企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)資料2

1、第一章第一節(jié)：戰(zhàn)略管理的性質(zhì)（兩個(gè)性質(zhì)P4一個(gè)目標(biāo)P5下）1. 戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論。2. 戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動(dòng)和技能。3. 戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。第三節(jié)：掌握戰(zhàn)略管理定義P11下；戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)P12 7條定義:企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。戰(zhàn)略管理的特點(diǎn) （1）戰(zhàn)略管理具有全局性。（2）戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。（3）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大

2、量資源的配置問(wèn)題。（4）戰(zhàn)略管理從時(shí)間上來(lái)說(shuō)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性。（5）管理實(shí)質(zhì)上是使企業(yè)的資源和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與其外部環(huán)境做到匹配協(xié)調(diào)，即尋求戰(zhàn)略匹配性 。（6）戰(zhàn)略管理也是以企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ)，或?qū)Χ哌M(jìn)行戰(zhàn)略延伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)或更充分的利用機(jī)會(huì)。（7）戰(zhàn)略管理需要考慮外部環(huán)境中的諸多因素。第四節(jié)：理解戰(zhàn)略管理的過(guò)程（戰(zhàn)略選擇P17）P151、一個(gè)規(guī)范性的、系統(tǒng)性的和全面性的戰(zhàn)略管理過(guò)程由戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施三個(gè)要素組成。 2、戰(zhàn)略分析：對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，并預(yù)測(cè)這些環(huán)境未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)，以及這些趨勢(shì)可能對(duì)企業(yè)造成的影響及影響方向。一般說(shuō)來(lái),戰(zhàn)略分析包括企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)

3、部環(huán)境或條件分析兩方面.3、戰(zhàn)略選擇：實(shí)質(zhì)上就是戰(zhàn)略決策過(guò)程。即對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行探索、制定以及選擇。 4、 跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略選擇應(yīng)解決的兩個(gè)問(wèn)題（1）企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，即規(guī)定企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的行業(yè)，明確企業(yè)的性質(zhì)和所從事的事業(yè)，確定企業(yè)以什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)滿足哪一類顧客的需求；（2）企業(yè)在某一特定經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即要確定企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，在什么基礎(chǔ)上取得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。第五節(jié)：掌握戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的模式（四種模式P20及其優(yōu)缺點(diǎn)）P20（1）自上而下模式（2）自下而上模式（3）上下結(jié)合模式（4）小組計(jì)劃模式1、自上而下的模式：企業(yè)一般先由總部的高層管理人員制定整個(gè)企

4、業(yè)的戰(zhàn)略，爾后，各部門再根據(jù)自己的實(shí)際情況以及總部的要求來(lái)發(fā)展這一戰(zhàn)略。 （1）特點(diǎn)：企業(yè)的高層管理人員決定整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向，并對(duì)各個(gè)事業(yè)部或各個(gè)部門給出如何達(dá)到這一方向的具體指導(dǎo)。 （2） 缺點(diǎn)：有時(shí)不能給出正確的、詳細(xì)的指導(dǎo)；指揮不當(dāng)時(shí)會(huì)打亂所執(zhí)行的戰(zhàn)略；給下屬單位一種約束感。2、自下而上的模式：高層管理人員對(duì)各個(gè)事業(yè)部不給出任何指導(dǎo)原則，而要求各各事業(yè)部提交自己的資料。企業(yè)總部需要的信息主要有：主要的機(jī)會(huì)和威脅、主要目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略等。在各個(gè)事業(yè)部遞交戰(zhàn)略計(jì)劃后，企業(yè)高層管理人員對(duì)此加以審核與平衡，然后給予確認(rèn)。 （1）優(yōu)點(diǎn)：較少的約束、提供了學(xué)習(xí)制定戰(zhàn)略計(jì)劃的機(jī)會(huì)。 （2）缺點(diǎn)：

5、無(wú)所適從進(jìn)而影響企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的完整性。3、上下結(jié)合的模式：在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，不僅總部和各個(gè)事業(yè)部的直線管理人員經(jīng)常聯(lián)系和對(duì)話，而且總部和各個(gè)事業(yè)部的職能管理人員也參與戰(zhàn)略制定活動(dòng)。 特點(diǎn)：可以產(chǎn)生較好的 協(xié)調(diào)效果，從而企業(yè)可以用較少的時(shí)間和精力形成更具有創(chuàng)造性的戰(zhàn)略。4、小組計(jì)劃模式：企業(yè)的總經(jīng)理與其它高層管理人員組成一個(gè)計(jì)劃小組，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，定期地共同討論和處理企業(yè)所面臨的問(wèn)題。 特點(diǎn)：如果總經(jīng)理與戰(zhàn)略小組成員有良好的人際關(guān)系，將會(huì)收到很大的成效。如果總經(jīng)理過(guò)分注重個(gè)人權(quán)威并威脅著直線和職能管理人員，則將不能取到良好的效第六節(jié)：理解戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成（六種）P22（1）董事會(huì) （2）高層管

6、理者 （3）中層管理者（4）戰(zhàn)略管理部門 （5）智囊團(tuán) （6）非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀的高層領(lǐng)導(dǎo)者所具有的特征：P24 高層管理者為他人樹(shù)立了追求的榜樣； 高層管理者為企業(yè)制定卓越的目標(biāo)； 高層管理者為其下屬和員工設(shè)立較高的工作目標(biāo)，但又對(duì)員工實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)表現(xiàn)出充分的信心。 第七節(jié)：掌握戰(zhàn)略的五種定義（表1-9）P301、計(jì)劃型戰(zhàn)略定義:強(qiáng)調(diào)企業(yè)高層管理人員要有意識(shí)地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)凡事謀劃在先，行事在后。2、計(jì)謀型戰(zhàn)略定義:強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是為威脅或擊敗對(duì)手而采取的一種手段，重在達(dá)到預(yù)期競(jìng)爭(zhēng)的目的。3、模式型戰(zhàn)略定義:強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重在采取行動(dòng)，是一系列行動(dòng)的表現(xiàn)。戰(zhàn)略也可以自發(fā)地產(chǎn)生。4、定位型戰(zhàn)略定義:強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)

7、適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件以更好地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)上的競(jìng)爭(zhēng)或合作。5、觀念型戰(zhàn)略定義:強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過(guò)程的思維觀念，要求企業(yè)成員共享企業(yè)的價(jià)值觀和企業(yè)文化，形成一致的行動(dòng)。職能戰(zhàn)略通常包括市場(chǎng)策略、生產(chǎn)策略、研究與開(kāi)發(fā)策略、財(cái)務(wù)策略、人力資源策略等。第二章第一節(jié)：掌握外部環(huán)境的分類P50；外部環(huán)境的特點(diǎn)P50511、外部環(huán)境的分類 P50 （1）微觀環(huán)境：產(chǎn)業(yè)(行業(yè))環(huán)境 （2）宏觀環(huán)境-對(duì)企業(yè)產(chǎn)生間接或潛在的影響 政治-法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)-人文因素、技術(shù)因素。2、外部環(huán)境的特點(diǎn) P50 P52（1）企業(yè)外部環(huán)境的唯一性雖然每個(gè)企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中都處于同外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)作用之中，但是對(duì)每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它面對(duì)著

