項(xiàng)目管理辦公室PMO運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)談

1、項(xiàng)目管理辦公室pmo運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)談 現(xiàn)在有許多項(xiàng)目型企業(yè)都建立了pmo，但是從我了解的狀況來看，許多公司的pmo還處在出名無實(shí)的階段。許多公司在建立pmo的時(shí)候并不知道該如何組建pmo，組建之后也不知道該如何運(yùn)行，所以這些公司只是成立了一個(gè)叫pmo的機(jī)構(gòu)，并不能真正發(fā)揮pmo的作用。那么，什么樣的pmo才是真正對(duì)企業(yè)有用的呢? pmo在國內(nèi)還處于發(fā)展階段，許多公司的pmo都剛剛起步，公司管理體系不完善，pmo學(xué)問和技能不足，這都是很普遍的狀況，假如公司在預(yù)備組建或者剛剛開頭運(yùn)營pmo的時(shí)候找不到方法，第一個(gè)原因可能是你們還沒有真正弄清晰公司的項(xiàng)目管理狀況，這需要pmo走到部門經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的位置去

2、了解;第二則是缺少必要的學(xué)問和技能，這可以借助外力來快速提升。 我們公司的pmo在10年成立的時(shí)候有三個(gè)人，我是pmo部門經(jīng)理。我們的主要職責(zé)是定期收集全部項(xiàng)目的進(jìn)展信息，然后向總經(jīng)理提交項(xiàng)目整體狀況報(bào)告。這個(gè)工作看上去不難，但是實(shí)際很簡單受到項(xiàng)目經(jīng)理的抵觸，因?yàn)槲覀冃枰?xiàng)目經(jīng)理去填寫項(xiàng)目報(bào)告，這會(huì)增加他們額外的工作負(fù)擔(dān)。而我們公司全部的項(xiàng)目經(jīng)理都?xì)w各職能部門直接管轄，績效考核也是他們部門自己進(jìn)行，所以在收集項(xiàng)目報(bào)告的過程中困難許多。項(xiàng)目經(jīng)理都說：“我們現(xiàn)在干正事還來不及，哪有功夫填這些沒用的表格?！本瓦@件事，我們和負(fù)責(zé)產(chǎn)品線的部門經(jīng)理溝通，效果也不抱負(fù)，部門經(jīng)理說：“他們說的沒錯(cuò)，他們的確很

3、忙，公司人手緊急，客戶對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度要求又很緊迫，他們每天加班，的確沒時(shí)間填表。等他們忙過這一陣，我讓他們給你填?！?我們當(dāng)時(shí)覺得這是他們不理解我們工作的重要性，就去找總經(jīng)理來推動(dòng)，后來總經(jīng)理授權(quán)我們部門把握每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理一定額度的月度獎(jiǎng)金，我們也簡化了項(xiàng)目報(bào)告模板，假如有項(xiàng)目經(jīng)理沒能按時(shí)交項(xiàng)目月報(bào)，我們就扣工資。這樣試行了沒兩個(gè)月，部門經(jīng)理直接找我們來了，建議我們把扣獎(jiǎng)金改為發(fā)獎(jiǎng)金，不然隊(duì)伍不好帶。于是我們又改成發(fā)獎(jiǎng)金，但是還是有些項(xiàng)目經(jīng)理不能按時(shí)交報(bào)告。這是怎么回事呢，項(xiàng)目報(bào)告也簡化了，激勵(lì)制度也有了，還缺什么呢?于是在11年下半年，我們在公司內(nèi)做了一次大范圍的調(diào)查，我們pmo的三個(gè)人挨個(gè)和一

4、線項(xiàng)目經(jīng)理溝通，調(diào)查狀況，最終發(fā)覺一個(gè)客觀的問題，就是這些項(xiàng)目經(jīng)理的確太忙了，他們既要為客戶實(shí)施項(xiàng)目工作，還要為公司內(nèi)部編寫項(xiàng)目報(bào)告，這兩項(xiàng)工作發(fā)生沖突時(shí)，他們選擇做客戶工作，當(dāng)然是特別正確和無可挑剔的。 但是，他們?yōu)槭裁催@么忙呢?通過這次調(diào)查，我們發(fā)覺公司許多項(xiàng)目經(jīng)理的管理能力存在不足，在項(xiàng)目規(guī)劃方面的能力也有待提高，另外就是風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)，導(dǎo)致項(xiàng)目總是出意外，許多項(xiàng)目經(jīng)理都成了救火隊(duì)員，這就是他們總是很忙的根本原因。發(fā)覺了這些狀況之后，我開頭想我們pmo究竟應(yīng)當(dāng)做什么，書上說pmo應(yīng)當(dāng)是服務(wù)于項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理的，我們卻把pmo定位為監(jiān)管部門，不是給項(xiàng)目經(jīng)理“幫忙”，而是讓項(xiàng)目經(jīng)理“更忙”，這樣

