管理中的“利益驅(qū)動(dòng)”

1、管理中的“利益驅(qū)動(dòng)”北京航空航天人學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）第1頁(yè)引言冇了人類的生產(chǎn)活動(dòng)，就冇了人類活動(dòng)的“利益驅(qū)動(dòng)”。什么是利益驅(qū)動(dòng)呢？在筆者看 來(lái)，它就是人在活動(dòng)屮實(shí)現(xiàn)自cli標(biāo)的動(dòng)力。其實(shí)，在活動(dòng)屮實(shí)現(xiàn)自己的li標(biāo)，就是為了 在生產(chǎn)活動(dòng)中獲得利益，最終都只是為了個(gè)人的生存發(fā)展。從這個(gè)意義上來(lái)看，就可以把 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不斷地追求利益的動(dòng)力稱為“利益驅(qū)動(dòng)”。從歷史的角度看，利益的追求就是人類發(fā)展史的內(nèi)驅(qū)力。例如，從石器時(shí)代到青銅時(shí) 代，到鐵器時(shí)代，到機(jī)械時(shí)代，到原子時(shí)代到網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，都可以看到人類為了更高的效 率，為了更大的利益而不斷地努力探索，不斷地改進(jìn)生產(chǎn)工具，不斷進(jìn)步。而尋求更高的 效率終歸是為了

2、生產(chǎn)更多的物質(zhì)，獲得更大的利益。人們?cè)诟母铮鹆x，改朝換代，都是 因?yàn)樯鐣?huì)的現(xiàn)狀與自己階級(jí)的生存發(fā)展，利益追求形成了很嚴(yán)重的孑盾，才導(dǎo)致而成。從個(gè)人行為來(lái)看，利益的追求是個(gè)人生存發(fā)展的的必需。引用史記中言：“'天下 熙熙，皆為利來(lái)；天下壤壤，皆為利往。'次千乘之王，萬(wàn)家之侯，百室之君，尚猶患 貧，而況匹夫編戶之民乎！”古人都已經(jīng)看出人之所為，無(wú)不以利為根本。正謂“人為財(cái) 死，鳥為食匚”就是最生動(dòng)的寫照。到了現(xiàn)代社會(huì)，人們的利益追求的實(shí)質(zhì)形態(tài)與古代并 無(wú)界處,在不少人群z屮，房子、車子、銀子、還有而子這些都是不少人孜孜不倦地追求 的冃標(biāo)，這與古人求得“榮華富貴”沒(méi)什么兩樣。但是究

3、其實(shí)質(zhì)，這都是自然人為了其生 存空間而不斷爭(zhēng)取的利益追求。這種利益追求是客觀的，是天賦的?？梢姡瑹o(wú)論是個(gè)人還是組織，都有其利益的追求，這就是人的活動(dòng)的利益驅(qū)動(dòng)。這就是 利益驅(qū)動(dòng)的普遍意義。北京航空航天大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）第2頁(yè)一、“利益驅(qū)動(dòng)”的矛盾性。利益驅(qū)動(dòng)的矛盾性，是因?yàn)榻M織屮的利益沖突而決定的。在一個(gè)組織屮，在若t個(gè)體的 身上，他們的利益追求存在共性與差異，是不是說(shuō)共性的，不是矛盾，存在的差異才是他 們的利益沖突呢？其實(shí)，無(wú)論是存在共性還是存在差異，都是矛盾的所在。（一）利益追求的共性形成的利益孑盾。怎么回事呢？組織生產(chǎn)出來(lái)的利益分與下屬的個(gè)體來(lái)分享，這個(gè)過(guò)程應(yīng)付產(chǎn)生利益的孑 盾沖突。例

4、如，一個(gè)組織中的先進(jìn)榮譽(yù)該評(píng)誰(shuí)？空缺的領(lǐng)導(dǎo)副職該誰(shuí)來(lái)?yè)?dān)任？ 一個(gè)組織為了獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)體的工作而設(shè)置了一個(gè)特別的獎(jiǎng)項(xiàng)，并有豐厚的獎(jiǎng)金，這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)該給誰(shuí)呢？這些 具體的活動(dòng)中，就會(huì)有利益的沖突發(fā)生。而這樣的矛盾是因?yàn)橛邢薜馁Y源分亨與強(qiáng)烈的生 存發(fā)展的需要而造成的。（二）利益追求的差異形成的利益矛盾。利益驅(qū)動(dòng)矛盾的結(jié)呆必然是個(gè)人行為的矛盾性。例如，星期五下午臨下班時(shí)，公司的老 板對(duì)其下屬說(shuō)，今天晚上乂要加班，眾下屬的反應(yīng)是恢恢不振的。原因是什么？筆者認(rèn)為 這是管理者與被管理考的利益追求差異形成的孑盾。下屬丁作了一周，期望得到休息，而 老板要加班，盡管有加班補(bǔ)貼，補(bǔ)貼并不是員工的真正需要，眾下屬的反應(yīng)還是恢恢