8、自己唯一的外部條件。（2）外部環(huán)境的變化性任何企業(yè)都不會(huì)處于同一個(gè)永恒不變的外部環(huán)境之中，企業(yè)的外部環(huán)境總是處于不斷變化的狀態(tài)之中。 沒(méi)有一個(gè)企業(yè)在幾個(gè)戰(zhàn)略管理過(guò)程中，始終都面臨著維持同樣重要程度的外部環(huán)境因素。戰(zhàn)略的選擇也應(yīng)依據(jù)外部環(huán)境的變化作出修正或調(diào)整。（3）環(huán)境的復(fù)雜性外部環(huán)境的復(fù)雜性指企業(yè)在進(jìn)行外部環(huán)境分析時(shí)所應(yīng)當(dāng)考慮到的環(huán)境因素的總量水平。 第二節(jié)：理解宏觀環(huán)境的因素分析P5256PEST模型 P56政治法律因素：政府的穩(wěn)定性 稅收政策 產(chǎn)業(yè)政策 社會(huì)福利政策 環(huán)保法規(guī) 勞動(dòng)法規(guī) 生產(chǎn)安全法規(guī)經(jīng)濟(jì)因素 :國(guó)民總收入的變化趨勢(shì) 利率 貨幣供應(yīng) 通貨膨脹率 失業(yè)率 居民的可支配收入 社

9、會(huì)人文因素: 人口分布 收入分配 會(huì)流動(dòng)性 生活方式的變化 對(duì)待工作和休閑的態(tài)度 消費(fèi)者權(quán)益的保護(hù)運(yùn)動(dòng) 教育程度技術(shù)因素 :政府的研發(fā)投入 政府和行業(yè)對(duì)技術(shù)發(fā)展的關(guān)注 新技術(shù)的發(fā)明和發(fā)展科技成果轉(zhuǎn)化速度 技術(shù)更新的速度第三節(jié)：掌握波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型（五種力量的來(lái)源，及競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱的影響力）供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的因素P57-P62按照波特的觀點(diǎn)，一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，遠(yuǎn)不止在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，他們是潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的威脅、購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。潛在的行業(yè)新加入者威脅進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)、資金需求、轉(zhuǎn)換成本

10、、銷售渠道、與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的成本劣勢(shì)（政府限制）?，F(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)決定競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的因素：（1）產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量和力量（有眾多或勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)者）、（2）行業(yè)增長(zhǎng)速度（緩慢）、（3）（行業(yè)具有非常高的）固定成本與庫(kù)存成本、（4）（行業(yè)的產(chǎn)品沒(méi)有差別或沒(méi)有行業(yè)）轉(zhuǎn)換成本、（5）行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高、（6）差異化（競(jìng)爭(zhēng)者在戰(zhàn)略、目標(biāo)以及組織形式等方面千差萬(wàn)別）、（7）行業(yè)對(duì)企業(yè)的興衰至關(guān)重要、（8）退出障礙（很大）替代品的威脅（1） 決定替代的因素、（2） 替代品相對(duì)價(jià)格、（3） 客戶的使用傾向、（4） 轉(zhuǎn)換成本、（5） 替代品發(fā)展趨勢(shì)、購(gòu)買方的討價(jià)還價(jià)能力（1） 購(gòu)買商相對(duì)集中

11、并且大量購(gòu)買（2） 購(gòu)買的產(chǎn)品占購(gòu)買商全部費(fèi)用或全部購(gòu)買量中很大的比重（3） 從該行業(yè)購(gòu)買的產(chǎn)品屬標(biāo)準(zhǔn)化或無(wú)差別的產(chǎn)品（4） 購(gòu)買商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低（5） 購(gòu)買商的利潤(rùn)很低（6） 購(gòu)買上游采用后向一體化對(duì)銷售者構(gòu)成威脅的傾向，他們寧愿自己生產(chǎn)而不去購(gòu)買（7） 銷售者的產(chǎn)品對(duì)購(gòu)買商的產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)無(wú)關(guān)緊要（8） 購(gòu)買商掌握供應(yīng)商的充分信息供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力（1） 供應(yīng)行業(yè)由幾家公司控制，其集中化程度高于購(gòu)買商行業(yè)的集中程度（2） 供應(yīng)商無(wú)需與替代產(chǎn)品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)（3） 對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，所供應(yīng)的行業(yè)無(wú)關(guān)緊要（4） 對(duì)買主來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商的產(chǎn)品是很重要的生產(chǎn)投入要素（5） 供應(yīng)商的產(chǎn)品是有差別的，并且使購(gòu)買

12、者具有很高的轉(zhuǎn)換成本（6） 供應(yīng)商對(duì)買主行業(yè)來(lái)說(shuō)構(gòu)成很大的前向一體化的威脅第四節(jié)：掌握戰(zhàn)略集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)，哪些因素使競(jìng)爭(zhēng)更激烈？P64（1） 戰(zhàn)略集團(tuán)間的市場(chǎng)相互牽連程度；（2） 戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量以及它們的相對(duì)規(guī)模；（3） 戰(zhàn)略集團(tuán)建立的產(chǎn)品差別化；（4） 各集團(tuán)戰(zhàn)略的差異；第三章第一節(jié)：企業(yè)資源的分類：重點(diǎn)掌握有形資源、無(wú)形資源（表3-1）P85；資源分析的四個(gè)步驟。P8790資源主要特征主要的評(píng)估內(nèi)容有形資源財(cái)務(wù)資源企業(yè)的融資能力和內(nèi)部資金的再生能力決定了企業(yè)的投資能力和資金使用的彈性。資產(chǎn)負(fù)債率、資金周轉(zhuǎn)率、可支配現(xiàn)金總量；信用等級(jí)實(shí)體資源企業(yè)裝置和設(shè)備的規(guī)模、技術(shù)及靈活性；企業(yè)土地和建筑的

13、地理位置和用途；獲得原材料的能力等決定企業(yè)成本、質(zhì)量、生產(chǎn)能力和水準(zhǔn)。固定資產(chǎn)現(xiàn)值、設(shè)備壽命、先進(jìn)程度、企業(yè)規(guī)模、固定資產(chǎn)多用途人力資源員工的專業(yè)知識(shí)、接受培訓(xùn)程度決定其基本能力。員工的適應(yīng)能力影響企業(yè)本身的靈活性。員工的忠誠(chéng)度和奉獻(xiàn)精神以及學(xué)習(xí)力決定企業(yè)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力員工知識(shí)結(jié)構(gòu)、受教育水平、平均技術(shù)等級(jí)、專業(yè)資格、培訓(xùn)情況、工資水平、與產(chǎn)業(yè)平均水平比較組織資源企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型與各種規(guī)章制度決定企業(yè)的運(yùn)作方式與方法企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及正式的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)機(jī)制無(wú)形資源技術(shù)資源企業(yè)專利、經(jīng)營(yíng)訣竅、專有技術(shù)、專有知識(shí)和技術(shù)儲(chǔ)備、創(chuàng)新開(kāi)發(fā)能力、科技人員等技術(shù)資源的充足程度決定企業(yè)工藝水平、產(chǎn)品

