(xué)習(xí)，在四周的世界環(huán)境、技術(shù)、社會等發(fā)生了變化以后，依舊根據(jù)老方法做。雖然他們資金、技術(shù)、人才等各種資源應(yīng)有盡有，看似風(fēng)光十足，實(shí)則不堪一擊。 這項(xiàng)調(diào)查催生了后來對“學(xué)習(xí)型組織”的研究，彼得·圣吉后來把這一研究寫在了第五項(xiàng)修煉這本書中。他發(fā)覺，要讓組織保持旺盛的學(xué)習(xí)力，領(lǐng)導(dǎo)者需要有三種素養(yǎng)：激情、逆向思維和系統(tǒng)思索。這三項(xiàng)素養(yǎng)是支撐一個(gè)組織保持旺盛的學(xué)習(xí)力的關(guān)鍵因素。 “企業(yè)的價(jià)值體現(xiàn)為其存在對社會的意義，要衡量企業(yè)的價(jià)值，就要看員工是否會為自己在這里工作而自豪、布滿激情?！北说?#18

3、3;圣吉說。 殼牌、bp這兩家能源公司多年來的主要業(yè)務(wù)是石油和天然氣，并在這些業(yè)務(wù)中賺了許多錢。但他們沒有將自己定義成一家“從油井里打油”公司，而是將自己定義成“新能源轉(zhuǎn)換的領(lǐng)導(dǎo)者”。為此他們在許多新能源領(lǐng)域進(jìn)行大量投資，盡管到目前為止沒有什么產(chǎn)出。 彼得·圣吉說：“他們考慮的是30年后這個(gè)公司的狀況,而不是那些狹隘的短期行為。正是這種企業(yè)價(jià)值激勵(lì)他們的員工為之奮斗，并讓他們保持一種激情，因?yàn)槠浯砹艘环N意義和價(jià)值。這種意義和價(jià)值比任何技術(shù)、資金和資源都重要，也是企業(yè)基業(yè)長青的關(guān)鍵要素?！?轉(zhuǎn)變心智模式 1984年，彼得·圣吉在福特汽車公司調(diào)研，在此之前15年里，日本公司蠶

4、食了福特在美國的很大一塊市場份額。彼得·圣吉遇到一些福特的管理人員剛從日本豐田汽車考察回來，他們堅(jiān)持日本汽車公司戰(zhàn)勝美國汽車公司的主要原因還是“日本的勞動力太廉價(jià)了”。 其實(shí)當(dāng)時(shí)日本的勞動力已經(jīng)很貴了。假如說上世紀(jì)六七十年月美國汽車公司市場份額被日本公司蠶食的主要還是日本的廉價(jià)勞動力造成的，那么到了八十年月這已經(jīng)不是主要原因了。 不僅如此，他們還埋怨說日本人太狡猾了，沒有給他們看“真正的工廠”。因?yàn)樨S田汽車的工廠處處都是干潔凈凈的，沒有像美國工廠常見的各種庫存，所以必定是“假工廠”無疑?？偠灾?，他們沒有從日本豐田公司那里學(xué)到任何有價(jià)值的東西。 他們對豐田汽車最大的創(chuàng)新“精益生產(chǎn)”和

5、“零庫存”視而不見，反而認(rèn)為豐田汽車哄騙了他們。這一切都緣自那些人的僵化思維，即無法逃脫對原有模式的依靠。由于企業(yè)總是依靠一貫的贏利模式而不愿轉(zhuǎn)變，因此彼得·圣吉指出，企業(yè)必需學(xué)會跳出原有的思維框架。 “我們往往主觀認(rèn)為我們看到了真實(shí)的現(xiàn)實(shí)，其實(shí)我們往往只是通過自己的能力看到一些歷史的習(xí)慣而已。”彼得·圣吉說，“而這主要是由于心智模式的阻力造成的，假如在認(rèn)知過程中沒有學(xué)會發(fā)展自己的學(xué)習(xí)能力，就沒有方法看到問題所在。” 堅(jiān)持系統(tǒng)思索 1997年世界衛(wèi)生組織宣布要在非洲徹底毀滅瘧疾。結(jié)果是8年以后非洲的瘧疾發(fā)病率整整提高了5倍。世界衛(wèi)生組織百思不得其解為什么初衷很好但造成的后果

6、卻更加嚴(yán)重呢 一位肯尼亞醫(yī)生告知彼得·圣吉世界衛(wèi)生組織制定出目標(biāo)后開頭花費(fèi)大量資金選購來自一家日本公司的藥品導(dǎo)致當(dāng)?shù)氐膸准疑a(chǎn)瘧疾藥物的廠商倒閉并由此導(dǎo)致當(dāng)?shù)匾环N可以治療瘧疾的植物無人種植結(jié)果預(yù)防瘧疾的天然藥物由此消逝。 彼得·圣吉認(rèn)為造成這種結(jié)果的重要原因在于沒有作出系統(tǒng)性的思索”治標(biāo)不治本”。他說：”他們沒有看到種棉花的農(nóng)夫也在其中起作用更沒有意識到預(yù)防瘧疾的天然藥物究竟起什么作用外來的系統(tǒng)假如不考慮原來的體系的話就只能是適得其反。” 這個(gè)案例對于企業(yè)的系統(tǒng)思索也具有很大的借鑒意義。彼得·圣吉說：”對團(tuán)隊(duì)來說學(xué)習(xí)力還應(yīng)來自系統(tǒng)思索。管理者必需了解影響決策的全部因素采用這種開放型的思索模式發(fā)揮員工的主觀能動性促使其積極參與到企業(yè)管理中去?！?彼得·圣吉認(rèn)為一個(gè)組織應(yīng)當(dāng)從不同角度看問題因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)是多層面的。他說：”系統(tǒng)思索的核心含義是把事物不同的相關(guān)性、不同層面的相關(guān)性找出來。假如看不到系統(tǒng)問題的嚴(yán)重性事情轉(zhuǎn)了一圈回來以后可能會更加嚴(yán)重。許多高級管理人員就是這么干的?！?“最核心的學(xué)習(xí)能力不是簡潔地從培訓(xùn)中開發(fā)出來的?！北说?#183;圣吉告誡很多公司的高級管理人員說”通常高級管理人員說我們應(yīng)當(dāng)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織結(jié)果就要下面的人去參與培訓(xùn)單單把自己排解在外了結(jié)果反而是最嚴(yán)重的心智模式得不到解決。” 彼得·