5、的pmo明顯對(duì)公司是沒有什么價(jià)值的。 這個(gè)發(fā)覺讓我很惶恐，但也有一點(diǎn)模糊的興奮，因?yàn)槲野l(fā)覺除了收項(xiàng)目報(bào)告外，我們pmo還可以做許多工作，可以有更大的價(jià)值，提升項(xiàng)目經(jīng)理的管理能力就是我們迫切要做的事情之一。于是我們聯(lián)系培訓(xùn)機(jī)構(gòu)給公司項(xiàng)目人員做了三期培訓(xùn)，分別是項(xiàng)目管理總體框架、啟動(dòng)及項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量管理及過程監(jiān)控及項(xiàng)目管理軟技能：團(tuán)隊(duì)、溝通、協(xié)調(diào)。培訓(xùn)之后，提升還是相當(dāng)明顯的。在培訓(xùn)的過程中，我們也一直和負(fù)責(zé)培訓(xùn)的梁光華老師就pmo的問題進(jìn)行溝通，漸漸也理清了我們公司及pmo存在的幾個(gè)問題： 職能單一(收報(bào)告和做培訓(xùn))，未完全起到pmo的作用。 項(xiàng)目管理體系流程不清、組織分工不明確、工作

6、未作細(xì)化分解、里程碑未明確設(shè)置。導(dǎo)致計(jì)劃不精確、可執(zhí)行性不好，以及執(zhí)行和推進(jìn)不順當(dāng)?shù)葐栴}。 難以尋求管理層和部門支持,領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間、涉及各部門之間對(duì)管理思路、管理模式理解不全都。 缺乏標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理文檔制度、模板。 項(xiàng)目匯報(bào)和監(jiān)控未完全上正軌，匯報(bào)和監(jiān)掌握度和詳細(xì)操作有待優(yōu)化。 考核激勵(lì)制度過于簡潔，缺乏項(xiàng)目經(jīng)理分級(jí)認(rèn)證體系。 我們pmo人員的意識(shí)和技能也需要提高。 當(dāng)這些問題擺在面前之后，我發(fā)覺我們要成功運(yùn)作一個(gè)有價(jià)值的pmo，還有很長的路要走。我們打算借助外力來推動(dòng)公司對(duì)項(xiàng)目管理的重視，并且開頭真正意義上的項(xiàng)目管理體系建設(shè)。于是我們在12年連續(xù)邀請梁老師來輔導(dǎo)我們的pmo運(yùn)作和項(xiàng)目管理體

7、系建設(shè)。我們公司先做了一次企業(yè)項(xiàng)目管理能力成熟度測評(píng)pmeva，然后依據(jù)測評(píng)報(bào)告和調(diào)研，我們定制了一系列的培訓(xùn)和輔導(dǎo)課程。 這些課程從組織和體系層面幫助我們公司標(biāo)準(zhǔn)化了從項(xiàng)目立項(xiàng)、計(jì)劃到項(xiàng)目匯報(bào)和監(jiān)控的運(yùn)行管理模式，并且?guī)椭覀兺晟苝mo職能，讓我們的pmo從監(jiān)控者變成了項(xiàng)目經(jīng)理的支持者。 在個(gè)人操作層面，咨詢機(jī)構(gòu)幫助我們編制了企業(yè)項(xiàng)目管理流程和規(guī)范、范圍變更表、項(xiàng)目規(guī)劃書、問題/風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)對(duì)照表、項(xiàng)目驗(yàn)收評(píng)審報(bào)告、項(xiàng)目月報(bào)、項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告等流程、文檔模板，在編制報(bào)告之前，咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)我們的一線項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行了深入的調(diào)研，在編制過程中，也不斷地征詢了他們的意見，所以這些報(bào)告編制出來之后，特別受我們一線項(xiàng)目經(jīng)理的歡迎，后來的工作中也給他們帶來許多幫助。 另外，我們建立了初級(jí)的項(xiàng)目經(jīng)理分級(jí)認(rèn)證體系，這讓項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展有