14、品質(zhì)，決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)弱。專利數(shù)量和重要性、從獨(dú)占性知識(shí)產(chǎn)權(quán)所得收益，全體職工中研究開(kāi)發(fā)人才的比重、創(chuàng)新能力商譽(yù)企業(yè)商譽(yù)的高低反映了企業(yè)內(nèi)部、外部對(duì)企業(yè)的整體評(píng)價(jià)水平，決定著企業(yè)的生存環(huán)境品牌知名度、美譽(yù)度、品牌重購(gòu)率、企業(yè)形象；對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的認(rèn)同度；供應(yīng)商、分銷商認(rèn)同的有效率、支持性的雙贏的關(guān)系、交貨方式。資源分析的四個(gè)步驟（1）分析現(xiàn)有資源 P88P89管理者和管理組織資源 企業(yè)員工資源 市場(chǎng)和營(yíng)銷資源財(cái)務(wù)資源 生產(chǎn)資源 設(shè)備和設(shè)施資源組織資源 企業(yè)形象資源（2） 分析資源利用情況（產(chǎn)出/投入）P89（3） 分析資源的應(yīng)變力（4） 進(jìn)行資源的平衡分析 P89第二節(jié)：理解企

15、業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力P90下。掌握組織效能分析的多個(gè)角度（6點(diǎn)）P99中6點(diǎn)； 企業(yè)文化分析注意把握的內(nèi)容（5點(diǎn)）。P1001、企業(yè)能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)資源的關(guān)系 P90P91（1）企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力又源于企業(yè)能力，而企業(yè)能力愿與企業(yè)資源。（2）企業(yè)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是在企業(yè)長(zhǎng)期運(yùn)行過(guò)程中，由將具有戰(zhàn)略價(jià)值的資源和能力進(jìn)行獨(dú)特整合、升華而形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力所產(chǎn)生的。這樣一個(gè)整合過(guò)程正是企業(yè)素質(zhì)的提升過(guò)程，也是一個(gè)以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析過(guò)程。2、組織效能分析的主要內(nèi)容：（1）從分析組織任務(wù)分解入手，對(duì)組織任務(wù)的分解過(guò)程和分解結(jié)果進(jìn)行邏輯分析，進(jìn)而對(duì)

16、組織任務(wù)分解的合理性做出判斷；（2）從分析崗位責(zé)任制、職權(quán)對(duì)等性入手發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會(huì)；（3）從分析管理體系入手，對(duì)企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的有效性進(jìn)行分析；（4）從分析組織結(jié)構(gòu)入手，確定現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略方向的適應(yīng)性；（5）從分析管理層次和管理幅度入手，發(fā)現(xiàn)新增或合并管理職能部門的可能性；（6）從分析人員入手，根據(jù)組織任務(wù)分解、職位標(biāo)準(zhǔn)和職務(wù)手冊(cè)等對(duì)企業(yè)所有現(xiàn)職管路者承擔(dān)現(xiàn)職工作的能力和職業(yè)前景進(jìn)行分析和判斷，以確定現(xiàn)職管理者的勝任程度和職位標(biāo)準(zhǔn)等是否需要修正；3、企業(yè)文化分析 P100企業(yè)文化：基于共同價(jià)值觀之上，企業(yè)全體職工共同遵循的目標(biāo)、行為規(guī)范和思維方式的總稱。分析內(nèi)容：（1）企業(yè)文化現(xiàn)狀分析

17、；（2）企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程分析；（3）企業(yè)文化特色分析；（4）企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略以及內(nèi)外環(huán)境一般性分析；（5）企業(yè)文化形成機(jī)制分析；第三節(jié)：掌握企業(yè)核心能力的概念及內(nèi)涵（特征、樹(shù)的比喻）P102、核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)P102；核心產(chǎn)品與核心能力、最終產(chǎn)品的關(guān)系P104下；企業(yè)培育核心能力的方法；P1061、掌握企業(yè)核心能力的概念及內(nèi)涵（特征、樹(shù)的比喻）（1）核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。（2）核心能力的本質(zhì)：就是企業(yè)發(fā)展獨(dú)特技術(shù)、開(kāi)發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨(dú)特營(yíng)銷手段的能力。 P 101（3） 理解： 核心能力是能夠產(chǎn)生持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力能

18、力 核心能力是一組技術(shù)知識(shí)的有機(jī)組合知識(shí)化合 核心能力存在于企業(yè)中人的身上人為主體 核心能力是組織各部分資源整合的結(jié)果資源整合（4） 核心能力的特征 P 102 能夠?yàn)橛脩魩?lái)巨大的價(jià)值； 能夠支撐多種核心產(chǎn)品； 競(jìng)爭(zhēng)者難以復(fù)制或模仿；（5）企業(yè)就像一棵大樹(shù)：P102樹(shù)根核心能力樹(shù)干核心產(chǎn)品葉、花、果最終產(chǎn)品2、核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)（1）判斷企業(yè)的資源和能力是否是核心能力的唯一標(biāo)準(zhǔn)：能否產(chǎn)生持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2）具體標(biāo)準(zhǔn)：有價(jià)值的能力； 獨(dú)特的能力； 難以模仿的能力； 不可替代的能力；3、核心產(chǎn)品與核心能力、最終產(chǎn)品的關(guān)系核心產(chǎn)品是核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)，是決定最終產(chǎn)品價(jià)值的部件和組件

19、。分析企業(yè)的核心能力必須分析其核心產(chǎn)品。4、企業(yè)培育核心能力的方法（1）外部購(gòu)買，即從其他企業(yè)或組織購(gòu)入與核心能力有關(guān)，并有利于其發(fā)展的技術(shù)與資源。（2）組成戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)企業(yè)間資源共享，降低研發(fā)成本，相互獲得彼此的特定技術(shù)、資源與技能，以實(shí)現(xiàn)核心能力的快速發(fā)展，但在結(jié)盟過(guò)程中企業(yè)還必須注意對(duì)自己核心技術(shù)的保護(hù)，以防養(yǎng)出潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（3）通過(guò)企業(yè)自身力量發(fā)展核心能力。因此，在這三種方法中，利用自身力量培育和發(fā)展核心能力應(yīng)是主要方法，另外兩種只應(yīng)是輔助方法。第四節(jié)：掌握企業(yè)內(nèi)部條件分析的方法（3種）P108；掌握價(jià)值鏈的組成（圖3-11）P1141、 掌握企業(yè)內(nèi)部條件分析的方法（3種）（1）標(biāo)桿

