質(zhì)量管理的科學(xué)方法

1、質(zhì)量管理的科學(xué)方法 1. 質(zhì)量管理七大工具 包括檢查表、分層法、因果圖、掌握圖、直方圖、散布圖和排列圖。 2. spc（統(tǒng)計過程掌握） 這是一種通過掌握圖找出生產(chǎn)過程中的異常原因，并加以改善的方法、工具。日本企業(yè)最重視的就是對質(zhì)量過程的掌握，所以他們制定了一種工具叫spc，即統(tǒng)計過程掌握。他們認為，要對原材料嚴格把關(guān)，由于全部不良品都是在制造過程中出現(xiàn)的，而制造過程中產(chǎn)品由五要素構(gòu)成，即“人、機、料、法、環(huán)”，所以，spc主要是圍繞“人、機、料、法、環(huán)”來進行管理。 3. qcc（品管圈活動） qcc也叫集團活動。qcc有個特點，它不占用上班時間，而是利用下班時間

2、大家一起爭論。企業(yè)可以把大家組織起來然后分圈，每個圈選一個圈長，每個圈有一個圈名，每個圈每年都要向公司立項。公司每年年底要召開成果發(fā)布會，評選出在品管圈的活動當(dāng)中，成果最大的那個圈，進行獎賞。 品管圈活動是從qc小組活動發(fā)展起來的。qc小組活動，是指公司特地成立的針對某一個課題進行研究的小組，但它有一定的局限性。每年，國家科委“星火計劃”辦公室都要在國有企業(yè)中評定優(yōu)秀的qc小組。品管圈活動要比qc小組更廣泛，它是全公司包括總經(jīng)理在內(nèi)的全部成員參與的，每個圈七八個人。如某公司有700人，7個人一個圈，共100個圈。 4. tqm（全面質(zhì)量管理） tqm對于企業(yè)搞好質(zhì)量管理是特別重要的。

3、它起源于20世紀50年月通用電氣的tqc（全面質(zhì)量掌握），后被日本企業(yè)引進并進行了提升，更具實戰(zhàn)意義；20世紀80年月，美國人又反過來學(xué)習(xí)日本的質(zhì)量管理方法，提出并漸漸完善了tqm理論；后來中國企業(yè)導(dǎo)入tqm，在本企業(yè)中先后成立“全職辦”，特地做這項工作，惋惜最終不了了之了。其實，tqm是特別好的管理理論，將來中國企業(yè)必需完善這項工作，只有大力推行tqm理論，中國企業(yè)才能取得更大的發(fā)展空間。 tqm的實施要領(lǐng)包括：最高主管的決心和承諾；調(diào)整品管組織與功能；推行全員參與的活動；建立適用的制度化、標準化；運用統(tǒng)計手法持續(xù)不斷地改善；建立員工滿足的企業(yè)環(huán)境；重視教育訓(xùn)練；建立好的環(huán)境品質(zhì)；優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商

4、；爭取品質(zhì)要求嚴格的顧客。 5. 6管理 6是20世紀80年月由摩托羅拉公司提出的概念和相應(yīng)的管理體系，公司將其全力應(yīng)用到公司的各個方面，從開頭實施的1986年到1999年，公司平均每年提高12.3%生產(chǎn)率，不良率只有以前的1/20。 20世紀60年月，日本從美國引入了質(zhì)量掌握理念，先后多次邀請美國聞名質(zhì)量管理大師戴明、約瑟夫?朱蘭等人到日本傳授質(zhì)量管理理論。同時，組織人員專心學(xué)習(xí)，開創(chuàng)性地實施這一管理理論，使產(chǎn)品質(zhì)量有了大幅度的提升；到了20世紀70年月末80年月初，日本憑借其過硬的品質(zhì)，從美國人手中搶占了大量市場份額。 美國的摩托羅拉公司在同日本企業(yè)競爭時，先后失去了收音機、電視

5、機、半導(dǎo)體等市場，1985年公司瀕臨倒閉；面對殘酷的競爭和嚴峻的生存形勢，摩托羅拉公司提出了這樣的結(jié)論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn)品質(zhì)量比日本同類產(chǎn)品的質(zhì)量差許多”，公司一名高級工程師比爾?史密斯于1986年提出了6管理理念，其目的在于在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。 該管理理念真正流行并發(fā)展起來，是在通用電氣公司。原通用電氣董事長兼ceo杰克?韋爾奇于20世紀90年月將其發(fā)展起來，他認為6管理是總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，此后該管理理念漸漸成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式。 被通用電氣發(fā)展起來的6管理與

6、通用公司的全球化、服務(wù)化、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進，成為世界追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。此后，6管理逐步發(fā)展成以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的標尺，成為追求企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一種管理哲學(xué)。它在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國企業(yè)的實踐中證明是卓有成效的。為此，中國一些部門和機構(gòu)主見在國內(nèi)的企業(yè)中大力推進6管理工作，引導(dǎo)企業(yè)開展6管理。 在實施6管理時，需要對要改進的流程進行區(qū)分，找到高潛力的改進機會，優(yōu)先對其實施改進。假如不確定優(yōu)先次序，多方出手，就可能分散精力，影響6管理的實施效果。在6管理中的業(yè)務(wù)流程改進時，要遵循五步循環(huán)改進法，即dmaic改善模式： d（define）界定：辨認需改進的產(chǎn)品或過程，確定項目所需的資源； m（measure）測量：定義缺陷,收集此產(chǎn)品或過程中的表現(xiàn)作底線，建立改進目標； a（analyze）分析：分析在測量階段所收集的數(shù)據(jù)，以確定一組按重