項(xiàng)目管理中績(jī)效管理的運(yùn)用方法

1、項(xiàng)目管理中績(jī)效管理的運(yùn)用方法 績(jī)效管理是項(xiàng)目管理中的一項(xiàng)內(nèi)容，績(jī)效管理也是激勵(lì)員工的一種方法，那么企業(yè)如何運(yùn)用績(jī)效管理進(jìn)行有效激勵(lì)呢? 一、績(jī)效計(jì)劃階段 在績(jī)效計(jì)劃階段，公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃層層等分解到個(gè)人績(jī)效/工作計(jì)劃?？?jī)效管理往往和目標(biāo)管理結(jié)合使用，使得績(jī)效計(jì)劃制定成為有效績(jī)效管理的基礎(chǔ)。一般狀況下，沒(méi)有績(jī)效計(jì)劃的績(jī)效管理無(wú)法對(duì)員工產(chǎn)生牽引，無(wú)法做到公司績(jī)效的持續(xù)提高，無(wú)法建立追求卓越和面向市場(chǎng)的研發(fā)文化。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章 在這個(gè)階段，讓員工參與績(jī)效計(jì)劃的制定，準(zhǔn)確知道所從事工作對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)，會(huì)增加工作的方向感和成就感。尤其對(duì)有很強(qiáng)成就和目標(biāo)導(dǎo)向的員工來(lái)說(shuō)，參與制

2、定計(jì)劃的過(guò)程本身就是一種激勵(lì)。員工參與計(jì)劃工作的另一個(gè)好處是可以提高員工管理能力，培育公司的后備管理力氣，尤其對(duì)哪些有意愿往管理方向發(fā)展的研發(fā)人員。 針對(duì)沒(méi)有計(jì)劃制定經(jīng)驗(yàn)的員工和技術(shù)導(dǎo)向明顯的員工，可以由主管草擬出計(jì)劃框架，交給員工細(xì)化，細(xì)化后雙方進(jìn)一步爭(zhēng)論達(dá)成共識(shí)。對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)的員工，可以給出公司、部門和組織目標(biāo)，由員工自己制定績(jī)效計(jì)劃，主管認(rèn)可后實(shí)施。在計(jì)劃階段，主管和員工之間的溝通和交流特別重要，通過(guò)交流，解決下屬工作中可能遇到的困難，傳遞對(duì)員工的期望和要求，就目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，績(jī)效計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的可能性會(huì)增加。惋惜的是，管理實(shí)踐中的這個(gè)環(huán)節(jié)，許多主管只是單方面宣布績(jī)效計(jì)劃(或者績(jī)效計(jì)劃不明確，

3、甚至根本沒(méi)有績(jī)效計(jì)劃)，而不是讓員工參與計(jì)劃的制定。 實(shí)踐中有一個(gè)問(wèn)題，研發(fā)人員是否會(huì)傾向于制定比較低的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或者和主管討價(jià)還價(jià)呢?一般說(shuō)來(lái)，員工不會(huì)主動(dòng)傾向于制定比較低的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。不過(guò)，假如績(jī)效目標(biāo)和薪酬緊密掛鉤，員工會(huì)傾向于制定比較低的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并和主管討價(jià)還價(jià)。這是因?yàn)檠邪l(fā)工作有一定風(fēng)險(xiǎn)，這樣員工處于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的考慮，會(huì)高估工作的難度，制定比較低的績(jī)效計(jì)劃。加上許多開創(chuàng)性的研發(fā)工作只有研發(fā)人員本人才能對(duì)工作本身做出比較精確的估計(jì)，信息的不對(duì)稱讓研發(fā)主管處于不利地位。也就是說(shuō)，績(jī)效和薪酬掛鉤，在績(jī)效計(jì)劃制定階段，是否能夠起到有效激勵(lì)員工的作用，是不確定的。 最終，研發(fā)主管和平凡研發(fā)人員指標(biāo)

4、是不一樣的，越是高層主管，考核指標(biāo)越要量化，用硬指標(biāo)來(lái)牽引主管對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。對(duì)于平凡研發(fā)人員，要通過(guò)正確地做事，過(guò)程的規(guī)范，來(lái)保證部門結(jié)果(管理者目標(biāo))的實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)相對(duì)“軟”一些。這樣的績(jī)效計(jì)劃才能最大程度起到激勵(lì)作用。 二、績(jī)效輔導(dǎo)階段 績(jī)效輔導(dǎo)階段是績(jī)效計(jì)劃實(shí)施的主要階段。也是對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行激勵(lì)的主要階段，同時(shí)也是最簡(jiǎn)單被忽視的階段。 對(duì)于研發(fā)工作而言，計(jì)劃的精確性相對(duì)生產(chǎn)和銷售來(lái)講，不確定性要強(qiáng)得多，對(duì)全新產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)尤其如此。這就要求主管要隨時(shí)關(guān)注計(jì)劃的進(jìn)度，幫助員工解決工作中的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上達(dá)到部門和公司的績(jī)效目標(biāo)。 假如說(shuō)其他三個(gè)階段的激勵(lì)是從標(biāo)準(zhǔn)化和流程