20、比較法 （2）經(jīng)驗(yàn)效益 （3）價(jià)值鏈分析法2、 掌握價(jià)值鏈的組成（圖3-11）基本活動(dòng)要素：進(jìn)料后勤、生產(chǎn)、發(fā)貨后勤、銷售、服務(wù)支持性活動(dòng)要素：采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施第五節(jié)：掌握SWOT分析矩陣（扭轉(zhuǎn)型、增長(zhǎng)型、防御型、多種經(jīng)營(yíng)四戰(zhàn)略）P117課件1、SWOT分析矩陣是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析方法。S -長(zhǎng)處或優(yōu)勢(shì) W-弱點(diǎn)或劣勢(shì) O - 外部環(huán)境存在的“機(jī)會(huì)” T - 外部環(huán)境所構(gòu)成的“威脅” 2、組合分析 P118P119 （1）弱點(diǎn)威脅（WT）組合：企業(yè)應(yīng)盡可能避免處于這種狀態(tài)。戰(zhàn)略選擇的策略原則是減低威脅和弱點(diǎn)對(duì)企業(yè)的影

21、響。 選擇的戰(zhàn)略：防御型戰(zhàn)略。合并或縮減生產(chǎn)規(guī)模，以期能克服弱點(diǎn)或使威脅隨時(shí)間的遷移而消失。P118 （2）弱點(diǎn)-機(jī)會(huì)（WO）組合：企業(yè)已經(jīng)鑒別出外部環(huán)境所提供的發(fā)展機(jī)會(huì)，但同時(shí)企業(yè)本身業(yè)務(wù)又存在著限制利用這些機(jī)會(huì)的組織弱點(diǎn)。戰(zhàn)略選擇的策略原則：通過(guò)外在的方式來(lái)彌補(bǔ)企業(yè)的弱點(diǎn)，以最大限度地利用外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)。選擇的戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。（3）長(zhǎng)處-威脅（ST）組合：在這種情況下，企業(yè)應(yīng)巧妙地利用自身的長(zhǎng)處來(lái)對(duì)付外部環(huán)境的威脅，其目的是發(fā)展優(yōu)勢(shì)而降低威脅。戰(zhàn)略選擇策略原則：慎重而有限度地利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。選擇的戰(zhàn)略：多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。（4）長(zhǎng)處-機(jī)會(huì)（SO）組合：這是一種最理想的組合，任何企業(yè)都希望憑借

22、企業(yè)的長(zhǎng)處和資源來(lái)最大限度地利用外部環(huán)境所提供的多種發(fā)展機(jī)會(huì)。選擇的戰(zhàn)略：增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。3、SWOT分析矩陣外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境長(zhǎng)處S:S1S2S3弱點(diǎn)W:W1W2W3機(jī)會(huì)O:O1O2O3SO組合方案:(1) O1S1 S2(2) O2 S1 S3(3) O3 S3WO組合方案:(1) O1 W1(2) O2W2W3威脅T:T1T2T3ST組合方案(1) T1 T2 S1 S3(2) T2 T3 S1 S2(3) T3S1TW組合方案:T2 W1第四章第一節(jié)：掌握企業(yè)的利益相關(guān)者構(gòu)成P133及責(zé)任P1351、利益相關(guān)者的分類：根據(jù)利益相關(guān)者與企業(yè)利益關(guān)系的緊密程度，一般將這些利益相關(guān)者分為兩大類：（

23、1）企業(yè)內(nèi)部的利益相關(guān)者：包括股東和雇員等。（2）企業(yè)外部利益相關(guān)者：通常包括顧客、供應(yīng)商、政府、競(jìng)爭(zhēng)者、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和普通公眾等。 2、企業(yè)對(duì)利益相關(guān)者的責(zé)任 P134 P135 企業(yè)對(duì)員工的責(zé)任 企業(yè)對(duì)顧客或消費(fèi)者的責(zé)任 企業(yè)對(duì)環(huán)境、資源的保護(hù)和合理利用的責(zé)任 企業(yè)對(duì)社區(qū)的責(zé)任 企業(yè)對(duì)社會(huì)福利和社會(huì)公益事業(yè)的責(zé)任第二節(jié)：理解企業(yè)哲學(xué)P136、宗旨的含義P1371、企業(yè)哲學(xué)：一個(gè)企業(yè)為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)在社會(huì)活動(dòng)及經(jīng)營(yíng)過(guò)程中起何種作用或如何起這種作用的一個(gè)抽象反映。 特征： P136（1）一旦形成，就會(huì)發(fā)揮指導(dǎo)作用；（2）始終如一的堅(jiān)持和信仰；（3）環(huán)境的

24、在不斷變化，而信仰作為精神力量卻始終如一2、企業(yè)宗旨的含義 P137企業(yè)宗旨：企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)應(yīng)從事什么樣的的事業(yè)活動(dòng)，以及成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。第三節(jié)：長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)、短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)P139；掌握戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則P1421、 長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)、短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)期限通常超出企業(yè)一個(gè)現(xiàn)行的會(huì)計(jì)年度，這個(gè)長(zhǎng)期的計(jì)劃期限對(duì)于需要大量資本投入的行業(yè)（如鋼鐵冶煉、汽車制造、石油化工等）來(lái)說(shuō)是非常重要的。短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)是執(zhí)行性目標(biāo)，是為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計(jì)的，它的實(shí)現(xiàn)通常在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)。2、 掌握戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則（1）關(guān)鍵性原則：突出關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗和企業(yè)全局的重要問(wèn)題；（2）可行

25、性原則：目標(biāo)能夠如期實(shí)現(xiàn)；（3）定量化原則：必須使目標(biāo)定量化，具有可衡量性和可比性，以便檢查和評(píng)價(jià)； （4）一致性原則：即平衡性原則。一是各分目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)性、支持性，可橫向形成一個(gè)系統(tǒng)；二是總公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位和職能部門的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，形成系統(tǒng)；（5）激勵(lì)性原則：目標(biāo)具有先進(jìn)性，即目標(biāo)要經(jīng)過(guò)努力才能實(shí)現(xiàn)。只有可行而先進(jìn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)才具有激勵(lì)和挑戰(zhàn)作用；（6）穩(wěn)定性原則：目標(biāo)一旦制定和落實(shí)，就必須保持相對(duì)穩(wěn)定，切不可朝令夕改而引致企業(yè)戰(zhàn)略的頻繁比變更；（7）可接受性原則：一是必須使得企業(yè)相關(guān)利益者能夠理解和符合他們的利益；二是平衡企業(yè)相關(guān)利益者的需求，求得戰(zhàn)略目標(biāo)的和諧；三是目標(biāo)

