人才招聘之面談技巧

1、面談技巧坊間有各種各樣談?wù)撁嬲劶记傻臅?，但這些書清一色的是為了求職者而寫的，教導(dǎo)求職者如何在面談中察言觀色、如何準備機智討巧的回答，進而脫穎而出贏得工作機會。奇怪的是對于主導(dǎo)面談的面談?wù)撸蓞⒖嫉馁Y料就極為有限，難道人事主管、用人主管不需具備面談技巧嗎？當然要，否則面對一位位有備而來、表現(xiàn)無懈可擊的應(yīng)微者，你如何不被誤導(dǎo)，如何才能挑選出真正合適的人才？ A.訂出特定的資格條件 首先，面談前你應(yīng)該訂出符合某項職務(wù)的資格條件，你可以由幾個方向找到這些必備條件： 1. 這項職務(wù)的直屬主管由監(jiān)督者的角度來定義應(yīng)征者應(yīng)該具備什么樣的工作資歷、知識技能、及性格特質(zhì)才能勝任。 2. 這項職務(wù)的在職者，由實

2、際在執(zhí)行這工作的人員眼中，應(yīng)征者要具備哪些條件才能游刃有余？這些資格條件未必會與主管所列相同，因為主管眼中的是一個理想狀況下的必須條件，在職者所傳達的則是實際執(zhí)行面的必須。 3. 這項職務(wù)的曾任者，或者與這項職務(wù)必須時常接觸往來的人員的意見。 B.依重要程度挑出絕對必要條件 洋洋灑灑的列了好幾張紙后，你必須要做的步驟就是分類及排序。比方說：將工作技能歸成一類、工作經(jīng)驗則另成一類、人格特質(zhì)又自成一類，接著再于每一類別中依其重要性排序，比如說：一定要具備上市上柜的規(guī)劃經(jīng)驗，或者一定要具備三年以上的電子業(yè)成會經(jīng)驗；你當然不可能期望找到一位條件百分之百符合的人員，但是你可以設(shè)定在各類排序的前一到五項中

3、未能符合者，基本上就不被列入考慮。這時候你很清楚的知道問題的設(shè)計重點就是在偵測及衡量這些條件中的條件。 C.設(shè)計問題并且訂定評量回答的給分標準 要設(shè)計問題之前，你可以先考慮題目的型態(tài)，希望是用什么樣的方式來進行？分數(shù)該如何評比才能客觀公正？這些都必須事先制定好。以題目的型態(tài)而言 Structured Interview 通常 Structured Interview 所強調(diào)的就是針對職務(wù)去設(shè)計特定的問題，基本上整個面談過程中，與該職務(wù)相關(guān)而必須了解的部分，事先已經(jīng)過前述的定義過程并設(shè)計好應(yīng)該要詢問的一系列問題。對于每一位求職者都必須詢問同樣的一套問題，以確?？陀^公正的比較標準。當然實際面談時所

4、提出的問題，可能會因為應(yīng)征者的背景及現(xiàn)場反應(yīng)的差異而稍作變化，比方說，遇到不喜歡主動說明型的應(yīng)征者，對任何問題一律答以非常簡短的回答，短到無從做評斷，這時就必須將一道問題拆解成一道道的小子題，直到你認為所有的回答都夠清楚為止。研究面談的學(xué)者專家們，依據(jù)問題的內(nèi)容又將其分類為： Situational Interview Situational Interview 主張應(yīng)該將應(yīng)征者放在與日后工作極為類似的環(huán)境、情境中來探測求職者的種種反應(yīng)。因此它可能包括一些測驗當場撰寫一份企劃案.、一份投資評估報告、或者10分鐘的英文演示文稿；它也可能是設(shè)計一連串的假設(shè)性的問題，但是這些問題是日后工作中很可能會

5、遭遇到的： 例如：為因應(yīng)市場變化，公司臨時決定提前新產(chǎn)品上市的時間，你必須在極有限的時間內(nèi)如期達成任務(wù)，你將如何分配運用你的資源？采取那些行動來因應(yīng)這個突發(fā)狀況？ Behavior Interview 行為面談我們曾經(jīng)在第二期的報導(dǎo)中作過介紹，是自70年代以來在歐美國家非常盛行的一種面談方式，因為它是以應(yīng)征者的過去經(jīng)驗為基礎(chǔ)來預(yù)測他的未來表現(xiàn)，每一道問題都需要應(yīng)征者以過去曾經(jīng)發(fā)生過的實例作說明，因此足以提供面談?wù)哂袘{有據(jù)的衡量，也是人事主管一致認為相當切實又有效的一種面談方式。 Traditional Interview or Informational Interview 問題的形式比較是一

