試論房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理優(yōu)化

1、試論房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理優(yōu)化我國房地產(chǎn)企業(yè)已進入微利時代，為適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需 要，必須拓寬成本管理視野，引入戰(zhàn)略成本管理的理念和方 法。本文分析了房地產(chǎn)企業(yè)成本管理中存在的主要問題，從 價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三個方面闡述了 解決問題的思路。在成本管理方法的優(yōu)化方面，提出了供應(yīng) 商聯(lián)盟、平衡計分卡和大數(shù)據(jù)平臺的設(shè)想，以期通過提高成 本管理水平獲得長久競爭優(yōu)勢。隨著多輪宏觀調(diào)控措施的出臺，我國房地產(chǎn)行業(yè)的黃金 時期已經(jīng)過去，房地產(chǎn)企業(yè)也迎來了利潤的轉(zhuǎn)折點。2015年 3月，兩會報告提出“促進房地產(chǎn)市場平穩(wěn)健康發(fā)展”，各地 方政府被賦予更多的調(diào)控主導(dǎo)權(quán)，'因地制宜，因城施策”

2、， 這使得房地產(chǎn)企業(yè)面臨的外部環(huán)境更加復(fù)雜化和多樣化。為 了減少環(huán)境對房地產(chǎn)企業(yè)的不利影響，在微利時代獲得競爭 優(yōu)勢，房地產(chǎn)企業(yè)必須加大對成本管理的重視程度，尋求成 本管理理念和方式的優(yōu)化。一、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的發(fā)展演變我國房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理大體上經(jīng)歷了成本核算，成 本控制和成本策劃這三個階段，應(yīng)該說，在房地產(chǎn)市場從過 熱轉(zhuǎn)向正常后，我國房地產(chǎn)企業(yè)對成本管理的力度有所加強, 成本管理的水平也日漸提高。特別是成本策劃概念的提出， 已將房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理活動上升到企業(yè)價值管理的高 度。但是，隨著新商業(yè)環(huán)境的出現(xiàn)和戰(zhàn)略管理理論的興起, 房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理視野需要進一步拓寬。二、房地產(chǎn)企業(yè)成本

3、管理存在的問題沒有形成完整的成本管理體系大部分房地產(chǎn)企業(yè)是圍繞控制開發(fā)成本來建立成本管 理體系的，偏重房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部范圍的成本控制，沒有考慮 與企業(yè)戰(zhàn)略管理的結(jié)合。即使是站在價值管理高度的成本策 劃，也是在企業(yè)內(nèi)部范圍內(nèi)所作的項目事前策劃，強調(diào)的是 內(nèi)部資源的合理分配和事前控制。參與到成本管理體系中的 部門主要是工程、設(shè)計和招標(biāo)采購部門，財務(wù)部負責(zé)按成本 對象歸集具體發(fā)生金額。這樣的成本管理體系是不完整的, 因為它提供不了與房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理各階段相適應(yīng)的成 本彳可息。輕視資金成本和營銷費用的控制房地產(chǎn)是資金密集型產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)在拿地之前都會 準備一部分自有資金，其余基本靠“開發(fā)貸”，資金成

4、本可 控部分并不多。同樣地，在中國特定的政策影響下，房地產(chǎn) 的銷售是由市場大環(huán)境決定的，在市場環(huán)境不好時多花些營 銷費用也是無可厚非的?；谝陨蟽牲c認識，管理層目前的 成本管理主要集中在施工成本的控制，而對資金成本和營銷 費用的控制沒有投人太多精力。這對微利時代的房地產(chǎn)企業(yè) 顯然是行不通的。未將成本管理與工程項目質(zhì)量有效結(jié)合在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注的大多是施工成 本怎樣控制在預(yù)算內(nèi)，而對工程項目質(zhì)量的要求并不高，甚 至在兩者發(fā)生矛盾時傾向于前者。輕視工程項目質(zhì)量所帶來 的品牌影響、返工成本等有時是房地產(chǎn)企業(yè)難以承受的。成本管理的方法需要進行創(chuàng)新由于企業(yè)競爭環(huán)境的急劇變化，推動了管理科

5、學(xué)的迅猛 發(fā)展，原有的以標(biāo)準成本制度、預(yù)算控制和差異分析為代表 的成本管理方法已經(jīng)不能為房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供決 策需要的成本信息。而互聯(lián)網(wǎng)、計算機技術(shù)的進一步運用和 發(fā)展，為成本管理方法的創(chuàng)新提供了條件。三、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理理念的優(yōu)化戰(zhàn)略成本管理是將戰(zhàn)略管理的思想與成本管理相結(jié)合, 將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理的過程之中，與影響戰(zhàn)略的相關(guān) 要素結(jié)合在一起，通過從戰(zhàn)略高度對房地產(chǎn)企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和 成本行為的全面了解、控制和改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。 戰(zhàn)略成本管理的基本框架包括價值鏈分析、戰(zhàn)略地位分析和 成本動因分析。房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈分析房地產(chǎn)企業(yè)從項目拿地開始，經(jīng)過設(shè)計、開發(fā)到竣工銷 售、物業(yè)

6、管理、經(jīng)營，是價值產(chǎn)生的過程。在這個過程中, 不能只關(guān)注房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，應(yīng)將其置于整個行業(yè) 的價值系統(tǒng)中，從戰(zhàn)略的角度分析利用上、下游價值鏈以降 低成本或增加價值。房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈分析為戰(zhàn)略分析和 戰(zhàn)略選擇提供了依據(jù)。在房地產(chǎn)企業(yè)的外部價值鏈中，包括設(shè)計商、承建商、 材料、設(shè)備供應(yīng)商、監(jiān)理單位、廣告策劃公司、銷售中介、 代理公司、顧客、租戶、物業(yè)公司等價值鏈參與者。在項目 前期階段要發(fā)揮設(shè)計商的作用，在滿足使用要求的前提下推 行限額設(shè)計；在施工階段要與承建商一起，加強施工單位的 精細化管理，包括人員安排、進場時間控制、交叉施工管理、 返工控制、提升效率等等；在銷售階段要求銷售中介丨代理 公司做好營銷策劃方案、配備優(yōu)秀團隊、加強量化考核等等。 房地產(chǎn)企業(yè)的外部價值鏈分析還包括對競爭對手價值鏈的 分析，當(dāng)企業(yè)價值鏈上所有活動的累計總成本小于競爭對手 時，就具有了戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。