26、必須明確，有實(shí)際含義，不易誤解；第五章第一節(jié)：穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的特征、優(yōu)缺點(diǎn)P1501、 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的特征（1）企業(yè)滿足于過(guò)去的效益，繼續(xù)尋求與過(guò)去相同或類似的戰(zhàn)略目標(biāo)；（2）期望取得的成就每年按大體相同的百分?jǐn)?shù)來(lái)增長(zhǎng)；（3）企業(yè)繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)滿足它的顧客。2、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：（1）采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)能夠保持戰(zhàn)略的連續(xù)性；（2）不會(huì)由于戰(zhàn)略的突然改變而引起企業(yè)在資源分配、組織機(jī)構(gòu)、管理技能等方面的變動(dòng)，保持企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展；（3）穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)較小，對(duì)處于正在上升的產(chǎn)業(yè)和穩(wěn)定環(huán)境中成功的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是極為有效的。對(duì)許多產(chǎn)業(yè)和企業(yè)來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定發(fā)展是最合邏輯、最為適宜的戰(zhàn)

27、略缺點(diǎn)：（1）由于企業(yè)只求穩(wěn)定地發(fā)展，可能會(huì)喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用這些機(jī)會(huì)能加速發(fā)展的話，則企業(yè)處于非常不利的競(jìng)爭(zhēng)地位。（2）采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能會(huì)導(dǎo)致管理者墨守陳規(guī)、因循守舊、不求變革的懶惰行為。一般來(lái)說(shuō)，奉行穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)都集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)的增長(zhǎng)和發(fā)展依賴于在穩(wěn)定增長(zhǎng)的市場(chǎng)上維持他們一定的市場(chǎng)占有率，或緩慢提高其占有率，或增加新的產(chǎn)品和服務(wù)，或擴(kuò)大企業(yè)市場(chǎng)覆蓋范圍。P150第二節(jié)：掌握集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的益處和弊端P152154；掌握縱向一體化的定義、益處和風(fēng)險(xiǎn)、理論依據(jù)P154155；掌握多樣化戰(zhàn)略的理論依據(jù)、理解優(yōu)缺點(diǎn)。P1

28、561611、 掌握集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的益處和弊端益處：集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的最大益處是可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，即當(dāng)平均成本或單位產(chǎn)出成本隨著生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量增加而下降所出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。如果用圖形來(lái)表示的話，則平均單位成本與產(chǎn)出規(guī)模之間存在著U型曲線的關(guān)系。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的來(lái)源：（1）固定成本的不可分割性和分?jǐn)偅唬?）企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大引起變動(dòng)投入生產(chǎn)率的增加，從而提高生產(chǎn)率；（3）儲(chǔ)備存貨的儲(chǔ)存成本降低引致規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（4）研究與開(kāi)發(fā)的經(jīng)濟(jì)性。即單位研究開(kāi)發(fā)單位成本隨著規(guī)模或銷售量的增加而降低。（5）營(yíng)銷的經(jīng)濟(jì)性。即廣告費(fèi)用及其促銷費(fèi)用能夠在更多的產(chǎn)品或服務(wù)中分?jǐn)?。?）采購(gòu)的經(jīng)濟(jì)性。即

29、通過(guò)大批量采購(gòu)獲得單位采購(gòu)成本的好處；弊端：務(wù)戰(zhàn)略的最大弊端（危險(xiǎn)）對(duì)環(huán)境的的適應(yīng)能力較差，有較大風(fēng)險(xiǎn)。如果對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)需求下降，如價(jià)格猛跌，購(gòu)買者興趣轉(zhuǎn)移等，企業(yè)就有可能陷入困境。（1）顧客偏好改變。（2）競(jìng)爭(zhēng)復(fù)雜、激烈程度加劇。（3）技術(shù)重大變革出現(xiàn)。（4）政府經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整。2、掌握縱向一體化的定義、益處和風(fēng)險(xiǎn)、理論依據(jù)縱向一體化：生產(chǎn)不同類產(chǎn)品、但相互具有投入產(chǎn)出關(guān)系的企業(yè)間的一體化或兼并。即將不同生產(chǎn)階段納入自己的生產(chǎn)體系，內(nèi)部化某些市場(chǎng)的行為。縱向一體化戰(zhàn)略的益處 （1）向后一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能對(duì)所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的控制權(quán)；（2）如果一個(gè)企業(yè)的原

30、材料供應(yīng)商能獲得較大利潤(rùn)時(shí)，通過(guò)向后一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)；（3）向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道，這有助于消除庫(kù)存積壓和生產(chǎn)下降的局面；（4）當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷商具有很大毛利時(shí)，通過(guò)向前一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤(rùn)。（5）采用縱向一體化戰(zhàn)略，通過(guò)建立全國(guó)性的市場(chǎng)營(yíng)銷組織機(jī)構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益。因?yàn)橐?guī)模經(jīng)濟(jì)會(huì)導(dǎo)致較低的總成本，從而增加了利潤(rùn)；（6）一些企業(yè)采用向前或向后一體化戰(zhàn)略來(lái)擴(kuò)大它們?cè)谀骋惶囟ㄊ袌?chǎng)或行業(yè)中的規(guī)模和勢(shì)力，從而達(dá)到某種程度的壟斷控制?？v向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)（1）由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，要想脫離這些行業(yè)就非常困難。此外，由于規(guī)模大

31、，要使企業(yè)的效益有明顯的改善，就需要大量投資于新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)；（2）由于公司縱向規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術(shù)，從而帶來(lái)管理上的復(fù)雜化；（3）由于向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)；（4）可能產(chǎn)生生產(chǎn)過(guò)程中各個(gè)階段的生產(chǎn)能力不平衡問(wèn)題。因?yàn)楦鱾€(gè)生產(chǎn)階段的最經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)批量或生產(chǎn)能力可能大不相同，從而導(dǎo)致有些階段能力不足而有些階段能力過(guò)剩。縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)（1）節(jié)約交易費(fèi)用是實(shí)行縱向一體化的一個(gè)重要依據(jù)；（2）交易費(fèi)用的大小主要受交易依賴程度的影響；（3）企業(yè)對(duì)某一項(xiàng)交易的依賴程度越高，則交易時(shí)的交易費(fèi)用越高。3、掌握多樣化戰(zhàn)略的理論

32、依據(jù)、理解優(yōu)缺點(diǎn)。相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的理論依據(jù) ：企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。即以某種相關(guān)性為基礎(chǔ)，增加新產(chǎn)品或新分廠的戰(zhàn)略。相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（1）將專有技術(shù)、關(guān)鍵技能或技術(shù)由一種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中；（2）將不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起，以降低成本；（3）在新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中借用企業(yè)品牌的信譽(yù)；（4）以能夠創(chuàng)造有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)；非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略：與相關(guān)多樣化戰(zhàn)略相反，非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是公司增加與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場(chǎng)沒(méi)有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)的一種戰(zhàn)略。是一種通過(guò)合并、購(gòu)買、合資以及自我發(fā)展，使企業(yè)

