力拓和必和必拓風險管理實踐

1、力拓力拓“零零”傷害如何成為可能傷害如何成為可能q背景：作為全球第二大礦業(yè)集團，力拓礦業(yè)公司成立于1873年的西班牙，集團產品主要包括鋁、銅、鉆石、煤炭、黃金、鐵礦石和工業(yè)礦物，業(yè)務遍及全球。為了迅速將西澳的鐵礦石運往國外，運輸大型汽車和火車都是24小時連續(xù)運營。力拓擁有世界上最長的私人鐵路，通過鐵路直接將產品運往公司自己的三個巨大港口。也正是國為如此，輕型汽車公路交通事故，包括在礦山作業(yè)中輕型車輛與重型可移動設備的相互碰撞成為安全事故中最為致命的原因。q起因1998年，力拓礦業(yè)在奧地利的一個滑石礦發(fā)生了頂梁塌方事故，在救援隊正在試圖解救礦井下被困的礦工的時候，再次發(fā)生了塌方，大量的水灌入井下

2、，導致了10名救援隊員死亡。這起事故讓力拓集團對在這去的十多年中所發(fā)生的嚴重事故和死亡事故進行了認真的反思。從那個時候起，力拓在持續(xù)不斷地貫徹它的安全標準理念，到2005年死亡數(shù)字已經(jīng)下降到兩名。1力拓力拓“零零”傷害如何成為可能（續(xù)）傷害如何成為可能（續(xù)）以“安全”為由拒絕工作。例如：Bruce是力拓礦業(yè)的老員工了，他的工作是在一個鋁礦從事基建。在一次登高作業(yè)的例行檢查中，他發(fā)現(xiàn)防護欄出現(xiàn)了一小段缺失，他意識到這看似很小的護欄缺失實際上是重大的事故隱患，因為工作中的員工有可能從這個小小的缺口處跌落到10米以下的地面而導致傷亡。他立即通知同伴等候在安全地帶，然后向主管報告了他所發(fā)現(xiàn)的事故隱患。

3、直至護欄被維修好，Bruce和他的同伴們才重新開始了工作。工時雖然被延誤，但Bruce并沒有因此而受到上級的責難，相反，他在安全會上受到了主管的表揚。2 “公司員工有權對被認為有安全隱患的工作說不，員工并不會因此而感到壓力或遭受質疑。” 每個人都了解零事故、零受傷的安全目標，了解這一目標不僅僅是“優(yōu)先的事項”，而是“核心價值核心價值”。力拓力拓“零零”傷害如何成為可能（續(xù)）傷害如何成為可能（續(xù)）從“應急式”向“主動式”的轉變。安全之旅是一個很長的過程，在真正的實踐中，預防事故發(fā)生的一個關鍵步驟是在事前預防事故發(fā)生的一個關鍵步驟是在事前發(fā)現(xiàn)并消除可能導致事故的隱患發(fā)現(xiàn)并消除可能導致事故的隱患，為

4、此，在強化相關的管理及監(jiān)督的同時，力拓礦業(yè)制拓礦業(yè)制定了包括如下七個方面嚴謹?shù)娘L險管理措施：定了包括如下七個方面嚴謹?shù)娘L險管理措施：31、提高全員的日常工作風險意識。2、在開始每項工作之前進行以個人為單位的有害因素評估，即“工前危險評估”。3、獲得相關的信息和文件 用于制定工作計劃。4、以小組為單位的風險評估（小組一般由2至3個人組成），評估與工作中各項任務和各種設備有關的風險因素。該方法是使用矩陣的定量分析法，通常被稱為“工作危險分析”。5、獲得與制定重大危險源防控計劃或全面安全評估有關的信息。6、由經(jīng)驗豐富的專家、管理人員、操作人員組成的團隊為單位的半定量風險評估。7、制訂全面的安全評估。