5、不振 的。眼下不少單位搞活動(dòng)成風(fēng)，很多時(shí)候占用了員工的業(yè)余時(shí)間，有富余的單位用錢作 餌，但始終不是得人心的做法，更多時(shí)候這些活動(dòng)成了管理者陳列業(yè)績(jī)的內(nèi)容，員工成了 被利用的棋子。因此，組織的決策不從員工的真實(shí)需要岀發(fā)，那么，組織的利益驅(qū)動(dòng)與個(gè) 人的需要就形成利益驅(qū)動(dòng)的矛盾。（三）利益驅(qū)動(dòng)的自身孑盾。這一點(diǎn)應(yīng)該從組織管理冃標(biāo)形成的矛盾來(lái)理解。首先，一個(gè)組織的利益追求，絕不是單 一的，而是多元的。止是多種利益的追求下，就會(huì)形成利益驅(qū)動(dòng)自身的孑盾。正所謂“魚 與熊掌不可兼得”就是形容這樣的情形。例如，長(zhǎng)江三峽水利工程的興建，它在取得能源 的經(jīng)濟(jì)利益的同時(shí)，犧牲了長(zhǎng)江兩岸的歷史文物，不少價(jià)值不菲的文物

6、與歷史遺跡從此被 淹在水底。例如，國(guó)家在改革開放屮，招商引資，興建廠房，取得巨人的經(jīng)濟(jì)成就的同 時(shí)，加重了國(guó)家的環(huán)境污染。對(duì)丁一個(gè)龐大的集團(tuán)來(lái)說(shuō)，利益驅(qū)動(dòng)的口身矛盾尤為明顯。例如把資金都投在股市中去 以求冃人而又短期的利潤(rùn)，同時(shí)，生產(chǎn)的投資又需要資金運(yùn)作，可見，利益的追求北京航空航天大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）第3頁(yè)就會(huì)出現(xiàn)不可兼顧的時(shí)候。二、利益驅(qū)動(dòng)的類型。在管理范疇中的利益驅(qū)動(dòng)的類型是多種多樣的。根據(jù)其性質(zhì)的不同，可以分為物質(zhì)利益 驅(qū)動(dòng)和精神精神利益驅(qū)動(dòng)；根據(jù)管理的主體與客體，可以分為組織利益驅(qū)動(dòng)和個(gè)體利益驅(qū) 動(dòng)；根據(jù)其起的作用程度不同，可以分為主要利益驅(qū)動(dòng)和次要利益驅(qū)動(dòng)；根據(jù)其起作用的 時(shí)間長(zhǎng)短

7、，對(duì)以分為長(zhǎng)期利益驅(qū)動(dòng)和臨吋利益驅(qū)動(dòng)。根據(jù)人們對(duì)利益驅(qū)動(dòng)的意識(shí)程度的不 同，可以分為顯性利益驅(qū)動(dòng)和隱性利益驅(qū)動(dòng)。（一）物質(zhì)利益驅(qū)動(dòng)和精神利益驅(qū)動(dòng)。物質(zhì)利益驅(qū)動(dòng)意指為追求物質(zhì)利益而產(chǎn)生的行動(dòng)力。這是比較常見的利益驅(qū)動(dòng)形式。一 個(gè)公司為了贏取高額的利潤(rùn)，而制足各項(xiàng)計(jì)劃，繼而實(shí)施，這就是物質(zhì)利益驅(qū)動(dòng)的體現(xiàn)。物質(zhì)利益驅(qū)動(dòng)體現(xiàn)岀來(lái)的形式有：利潤(rùn)、擴(kuò)人經(jīng)營(yíng)、加薪，獎(jiǎng)金，對(duì)待特殊人才而設(shè)的住 房、交通工具等，都是通過(guò)物質(zhì)利益來(lái)驅(qū)動(dòng)人的積極性，形成管理行為的更強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng) 力。精神利益驅(qū)動(dòng)意指在管理過(guò)程中，因?yàn)榫裥枰a(chǎn)生的行動(dòng)力。它體現(xiàn)為：榮裨、假 期、進(jìn)修、升職和休息。這些形式在個(gè)人身上的體現(xiàn)尤為明顯，在