33、增加與現(xiàn)有業(yè)務(wù)大不相同的新產(chǎn)品或新服務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。非相關(guān)多樣化發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)（1）公司可向幾個(gè)不同的市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)，以分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，追求收益的穩(wěn)定性；（2）當(dāng)多個(gè)部門(行業(yè))單位在一個(gè)公司內(nèi)經(jīng)營(yíng)時(shí)，它們可充分利用公司在管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)設(shè)備、研究與開(kāi)發(fā)等方面的資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從協(xié)同中獲益；（3）可對(duì)公司內(nèi)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行平衡。在某些經(jīng)營(yíng)單位處于發(fā)展或暫時(shí)困難之時(shí)，公司可從其它經(jīng)營(yíng)單位獲得財(cái)力上的支持；（4）公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟(jì)特征的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善公司的整體盈利能力和靈活性。采用非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的劣勢(shì)（1）非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點(diǎn)是帶來(lái)企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來(lái)管理上的復(fù)雜化；

34、（2）實(shí)施非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此要求公司具備較強(qiáng)的資金籌措能力?；疽兀浩髽I(yè)實(shí)行多樣化戰(zhàn)略時(shí)，必須至少利用下列三個(gè)基本要素之一，即企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)能力以及特定的市場(chǎng)分銷渠道。第三節(jié)：理解四種發(fā)展方式P162169；掌握購(gòu)并的優(yōu)缺點(diǎn)P163164；戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式P166（1）內(nèi)部發(fā)展：就是在企業(yè)內(nèi)部依靠自身的人力、物力和財(cái)力來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。（2）購(gòu)并：公司購(gòu)并是一個(gè)公司通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易取得其它公司控制權(quán)，以增加自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)濟(jì)目的的一種經(jīng)濟(jì)行為。購(gòu)并在企業(yè)發(fā)展中具有重要的作用，它是增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的有效途徑。企業(yè)要綜合考慮購(gòu)并所帶來(lái)的正面及負(fù)面效

35、應(yīng)，否則有可能使企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困境。購(gòu)并的優(yōu)點(diǎn)：（1）更好地利用現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)施；（2）利用同一銷售渠道進(jìn)行銷售，使現(xiàn)有的銷售系統(tǒng)更有效率；（3）得到富有經(jīng)驗(yàn)的管理隊(duì)伍的幫助，以加強(qiáng)或繼承現(xiàn)有的管理人員；（5）提供新的產(chǎn)量以改變現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)生產(chǎn)停滯或下降的局面；（6）提供新產(chǎn)品或服務(wù)，提高利潤(rùn)率，以補(bǔ)充雖有好市場(chǎng)但競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的老產(chǎn)品或服務(wù)；（7）快速進(jìn)入一個(gè)新的和發(fā)展中的領(lǐng)域；（8）獲得和保護(hù)生產(chǎn)制造過(guò)程中(縱向一體化情況)所需要的原材料和零部件的來(lái)源；（9）減少所得稅支出；(10) 為利用收買企業(yè)人員的管理能力和資源拓展機(jī)會(huì)；(11) 為出售企業(yè)的股票提供了一種途徑。這對(duì)于那些股票不能公開(kāi)交

36、易或股票為少數(shù)人所持有的企業(yè)來(lái)說(shuō)更為重要。將公司賣給一個(gè)公營(yíng)化的公司有助于被兼并企業(yè)股票的出售；(12) 為擴(kuò)大企業(yè)提供了資源，當(dāng)有些關(guān)鍵性資源很難被模仿或積累時(shí)，通過(guò)購(gòu)并獲得可能是最好的方式；(13) 對(duì)于被兼并公司來(lái)說(shuō)，可保持管理的繼承性以及公司的持久性和連續(xù)性；購(gòu)并現(xiàn)有的公司可以使?jié)撛诘母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出市場(chǎng)，如果進(jìn)入該行業(yè)的最小規(guī)模較大，購(gòu)并將是減輕購(gòu)后激烈競(jìng)爭(zhēng)的首選方式。購(gòu)并的缺點(diǎn)：第一， 購(gòu)買是一種相當(dāng)昂貴的市場(chǎng)進(jìn)入方式第二， 購(gòu)并伴隨著不必要的附屬業(yè)務(wù)第三， 購(gòu)并后的整合過(guò)程存在沖突（3）合資經(jīng)營(yíng)：由兩個(gè)或兩個(gè)以上不同國(guó)家的投資者共同投資，共同管理，共負(fù)盈虧，按照投資比例共同分取利潤(rùn)股

37、權(quán)式投資經(jīng)營(yíng)方式，稱合資經(jīng)營(yíng)。（4）戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)之間，為了某一共同的特定目標(biāo)所形成的合作協(xié)議 戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式 （1）契約性協(xié)議戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴共同投入力量進(jìn)行聯(lián)合的研究與開(kāi)發(fā)，聯(lián)合生產(chǎn)和聯(lián)合營(yíng)銷活動(dòng)等 。 P166（2）定牌生產(chǎn)一方企業(yè)具有知名品牌而生產(chǎn)能力不足，一方企業(yè)生產(chǎn)能力剩余，在雙方企業(yè)互利的條件下結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。（3）特許經(jīng)營(yíng)一方企業(yè)具有重要的無(wú)形資產(chǎn)，與其他各方簽署特許協(xié)議，允許它們使用自己的品牌、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)而形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 P167（4）相互持股一個(gè)企業(yè)在其他企業(yè)中擁有少量的股權(quán)，其戰(zhàn)略目的在于確保供應(yīng)商的能力和建立非正式的工作關(guān)系。也就是說(shuō)合伙人繼續(xù)以獨(dú)立

38、的實(shí)體經(jīng)營(yíng)，但各自都能享受到對(duì)方優(yōu)勢(shì)所提供的好處。（5）合資經(jīng)營(yíng)由兩家或兩家以上的企業(yè)以共同投資、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利潤(rùn)的方式建立獨(dú)立企業(yè)而形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。是一種普遍采用的聯(lián)盟形式。第四節(jié)：熟悉防御戰(zhàn)略的不同形式P169170（1）收獲戰(zhàn)略指減少公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資 （2）調(diào)整戰(zhàn)略企圖扭轉(zhuǎn)公司財(cái)務(wù)狀況欠佳的局面，提高運(yùn)營(yíng)效率，使公司能渡過(guò)危機(jī)，希望情況將發(fā)生變化，那時(shí)再采用新的戰(zhàn)略 （3）放棄戰(zhàn)略指賣掉公司的一個(gè)主要部門，它可能是一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，一條生產(chǎn)線，或者一個(gè)事業(yè)部 （4）清算戰(zhàn)略通過(guò)拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)結(jié)束公司的存在 。第五節(jié)：理解BCG矩陣不同象限采取的戰(zhàn)略P173（1）