5、化的角度動(dòng)身，那績(jī)效輔導(dǎo)階段的激勵(lì)，則要側(cè)重于個(gè)性化，要依據(jù)不同員工的特點(diǎn)結(jié)合各種激勵(lì)方法進(jìn)行激勵(lì)。比如，對(duì)于技術(shù)導(dǎo)向員工來(lái)講，要多進(jìn)行技術(shù)輔導(dǎo);對(duì)管理導(dǎo)向的員工，多讓其參與部門管理工作，提高管理水平;除關(guān)注業(yè)務(wù)，還要關(guān)注研發(fā)人員的其他生活和工作需要。在績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中，從多方面提高員工的工作滿足度，從而達(dá)到激勵(lì)的目的。 績(jī)效輔導(dǎo)階段的激勵(lì)往往會(huì)采用一些突然的、意想不到、另人驚喜的方式進(jìn)行，強(qiáng)化有利于績(jī)效目標(biāo)的行為。這樣的激勵(lì)起到的作用要強(qiáng)于事先計(jì)劃的周期性嘉獎(jiǎng)措施。 在這個(gè)階段投入越多，員工績(jī)效提高越大，達(dá)到組織績(jī)效目標(biāo)的可能性就越大。 三、績(jī)效考核階段 績(jī)效考核重在通過(guò)總結(jié)過(guò)去，對(duì)員工取得的

6、進(jìn)步進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，同時(shí)找出員工的不足和改進(jìn)方向。提高員工將來(lái)的績(jī)效。假如在績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)階段投入大量精力，對(duì)員工的行為隨時(shí)進(jìn)行糾正，就不會(huì)有太多令人意想不到的結(jié)果?？?jī)效考核過(guò)程就會(huì)順當(dāng)。 績(jī)效考核階段，被考核者傾向于將失敗歸咎于系統(tǒng)原因，而將成功歸因于自己的努力。這是人性使然，無(wú)法轉(zhuǎn)變。但是，做為主管要深入分析背后的真正原因。假如是系統(tǒng)原因，重點(diǎn)要改善整個(gè)系統(tǒng)，這是主管的責(zé)任。假如將系統(tǒng)原因歸咎于員工，會(huì)對(duì)員工積極性造成極大的負(fù)面影響，不利于將來(lái)績(jī)效的提高，也是主管自身的失職。 假如將考核的目的僅視作為薪酬調(diào)整供應(yīng)依據(jù)，績(jī)效考核過(guò)程往往會(huì)變味，結(jié)果往往是幾家歡喜幾家愁，綜合下來(lái)對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

7、往往無(wú)益。將績(jī)效考核結(jié)構(gòu)和薪酬直接掛鉤，一定要在制定績(jī)效計(jì)劃的時(shí)候就確定掛鉤的方法，并根據(jù)這樣的方法來(lái)實(shí)施?？?jī)效實(shí)施過(guò)程中和績(jī)效考核后再制定績(jī)效和薪酬掛鉤，在激勵(lì)效果上是不確定的。 許多公司在績(jī)效考核階段，因?yàn)榭?jī)效計(jì)劃不精確，和薪酬掛鉤的制度不明確，公司又往對(duì)員工不利的方向解釋，造成沖突，甚至員工流失。所以，實(shí)施過(guò)程中，考核和薪酬掛鉤標(biāo)準(zhǔn)不明狀況下，發(fā)生分歧時(shí)，盡量避免根據(jù)對(duì)員工不利的方一直解釋。 四、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用 需要留意的是，績(jī)效結(jié)果，不僅僅是績(jī)效考核結(jié)果，而是績(jī)效管理過(guò)程中的各種輸出，包括：績(jī)效計(jì)劃階段的計(jì)劃;績(jī)效輔導(dǎo)階段的數(shù)據(jù)搜集;考核階段的績(jī)效考核結(jié)果;以及在以上三個(gè)階段的溝通結(jié)果。 要使績(jī)效結(jié)果應(yīng)用能起到有效的激勵(lì)作用，不能將應(yīng)用看成一個(gè)“階段”，而是和整個(gè)績(jī)效管理相互平行的另一個(gè)“過(guò)程”?？?jī)效管理正是通過(guò)績(jī)效結(jié)果的恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用起到激勵(lì)作用。假如僅僅在正式的績(jī)效考核結(jié)果后才進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)只是一個(gè)“點(diǎn)”而非一個(gè)“面”，作用會(huì)大大減弱。 績(jī)效結(jié)果有多方面的應(yīng)用，包括：薪酬調(diào)整;員工晉升;員工發(fā)展(包括培訓(xùn)和指導(dǎo)等);績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。對(duì)研發(fā)人員而言，考核結(jié)果的應(yīng)用越具有建設(shè)性和針對(duì)性，激勵(lì)作用越大，這點(diǎn)前面已有爭(zhēng)論，不再贅述。 研