5、力拓力拓“零零”傷害如何成為可能（續(xù)）傷害如何成為可能（續(xù)）q風險管理要求從一線操作員工到專家，從普通員工到管理層，從個人到整個項目，從多層面、貫穿任務始終在不斷地尋找危險源，評估風險，以便消除事故隱患。例如：Steve（化名）在力拓礦業(yè)勘探部已經(jīng)工作7年了，作為地質師，他每年夏秋季都要在野外工作一段時間。Steve非常熟悉自己的工作，但他和他的同事們每年在出發(fā)去野外勘探之前，都要重新接受包括接受包括“工前危險評估工前危險評估”在內的安全培訓在內的安全培訓，“不只是新員工，像我這樣在一段時期內沒有參與某個項目的或者是更換了項目的員工，在新工作開始之前，仍然要接受被稱之為五步法的工前危險評估培訓

6、”。Steve根據(jù)小冊上諸如“您拿到了工作許可證了嗎？您準備好個人防護用品了嗎？請作出整改”這樣通俗的提示，遵循簡單的5個步驟，即可以將許多危險因素在個人層面?zhèn)€人層面上進行有效的控制。“這些看似簡單的程序實際上是保障我們安全的基礎，沒有人會覺得重新接受培訓是浪費時間，正是通過不斷的強化，這些安全程序才會融入到我們日常工作中去?！?力拓力拓“零零”傷害如何成為可能（續(xù)）傷害如何成為可能（續(xù)）q主動尋找安全隱患?！拔宀椒ā钡摹肮で拔ｋU評估”是力拓礦業(yè)主動尋找安全隱患的一個表現(xiàn)。力拓礦業(yè)還通過“任務級”、“工作層”和“主要危險”三個層次的風險管理以及嚴謹?shù)陌攵匡L險分析機制，來主動尋找安全隱患，從而

7、成功防范重大安全生產事故。例如：2006年在中國西部的一個勘探項目進行之前，雖然力拓只有幾名技術人員即將前往現(xiàn)場短期工作，但是項目及全體員工的安全不容忽視。力拓礦業(yè)會同專業(yè)咨詢公司一起對即將施工的地區(qū)進行了詳細的健康安全評估，制定詳細的應急預案，并對包括臨時雇傭的司機在內的所有施工人員進行安全和急救培訓。此外，現(xiàn)場除安全人員外，還配備了按照國際標準配置的醫(yī)療裝備和專業(yè)現(xiàn)場醫(yī)生。從而保證了所有施工人員的安全與健康，項目也獲得了優(yōu)異的安全紀錄。q力拓礦業(yè)要求員工在執(zhí)行安全規(guī)章制度不打折扣，要把安全意識融入到日常生活和工作中。例如：力拓的安全制度中規(guī)定，所有員工乘車時必須按規(guī)定系安全帶。一次力拓集團

8、安全環(huán)境董事總經(jīng)理在中國訪問，外出開會時打出租車，雖然時間緊迫，但連續(xù)幾次都沒乘坐已經(jīng)找到的車輛，原因只有一個車內沒有合格的安全帶。5力拓力拓“零零”傷害如何成為可能（續(xù)）傷害如何成為可能（續(xù)）q力拓“零”傷害理念：“雖然我們對8年過程中安全的管理是感到欣慰的，但我們并不滿意，我們的目標是零事故、零傷亡，而且不允許再有死亡的數(shù)字，這就是我們在安全方面的一個管理目標?！保ν丶瘓F安全環(huán)境董事總經(jīng)理）6力拓的安全守則力拓的安全守則總經(jīng)理承諾安全并將這一理念貫徹下去。每個員工都清楚地了解自己的安全責任。當被問到是否可能在沒有任何人受傷的情況下工作，大多數(shù)的員工回答“是”，并提到他們在很多的時間里，工

9、作的時候沒有人受傷。力拓集團的承包商們說他們被同等對待，感到是整個團隊的一部分。公司員工及承包商員工了解不安全的行為可能導致的后果。公司員工說當他們以安全為第一，決定不冒險去完成一項工作時，他們不會面臨壓力。每個人都了解零事故、零受傷的安全目標，很多人都了解這一目標不僅僅是“優(yōu)先的事項”，而是“核心價值”。所有的員工得到了尊重，沒有被歧視的重大事件。世界最大的礦產資源性公司39,000多名員工年銷售額470億美元業(yè)務遍及世界上25個國家和地區(qū)公司背景公司背景成立于1885年總部在澳大利亞墨爾本美國紐約證交所上市公司市值1800億美元BHP Billiton全面全面風險管理（風險管理（2002）