39、金牛：較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率與較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率組合。戰(zhàn)略選擇：應(yīng)采取維護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)占有率、保持經(jīng)營(yíng)單位地位的維護(hù)戰(zhàn)略。或采取收獲戰(zhàn)略，以獲得更多的現(xiàn)金收入。（2）瘦狗：較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率與較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率的組合戰(zhàn)略選擇：清算戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。（3）幼童：較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率與較高的市場(chǎng)增長(zhǎng)率組合。戰(zhàn)略選擇：收獲戰(zhàn)略或在某些幼童不能轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍菚r(shí)，采用放棄戰(zhàn)略。（4）明星：較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率與較高的市場(chǎng)增長(zhǎng)率組合。戰(zhàn)略選擇：最佳戰(zhàn)略是對(duì)明星進(jìn)行必要的投資，從而維護(hù)或改進(jìn)其有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。第六章第一節(jié)：掌握低成本戰(zhàn)略的含義P200、制定、低成本戰(zhàn)略的利益、風(fēng)險(xiǎn)P203及誤區(qū)P204；差異化戰(zhàn)略的利益、

40、風(fēng)險(xiǎn)及誤區(qū)P208209；混合型戰(zhàn)略的含義P209；集中化戰(zhàn)略的含義P2111、掌握低成本戰(zhàn)略的含義P200、制定、低成本戰(zhàn)略的利益、風(fēng)險(xiǎn)P203及誤區(qū)低成本戰(zhàn)略的涵義：所謂低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略的制定（1）確定開(kāi)展成本分析的價(jià)值鏈、分?jǐn)偝杀竞唾Y產(chǎn)；分解單獨(dú)的價(jià)值活動(dòng)的原則 有利于反映出各價(jià)值活動(dòng)的成本及其增長(zhǎng)速度； 有利于反映出各價(jià)值活動(dòng)的成本形成機(jī)制； 有利于反映出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在進(jìn)行該項(xiàng)活動(dòng)時(shí)的不同之處。（2）了解和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈；了解和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值臉及其成本和資

41、產(chǎn)的分?jǐn)偡绞?，是掌握?jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)成本的主要方法。（3）研究?jī)r(jià)值活動(dòng)的成本形成機(jī)制； 辨識(shí)成本驅(qū)動(dòng)因素及其相互間的關(guān)系； 分析外購(gòu)?fù)度胭Y本。 （4）控制價(jià)值活動(dòng)的成本形成機(jī)制，建立成本優(yōu)勢(shì)； 控制成本形成機(jī)制； 重構(gòu)價(jià)值鏈； P203企業(yè)從變革出發(fā)，尋求以更經(jīng)濟(jì)的方式來(lái)做同樣事情的創(chuàng)造性方案，以重構(gòu)價(jià)值鏈或者省略、跨越一些高成本的價(jià)值鏈活動(dòng)。從購(gòu)價(jià)值鏈的著重點(diǎn)包括不同的生產(chǎn)工藝；不同的自動(dòng)化、電子化程度；新的銷售渠道等。戰(zhàn)略利益（1）企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗。即使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)中不能獲得利潤(rùn)，只能保本的情況下，企業(yè)仍能獲利。（2）面對(duì)強(qiáng)有力的購(gòu)買商要求降低產(chǎn)品價(jià)格的壓力

42、，處于低成本地位的企業(yè)在進(jìn)行交易時(shí)握有更大的主動(dòng)權(quán)，可以抵御購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力。（3）當(dāng)強(qiáng)有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價(jià)格時(shí)，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來(lái)解決困境。（4）企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)，使欲加入該行業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步，形成進(jìn)入障礙。（5）在與代用品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) （1）新加入者可能后來(lái)居上，易受到對(duì)手的模仿；（2）技術(shù)進(jìn)步降低企業(yè)資源的效用，為對(duì)手帶來(lái)機(jī)會(huì)（3）喪失對(duì)市場(chǎng)變化的敏銳洞察力； (過(guò)于關(guān)注降低成本，而忽視買主對(duì)其他特征的興趣、買主價(jià)格敏感度的下降、買主使用產(chǎn)品方法的改變）（4）受環(huán)境

43、影響大實(shí)施誤區(qū) （1）只重視制造活動(dòng)的成本，忽視其他活動(dòng)的成本；例如福特公司發(fā)現(xiàn)乘坐不能變更日期的機(jī)票要便宜1/4-1/2，于是規(guī)定只要條件許可，員工出差都買此種機(jī)票，福特員工30多萬(wàn)人。（2）忽視采購(gòu)福特公司的經(jīng)驗(yàn)是通過(guò)鼓勵(lì)全球的零部件供應(yīng)商自己進(jìn)行合并，從而減少采購(gòu)成本。比如，過(guò)去福特汽車的車輪由生產(chǎn)輪胎和生產(chǎn)輪圈的兩家供貨商分別供貨，然后由福特自己裝配。福特鼓勵(lì)這兩家公司進(jìn)行合并，如今直接運(yùn)到福特的就是一個(gè)完整的車輪。（3）忽視間接的或規(guī)模小的活動(dòng)； 例如福特汽車的椅套以前由三塊布拼起來(lái)的，全部做完需要三個(gè)工人，現(xiàn)在只用一塊布，一個(gè)工人就可以完成并且效果不變。這種改進(jìn)每輛車大概節(jié)約30美

44、分，而福特公司全年有680多萬(wàn)輛的產(chǎn)量，節(jié)約的成本就超過(guò)了200多萬(wàn)美元。（4）對(duì)成本驅(qū)動(dòng)因素的錯(cuò)誤判斷；（5）少對(duì)價(jià)值活動(dòng)的內(nèi)在聯(lián)系的協(xié)調(diào)與優(yōu)化；（6）只重視對(duì)現(xiàn)有價(jià)值鏈的漸進(jìn)式改善，忽略對(duì)重組價(jià)值鏈的探索和努力；（7）過(guò)度降價(jià)導(dǎo)致利潤(rùn)率降低。2、差異化戰(zhàn)略的利益、風(fēng)險(xiǎn)及誤區(qū)戰(zhàn)略利益（1）能建立起顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠(chéng)度；（2）顧客對(duì)商標(biāo)的信賴和忠誠(chéng)形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙，增加了新加入者進(jìn)入該行業(yè)的難度；（3）差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際效益，增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)付供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力；（4）企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略使購(gòu)買商缺乏與之可以比較的產(chǎn)品選擇，降低購(gòu)買商對(duì)價(jià)格的敏感度；（5）企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略建立起

45、顧客對(duì)本產(chǎn)品的信賴，使得替代品無(wú)法在性能上與之匹敵。 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)（1）面臨實(shí)行低成本戰(zhàn)略企業(yè)的威脅。如果顧客對(duì)某種差異化產(chǎn)品可覺(jué)察價(jià)值的評(píng)價(jià)，不足以使其認(rèn)同該產(chǎn)品的高價(jià)格，這時(shí)低成本戰(zhàn)略會(huì)輕而易舉地?fù)魯〔町惢瘧?zhàn)略；（2）買方需要的差異化程度下降帶來(lái)的威脅。當(dāng)顧客變得更加精明時(shí)，他們降低了對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化要求，轉(zhuǎn)而選擇價(jià)格較低的產(chǎn)品；（3）模仿者的威脅。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿可縮小顧客感覺(jué)到的產(chǎn)品差異，這是隨著行業(yè)成熟而發(fā)生的一種普遍現(xiàn)象。實(shí)施誤區(qū)（1）無(wú)價(jià)值的獨(dú)特性；（2）過(guò)度差異化；（3）定價(jià)過(guò)高；（4）忽視對(duì)價(jià)值信號(hào)的需要；（5）只重視產(chǎn)品而不重視整個(gè)價(jià)值鏈。3、混合型戰(zhàn)略的含義：低成本地提供優(yōu)