8、管理方法中也運(yùn)用得比 較多。（二）組織利益驅(qū)動(dòng)和個(gè)體利益驅(qū)動(dòng)。這個(gè)比較容易理解。組織利益驅(qū)動(dòng)就是組織的整體利益追求，而個(gè)體利益驅(qū)動(dòng)就是我們 的管理對(duì)象個(gè)人的利益追求。（三）主要利益驅(qū)動(dòng)和次要利益驅(qū)動(dòng)。主耍利益驅(qū)動(dòng)是指在管理行為中，能產(chǎn)生最大的最主要的驅(qū)動(dòng)力的利益追求。一個(gè)企業(yè) 的主要利益驅(qū)動(dòng)就是獲得經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。一個(gè)行政機(jī)關(guān)的主要利益驅(qū)動(dòng)就是提供更好的公眾服 務(wù)。個(gè)人的主要利益驅(qū)動(dòng)就是獲得更大史優(yōu)質(zhì)的生存空間。對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，它的主要 利益驅(qū)動(dòng)與管理的主耍h標(biāo)是一致的，那是因?yàn)槔骝?qū)動(dòng)決疋了管理的h標(biāo)，牛產(chǎn)的bl 標(biāo)。而次要利益驅(qū)動(dòng)是指在管理行為中，所產(chǎn)牛的驅(qū)動(dòng)力并不那么顯著，但也冇效地促進(jìn)了

9、管理的行動(dòng)力的利益驅(qū)動(dòng)。例如，一間公司在追求利潤(rùn)的同時(shí)，要把公司的管理建設(shè)成一 種文化，這就是管理中次要利益驅(qū)動(dòng)下表現(xiàn)的行為。04北京航空航天大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）第4頁(yè)（四）長(zhǎng)期利益驅(qū)動(dòng)和臨時(shí)利益驅(qū)動(dòng)。這是根據(jù)利益驅(qū)動(dòng)發(fā)揮作用的時(shí)間而作出的分類。長(zhǎng)期利益驅(qū)動(dòng)意指長(zhǎng)期內(nèi)驅(qū)動(dòng)利益追 求行為的行動(dòng)力。這跟實(shí)現(xiàn)利益追求的所需時(shí)間是相關(guān)的。而臨時(shí)利益驅(qū)動(dòng)就是囪対臨時(shí)發(fā)牛的事情，対丁利益的取舍而作出選擇，其中產(chǎn)牛的行 動(dòng)力。這樣的驅(qū)動(dòng)與組織的最核心的利益追求無(wú)直接的關(guān)系，更多地出現(xiàn)在個(gè)體的身上。 例如，經(jīng)理面對(duì)一個(gè)下屬的頂撞，他是如何處理的？不論冷靜與否，經(jīng)理作現(xiàn)的處理，其 實(shí)底層下，都是利益的取舍與選擇

10、。他痛罵下屬一頓，并以不服從管理的指令為由解雇職 員，那么，經(jīng)理這時(shí)是為維護(hù)本身管理者的威信而作出的利益選擇；如果他知道下屬是一個(gè)杰出的人才，下屬的頂撞是因?yàn)榘准旱牟缓侠淼臎Q策而多次提議 乂不被接納的情況下而發(fā)生的，他能虛懷若谷的與下屬溝通，使工作更加完善，那么經(jīng)理 是為保護(hù)公司的的人才資源，從公司的利益出發(fā)而作出的利益選擇。（五）顯性利益驅(qū)動(dòng)與隱性利益驅(qū)動(dòng)。筆考認(rèn)為，顯性利益驅(qū)動(dòng)是管理者或行動(dòng)者十分清楚，理解的利益追求的行動(dòng)力。例 如，利潤(rùn)、工資、獎(jiǎng)金等，是管理活動(dòng)中的個(gè)體明白的追求目標(biāo)。這些都是顯性利益驅(qū) 動(dòng)。而有些利益的追求是不那不清晰的，連個(gè)體h身都不了解的，這些筆者認(rèn)為是隱性利 益驅(qū)