10、u 董事會主導通過u 明確指出風險管理在整 個公司管理中的核心作 用u 明確風險管理的范圍 包括所有公司業(yè)務和 職能如HESC、商業(yè)、 項目管理、投資等制定了公司層面的指導方針制定了公司層面的指導方針全面風險管理框架全面風險管理框架u 與風險管理標準4360基本 一致，但結合實際有所創(chuàng) 新。每一類具體風險如 HESC都有管理子體系u 不斷優(yōu)化，整合，結果 是14個風險指南整合成 2個，7個標準整合成4個u 董事會的目標是將風險 管理融入企業(yè)文化，變 成“the BHP Billiton Way”（“BHPB之道“）u 董事會明確要求建立風 險管理體系u 建立覆蓋全公司的風險 管理專家網(wǎng)絡必和必

11、拓（必和必拓（BHP Billiton）的風險管理框架的風險管理框架全面風險管理組織結構全面風險管理組織結構在整個公司范圍所有業(yè)務板塊建立本板塊的業(yè)務風險庫，但是所有數(shù)據(jù)在公司集中管理在公司層面制定對整體風險的風險承受度及整體應對方針在板塊層面，根據(jù)評估結果和風險承受度，排定治理優(yōu)先順序，制定解決方案在公司層面，整合各板塊的風險數(shù)據(jù)，建立公司的風險庫每半年重新評估一次風險，更新板塊風險庫，對風險管理的效果進行評價，最終報告給CEO和董事會風險與審計委員會，并更新公司的風險庫每年更新公司層面的風險承受度和總體應對計劃板塊層面負責制定危機處理計劃和應急計劃全面風險管理流程全面風險管理流程風險管理風

12、險管理“已經(jīng)融入我們所做的一切事情。已經(jīng)融入我們所做的一切事情?！北睾捅赝兀ū睾捅赝兀˙HP Billiton）的風險管理框架（續(xù)）的風險管理框架（續(xù)）董事會董事會持續(xù)發(fā)展委員會等持續(xù)發(fā)展委員會等風險與風險與審計委員會審計委員會執(zhí)行委員會執(zhí)行委員會業(yè)務風險管理部業(yè)務風險管理部CEOHESC部部VP RM管理層管理層次次主要職責主要職責機構組成機構組成報告關系報告關系第一層：第一層：董事會下董事會下設風險與設風險與審計委員審計委員會會u確保財務報告的真實完整性u負責公司整體的風險管理，確保公司風險管理系統(tǒng)以及內控的有效性u負責外部審計的資格審查，業(yè)績考核和關系管理u定期聽取來自風險管理副總裁的匯

13、報，審閱風險應對方案，并報董事會批準u委員會主席由獨立董事?lián)?，主要成員為董事會董事或其他委員會成員u定期向董事會匯報工作第二層：第二層：CEOCEO辦公辦公室和風險室和風險管理主管管理主管副總裁副總裁u首席執(zhí)行官辦公室定期評估各個業(yè)務單元因為環(huán)境變化而產生的戰(zhàn)略風險及機會u風險管理主管副總裁負責聽取業(yè)務單元風險委員會和關鍵職能部門風險委員會的報告，并將情況上報風險和審計委員會，以幫助其掌握更多的企業(yè)風險管理和內控的信息u風險管理副總裁由風險和審計委員會任命，具有很強的獨立性；uCEO辦公室成員由CEO任命。u主管副總裁將重大事項報風險和審計委員會成員，并定期向委員會匯報工作uCEO辦公室定期

14、向CEO匯報各個業(yè)務單元的風險報告第三層：第三層：各個業(yè)務各個業(yè)務單元及關單元及關鍵職能區(qū)鍵職能區(qū)域的風險域的風險委員會委員會u業(yè)務單元的風險與審計委員會：由董事會下的風險與審計委員會任命，對本業(yè)務單元的風險進行全面管理u財務風險管理委員會(FRMC)：評估與商品價格風險、信用風險、貨幣風險、財務風險以及利息率風險相關的內控的有效性u投資風險委員會(IRC) ：對每個業(yè)務組的投資流程提高監(jiān)督并對重大項目的關鍵流程進行協(xié)調u市場風險委員會：管理因為市場變化而產生的風險（原材料風險）u管理層下設的委員會一般由風險和審計委員會成員或由它任命的外部專業(yè)人員領導，主要成員由各業(yè)務單元管理層人員組成u業(yè)務