46、秀的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢(shì)制定比競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品更低的價(jià)格，通過(guò)為買方提供超值價(jià)值來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。4、集中化戰(zhàn)略的含義：將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場(chǎng)，通過(guò)為這個(gè)小市場(chǎng)的購(gòu)買者提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好、更有效率的服務(wù)來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。第二節(jié)：掌握新興產(chǎn)業(yè)中趨于發(fā)展面臨的問(wèn)題、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇P215；成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇、注意的問(wèn)題P217219；衰退產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇P2191、 掌握新興產(chǎn)業(yè)中趨于發(fā)展面臨的問(wèn)題、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)發(fā)展面臨的問(wèn)題（1）缺乏獲得原材料和零部件的能力；（2）缺乏基礎(chǔ)；（3）缺乏產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品質(zhì)量

47、不穩(wěn)定；（4）顧客困惑；（5）在金融界的形象和信譽(yù)度可能較差；（6）在獲得有關(guān)政府部門的批準(zhǔn)方面可能遇到困難。新興產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇 （1）盡快使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成型 （2）進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)時(shí)間的選擇（進(jìn)入時(shí)間）P2162、 成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇、注意的問(wèn)題成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇 （1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；（2）正確定價(jià)；（3）改革工藝和革新制造方法；（4）選擇適當(dāng)?shù)念櫩?；?）購(gòu)買廉價(jià)資產(chǎn)；（6）開(kāi)發(fā)國(guó)際市場(chǎng)。成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)應(yīng)注意的問(wèn)題（1）對(duì)企業(yè)自身的形象和產(chǎn)業(yè)狀況存在錯(cuò)誤的假設(shè)；（2）防止盲目投資；（3）為了短期利益而輕易地放棄市場(chǎng)份額；（4）對(duì)產(chǎn)業(yè)實(shí)踐中的變化做出不合理的反應(yīng)；（5）堅(jiān)持

48、以“高質(zhì)量”為借口，而不去適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)攻性的價(jià)格和市場(chǎng)行為；（6）過(guò)于強(qiáng)調(diào)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，而不是改進(jìn)和進(jìn)取性地推銷現(xiàn)存產(chǎn)品；（7）企業(yè)應(yīng)避免過(guò)多地使用過(guò)剩生產(chǎn)能力。3、 衰退產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇（1）領(lǐng)先戰(zhàn)略：少數(shù)企業(yè)，甚至是唯一企業(yè)（2）堅(jiān)壁戰(zhàn)略：穩(wěn)定的需求（3）收獲戰(zhàn)略：減少或取消新的投資，減少設(shè)備維修（4）快速放棄戰(zhàn)略：出售業(yè)務(wù)第三節(jié)：掌握市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者采取的三種戰(zhàn)略P223；市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略P225；市場(chǎng)追隨者的戰(zhàn)略P226；不同市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位下的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略P2221、 掌握市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者采取的三種戰(zhàn)略（1）擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量發(fā)掘新的使用者、開(kāi)辟產(chǎn)品的新用途、增加使用量（2）保護(hù)市場(chǎng)份額創(chuàng)新戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)

49、略（3）提高市場(chǎng)占有率2、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略（1）確定挑戰(zhàn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象（2）選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略正面進(jìn)攻：即集中全力向?qū)κ职l(fā)動(dòng)正面攻擊，不是向它的弱點(diǎn)攻擊。側(cè)翼進(jìn)攻：采取“避實(shí)就虛”的戰(zhàn)略原則，可從兩個(gè)戰(zhàn)略角度展開(kāi)：地理進(jìn)攻；細(xì)分性進(jìn)攻包圍進(jìn)攻：全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻戰(zhàn)略迂回進(jìn)攻游擊進(jìn)攻3、市場(chǎng)追隨者的戰(zhàn)略（1）緊密追隨：全面模仿領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品、包裝、分銷和廣告（4p)，甚者生產(chǎn)贗品。（2）距離追隨：在目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品創(chuàng)新等方面追隨。（3）選擇追隨：形成自己的特色。4、不同市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位下的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（1）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略（2）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略（3）市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略（4）市場(chǎng)補(bǔ)缺這戰(zhàn)略第五節(jié)：掌握競(jìng)合戰(zhàn)略的含義；影響

50、競(jìng)合戰(zhàn)略制定的五種要素P232下；競(jìng)合戰(zhàn)略的主要實(shí)現(xiàn)形式P235；戰(zhàn)略聯(lián)盟的四種形式P2351、掌握競(jìng)合戰(zhàn)略的含義：通過(guò)與其他企業(yè)合作來(lái)獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或戰(zhàn)略價(jià)值的戰(zhàn)略。 2、影響競(jìng)合戰(zhàn)略制定的五種要素：參與者、參與者的附加值、規(guī)則、策略、范圍，即影響競(jìng)合戰(zhàn)略的五要素，簡(jiǎn)稱“PARTS”。（1）改變參與者；（2）改變參與者的附加值；（3）改變游戲規(guī)則；（4）改變策略；（5）改變范圍。3、競(jìng)合戰(zhàn)略的主要實(shí)現(xiàn)形式：戰(zhàn)略聯(lián)盟是競(jìng)合戰(zhàn)略的主要實(shí)現(xiàn)形式4、戰(zhàn)略聯(lián)盟的四種形式：合資企業(yè)、股權(quán)參與、契約性協(xié)議、國(guó)際聯(lián)合第六節(jié)：理解藍(lán)海戰(zhàn)略的四部動(dòng)作框架P238剔除：哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)為理所當(dāng)然的元素需要剔除？減少：哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？增加：哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？創(chuàng)造：哪些產(chǎn)業(yè)從未有過(guò)的元素需要?jiǎng)?chuàng)造？第七章第一節(jié)：掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的原因P248；國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)；P2491、 掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的原因（1）利用技術(shù)領(lǐng)先的地位；（2）利用卓越而強(qiáng)大的商標(biāo)名稱；（3）利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)；（4）利用低成本的資源。2、企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)（1）經(jīng)營(yíng)空間廣泛；（2）經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜；（3）競(jìng)爭(zhēng)激烈；（4）信息管理難度大；（5）計(jì)劃和組織要周密。第三節(jié)：掌握公司層面的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（3種）P256；業(yè)務(wù)層面的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（5種