11、動(dòng)。例如，個(gè)人的尊嚴(yán)，環(huán)境保護(hù)都是隱性利益驅(qū)動(dòng)。為什么說(shuō)環(huán)境保護(hù)是隱性利益 騾動(dòng)呢？在改革開放初，人們大力發(fā)展經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，大興土木，百業(yè)俱興。追求經(jīng)濟(jì)成就 的同時(shí)，對(duì)環(huán)境的保護(hù)，對(duì)環(huán)境作為一生產(chǎn)的資源這一認(rèn)識(shí)是沒(méi)有的。等問(wèn)題發(fā)生以后， 嚴(yán)重影響了生活的質(zhì)量，嚴(yán)重影響了國(guó)民健康水平以后，才知道了環(huán)境保護(hù)的重要。這就 是兇為管理者沒(méi)有認(rèn)識(shí)到壞境保護(hù)也是一種管理的利益。壞境作為一種資源與利益，他對(duì) 于管理考來(lái)是隱性的。利益驅(qū)動(dòng)的分類，是從不同的角度來(lái)看待的，所以同一內(nèi)容的利益驅(qū)動(dòng)，對(duì)能會(huì)是不同 類型的利益驅(qū)動(dòng)，把利益驅(qū)動(dòng)進(jìn)行分類，冇助丁管理者認(rèn)識(shí)透徹組織與個(gè)人和利益追求， 使管理更事半功倍。三、把管

12、理看作是対利益驅(qū)動(dòng)的協(xié)調(diào)。不少專家把管理看作是作出決策和執(zhí)行決策，檢查決策，重新作出決策的過(guò)程。在本人 看來(lái)，管理是出于利益的追求而作出行動(dòng)，在行動(dòng)的過(guò)程中，不斷地協(xié)調(diào)多方而的利益， 使組織的主要利益得以實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。&北京航空航天大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）第5頁(yè)（一）協(xié)調(diào)組織各個(gè)方面的利益追求。一個(gè)組織隨著規(guī)模的擴(kuò)人，其利益的追求必然細(xì)化，更加多元。一個(gè)財(cái)團(tuán)的多個(gè)方而的 投資，在人力的調(diào)配，資金的投入，戰(zhàn)略地位的輕重，都是需耍協(xié)調(diào)的?；蛟S對(duì)于不少人 來(lái)說(shuō)，反正我就是老板，都是有利益收入的，何來(lái)利益的沖突需要協(xié)調(diào)？這樣的看法是不 對(duì)的。在一個(gè)規(guī)模龐大的財(cái)團(tuán)里，不同的的投資是由不同的部門與組別來(lái)

13、操作的，口然就 會(huì)形成部門或小組z間的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，資金投入的競(jìng)爭(zhēng)，都是利益驅(qū)動(dòng)的沖突 表現(xiàn)。在協(xié)調(diào)各方而的利益驅(qū)動(dòng)時(shí)，就應(yīng)該確定利益驅(qū)動(dòng)的主次地位，科學(xué)分配資源，使 組織的管理能正常運(yùn)作。并順利實(shí)現(xiàn)利益bl標(biāo)。（二）協(xié)調(diào)組織與個(gè)人的利益追求。關(guān)心個(gè)人的利益追求,無(wú)町否認(rèn)，組織的利益追求高于個(gè)人的利益追求。只有實(shí)現(xiàn)組織的利益，才有對(duì)能實(shí)現(xiàn) 個(gè)人的利益。但管理經(jīng)驗(yàn)豐富的人士知道，過(guò)于強(qiáng)調(diào)或者只著眼于組織的利益，而漠視組 織屮的個(gè)體需要，會(huì)導(dǎo)致組織的生產(chǎn)失去動(dòng)力。從次木論屮的描述我們可以知道，十 九世紀(jì)末，二十世紀(jì)初，西方資本主義為了追求最大可能的利潤(rùn)，不僅壓低工薪，還盡量 壓榨工人的時(shí)間