15、單元及職能部門的風險委員會將各個業(yè)務單元的風險管理情況向風險管理副總裁進行匯報，同時業(yè)務單元的風險委員會將本單元因環(huán)境變化而產生的風險和機會定期向首席執(zhí)行官辦公室匯報q風險管理職能體系分為三層，各層級的職責、構成和報告關系見下表所示：必和必拓（必和必拓（BHP Billiton）的風險管理框架（續(xù)）的風險管理框架（續(xù)）總體定位：總體定位：分層管理基礎上的整合管理，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1. 集團沒有集中的風險管理部門，只設立了一個副總裁專門與各業(yè)務單元和關鍵職能部門的風險與審計委員會進行定期交流，并匯總上報風險與審計委員會；2. CEO辦公室負責集團戰(zhàn)略層面的風險評估和分析工作，直接為CEO

16、提供重大風險信息的決策支持；3. 各業(yè)務單元和職能部門都有單獨的風險與審計委員會，負責獨立的風險管理工作。總體評價總體評價：業(yè)務的多樣性增加了風險集中管理的難度，強化在職能和業(yè)務單元對風險進行集中管理和戰(zhàn)略支持作用，淡化集團在風險管理后臺的作用，可節(jié)約成本，提高風險管理效率。1. 公司現(xiàn)有風險管理職能方案建立在成熟度較高的風險管理基礎上，集團上下對風險管理的定位和實踐認識統(tǒng)一，各業(yè)務單元和職能的風險管理職責明確，可以做到“齊步走”；2. 集團層面的風險管理定位聚焦在戰(zhàn)略和合規(guī)戰(zhàn)略和合規(guī)兩個方面。不足之處：不足之處：風險管理和審計結合，影響了審計發(fā)揮“第三只眼”的整體效果，影響了風險管理流程的水

17、平提升，同時審計功能所固有的謹慎和保守的觀念，會制約企業(yè)在發(fā)展階段通過積極利用風險而帶來獲利的可能。必和必拓（必和必拓（BHP Billiton）的風險管理框架（的風險管理框架（續(xù)）續(xù)）q“儲量大、成本低、礦山壽命長”是必和必拓項目投資的基本理念必和必拓的礦山開采壽命平均都在二三十年以上，有的單礦體的年產量達到3000萬噸，而中國最大的礦山單礦體的年產量才只有1000萬噸。必和必拓進行一個礦山的研究規(guī)劃一般會提前510年， 通常要做1000個“風險勘探”后才能最終找到1個世界級的資源。 看似簡單的打很多眼的勘探活動，必和必拓的要求就是一定要有明顯的礦帶，必須找到世界一流的資源量，而不是儲量小的

18、資產。從上世紀80年代初期，必和必拓就開始在中國進行大量勘探方面的活動，已經(jīng)勘探過的項目達到數(shù)十個。但是，迄今為止，公司還沒有找到一處“現(xiàn)在就可以作具體評估”的礦產資源。q嚴謹?shù)耐顿Y評估與可研程序每年必和必拓還會對上一年的勘探成果進行評估，以確定明年優(yōu)先考慮的資金分配。而確定開發(fā)項目后的程序就更加復雜。從勘探完成到設計方案、政府審批到投入生產至少要7年時間。一般的程序是，勘探打井后選定位置就開始做預可研報告，也就是做生產、礦山選廠、冶煉廠方案，一般要做幾十種方案，奧林匹克項目甚至做了幾百種，耗時三年；然后進入可研階段，主要是微調方案，優(yōu)化確定規(guī)劃方案，最終形成一種方案，并預測將來的成本，奧林匹克大壩的可研方案又用了一年半。必和必拓（必和必拓（BHP Billiton）項目投資管理）項目投資管理q遵循可持續(xù)性的投資規(guī)劃雖然耗時漫長，但必和必拓的投資計劃圖卻依然有板有眼。公司擁有的礦產可以分為三種狀態(tài)，