14、與精力，使工人疲憊不堪，引發(fā)工人罷工。其實(shí)并不會(huì)影響組織的利益，反而能冇效地實(shí)現(xiàn)組織利益的更人 值。這一點(diǎn)與人木主義管理思想是相通的。在管理的過(guò)程中，通過(guò)假期、獎(jiǎng)金、晉升、加薪、授予榮譽(yù)等方式，滿足個(gè)人的利益追求，使勞動(dòng)者的勞動(dòng)力得以持久與煥發(fā)，這是管 理的成功經(jīng)驗(yàn)。協(xié)調(diào)組織與個(gè)人和利益追求，最主要而有效的方法是把組織的利益與個(gè)人的利益系在一 根繩了上。即當(dāng)組織的利益實(shí)現(xiàn)時(shí)，讓個(gè)人能分享其利益的實(shí)惠，這樣的做法能使個(gè)體產(chǎn) 生強(qiáng)烈的歸屬感。請(qǐng)看松下公司的案例：松下電器公司是世界上九大公司z,是冃前口本獲利最高的企業(yè)，現(xiàn)有職工20萬(wàn) 名，產(chǎn)品14000種，工廠分布在130多個(gè)國(guó)家，具營(yíng)業(yè)額從戰(zhàn)后至

15、令，增加了 4000倍以 上，因此，松下電器公司的創(chuàng)始人及領(lǐng)導(dǎo)者松下幸z助，被譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)z神”、“民族英 雄”。該公司的成功是在于完善的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化突出地表現(xiàn)在三個(gè)方而：一是強(qiáng) 化企業(yè)命運(yùn)共同體建設(shè)，松下公司是id木第一家有公司歌曲和價(jià)值準(zhǔn)則的公司。每天早展 8點(diǎn)鐘，公司所有的人員朗訛?zāi)竟镜摹熬V領(lǐng)、信條、七大精神”，并在北京航空航天大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）第6頁(yè)一起唱公司歌曲。它的一名高級(jí)管理人員說(shuō)：“好像我們已經(jīng)融為一體了。”二是在進(jìn)行總體企業(yè)文化的培育前提下，把培養(yǎng)人才作為重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)將普通人培訓(xùn)為有 才能的人，松下幸z助有一段精彩的話：“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電 器

16、產(chǎn)品?！彼J(rèn)為，事業(yè)是人為的，而人才的培育更是當(dāng)務(wù)之急。就是說(shuō)，如果不培育人 才，就不能有成功的事業(yè)。出于這種遠(yuǎn)見卓識(shí)，他于1964年在大板建起了占地14. 2萬(wàn)平 方米的人型培訓(xùn)中心，一年開支達(dá)40億日元（占總銷售額的0. 1%） o全公司一年有1/3 的人來(lái)這里接受培訓(xùn)。大規(guī)模的人的人員培訓(xùn)，保證了松下電器的新產(chǎn)品源源不斷涌向ik 界各地。由此案例我們可以看出，組織的利益實(shí)現(xiàn)離不開個(gè)體的共同努力，而組織為個(gè)體的發(fā)展 提供更大的發(fā)展空間，滿足個(gè)人的利益追求，就會(huì)實(shí)現(xiàn)雙贏的結(jié)果。從而，在組織中的個(gè) 體也產(chǎn)生了強(qiáng)烈的歸屬感，形成強(qiáng)大的組織凝聚力。（三）協(xié)調(diào)個(gè)人與個(gè)人之間的利益追求。在現(xiàn)代企業(yè)屮，

17、“竟?fàn)帯笔堑囊粋€(gè)膾炙人口的熱門詞。企業(yè)z間存在竟?fàn)?，企業(yè)內(nèi)部的 個(gè)體z間存在竟?fàn)?。而這些竟?fàn)幷f(shuō)穿了也是利益追求的競(jìng)爭(zhēng)。那么在企業(yè)內(nèi)部，個(gè)體z間 的利益競(jìng)爭(zhēng)需要適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)。1、建立公平而健全的分配制度。一個(gè)公平而健全的分配制度，是一個(gè)組織管理運(yùn)作的重要基礎(chǔ)。是兌現(xiàn)個(gè)體利益的主要 形式。以個(gè)體的資歷與業(yè)績(jī)作為分配的準(zhǔn)則，是現(xiàn)行分配制度的大體。這樣的分配方法還 都是以按勞分配為精神指導(dǎo)的。在這樣的制度為個(gè)體創(chuàng)造了 “多勞多得”的平臺(tái)，這是激 勵(lì)個(gè)體競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)制度。2、建立全而的機(jī)會(huì)給丫機(jī)制。在管理實(shí)踐中，我們會(huì)聽到這樣的心聲：“不是我們沒(méi)有能力完成這樣的任務(wù)，只是上 級(jí)從來(lái)沒(méi)有給這樣的機(jī)會(huì)我去做。”

18、對(duì)于組織內(nèi)的任何個(gè)體，我們耍視具能力引導(dǎo)其竟 爭(zhēng)，優(yōu)者勝，劣者汰。但是，在組織內(nèi)，很多事情都要“優(yōu)”與“劣”者共同合作來(lái)完成 的，盡管兩者在其小發(fā)揮的作用程度不同。所以，對(duì)能力不是那么強(qiáng)的個(gè)體，我們是應(yīng)該 給予適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)，讓其發(fā)揮口己的聰明才智，為組織的生產(chǎn)盡其所能。%1 建立優(yōu)勝劣汰的粘英負(fù)責(zé)制。組織需要的計(jì)劃方案是從個(gè)體屮竟?fàn)幒Y選上來(lái)北京航空航天大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）第7頁(yè)的，只要冇一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，讓個(gè)體競(jìng)爭(zhēng)中提升組織口身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。%1 建立機(jī)會(huì)給予機(jī)制。只要還是組織內(nèi)的成員，應(yīng)該讓其冇機(jī)會(huì)發(fā)揮聰明才科，實(shí)現(xiàn)口 身的價(jià)值。滿足個(gè)體的精神需要。%1 建立人性化的合作機(jī)制。合作已經(jīng)不是一個(gè)

19、鮮罕的概念，在日前社會(huì)分工ii漸細(xì)化的 潮流k,只有合作才能把工作完成。3、建立多方位的評(píng)價(jià)機(jī)制。對(duì)一個(gè)員工的評(píng)價(jià)，僅憑單一的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，與多方位的評(píng)價(jià)機(jī)制相比，多方位的評(píng)價(jià) 機(jī)制更能發(fā)掘個(gè)體的優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮其生產(chǎn)能力。（四）協(xié)調(diào)組織與外界的利益追求。組織的利益追求離不開外界的影響。這一方而只要包含同行之間的利益駛動(dòng)協(xié)調(diào)，合作 伙伴之間的利益互惠和面対人環(huán)境的變遷，組織的利益追求要作岀調(diào)整。（五）利益驅(qū)動(dòng)的協(xié)調(diào)需要對(duì)利益驅(qū)動(dòng)作出梯次選擇。組織內(nèi)的利益追求發(fā)生沖突時(shí)，并不是什么時(shí)候都能兼顧到的，必要是，需要對(duì)利益作 出梯次選擇。根據(jù)利益的輕巫作出權(quán)衡抉擇。而筆者認(rèn)為利益的梯次選擇應(yīng)遵循以下原 則

20、：1、主要利益優(yōu)先原則主耍利益通常往往就是組織生存之根木，在組織的決策屮，主耍利益的實(shí)現(xiàn)就是管理l! 標(biāo)的核心。在進(jìn)行利益驅(qū)動(dòng)的梯次選擇吋，必定要優(yōu)先。2、長(zhǎng)期利益優(yōu)先原則組織的長(zhǎng)期利益対組織的穩(wěn)處發(fā)展冇著重要的作用，往往對(duì)組織的牛存發(fā)展冇著舉足輕 重的影響。3、組織利益優(yōu)先原則組織利益是實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益的根木，在不兼顧組織利益與個(gè)人利益的同時(shí)，要堅(jiān)持把組織 利益放在優(yōu)先地位。四、“利益驅(qū)動(dòng)”的理論意義。利益驅(qū)動(dòng)，并不是使管理者唯利是圖，而是衡量利益追求的關(guān)系，從另一個(gè)途徑去掌握 管理的規(guī)律，使管理的方法開拓一個(gè)新的視角。（一）利益駛動(dòng)融合了以人為木的管理思想。&北京航空航天大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）第8頁(yè)在筆者以上的論述中，十分關(guān)注個(gè)體的利益追求，滿足個(gè)體的利益追求，并引導(dǎo)其利益 驅(qū)動(dòng)與組織的利益驅(qū)動(dòng)一致，最終使組織的利益實(shí)現(xiàn)更人價(jià)值，這是與以人為本的管理思 想是殊途同歸的。（二）利益驅(qū)動(dòng)與u標(biāo)管理的理念有很人的相通之處。以下案例能很好地讓我們體會(huì)到利益驅(qū)動(dòng)在u標(biāo)管理屮的體現(xiàn)：1990年對(duì)克萊斯勒來(lái)說(shuō)并不好過(guò)。近十年來(lái)自日本及歐洲汽午工業(yè)的激烈竟?fàn)幉粩鄩赫?著美國(guó)三大汽車制造商的利潤(rùn)?？巳R斯勒盡管在產(chǎn)品