6、般性的問題，例如：您認為您最大的長處為何？、您還有哪些工作技能待加強？；或者為了多從各方面了解求職者而提出的問題，可能與工作相關(guān)，也可能與工作不相關(guān)。例如：您是如何獲得目前這份工作的？、您在工作之余比較常閱讀哪一類的書籍？ 由于每一種題目的形態(tài)都各自有其優(yōu)點，也難免各有不盡理想之處，所以如果在設(shè)計題目時能夠混合著交錯應(yīng)用，就比較能發(fā)揮截長補短的功效。 D.設(shè)計問題時該注意的技巧： 1. 避免與工作無關(guān)的假設(shè)性問題 對于天馬行空的假設(shè)性問題，很難有一個客觀的評量標準，問了之后也并不會讓你更加了解應(yīng)征者，因為反正是一種如果的狀況，應(yīng)征者可以告訴你一個非常具有創(chuàng)意但卻完全不切實的回答，根本無法達到判

7、斷其人合適與否的目的。 2. 避免提出只有一種標準答案的問題 例如：你喜歡與一群人一起工作嗎？ 3. 避免提出常見問題 如果你的問題都在應(yīng)征者的預(yù)期中，他早早就準備好你想聽的答案，你還是很難區(qū)別孰優(yōu)孰劣。就以行為面談而言，大家總是認為應(yīng)征者必須根據(jù)他曾經(jīng)面臨過的真實經(jīng)驗來回答，既然是有憑有據(jù)，總造不了假吧？那就錯了！有些腦筋動得快的求職者事先就針對可能被問及的題目準備好答案，這樣事前謹慎的態(tài)度原本是值得贊許的，但是他所準備的是一個捏造的故事或是假借他人經(jīng)驗為己有，因為是虛擬的，所以可以編得引人入勝，唬得面談?wù)呗牭媒蚪蛴形叮X得那里還能找到比這位更好的人選呢？ 4. 提問題的技巧 * 多采取Op

8、en-ended Question，避免Close-ended Question 例1：你能夠在很大的壓力下工作嗎？(close-ended)除了是或不是，你大概很難多獲得一些有參考價值的回答。 例2：請談?wù)勀阍?jīng)在飽受壓力的狀況下，完成一件主管交辦的工作的詳細經(jīng)過。類似這樣詢問方式的問題使得應(yīng)征者必須不停的說，而身為面談?wù)叩哪銊t可以仔細的聆聽、觀察求職者的語言及非語言表達能力。 * 由于應(yīng)征者會盡可能地強調(diào)自己的長處及能力，如果你想換一個方向，則應(yīng)該以含有否定內(nèi)容的問話方式來提問。 例3：聽來你在各方面的工作表現(xiàn)都非常杰出，不過，我倒是有興趣聽聽你個人認為自己尚待加強的地方在哪里？ * 當你

9、覺得在某一個問題上，并未獲得滿意的回答，你可以引用應(yīng)征者的回答中的內(nèi)容做為問題的引子，請他再繼續(xù)表達見解。 例4：所以你的意思是說，如果主管沒有主動來追問項目進行的程度，你通常也不會主動的向主管定期報告嗎？ * 如果你發(fā)現(xiàn)應(yīng)征者一直是金口難開，為了激起他開口的欲望，你可以設(shè)計一些似是而非的問題，誘使他不得不多發(fā)表一些意見。 例5：你同意顧客永遠是對的這句話嗎？在什么樣的狀況下你會不遵守這個原則？ * 當你對于所獲得的答案不滿意時，或者你懷疑所聽到的答案之真實性(例如：我們前面所提：你覺得應(yīng)征者過去的經(jīng)驗太精采、太完美了)，你可以運用追根究底法，5W1H(When、Where、What、Who、

10、Why、How)的問話方式，一層又一層深入的探索，直到你覺得心中毫無疑問為止。 例6：所以你的意思是說，即使是一個很復(fù)雜、政治味濃厚的工作環(huán)境，你依舊能勝任愉快？ 你什么時侯開始察覺工作環(huán)境的不尋常？ (When) 你認為誰該為這樣的工作氣氛負責？ (Who) 你覺得這是全公司的問題還是僅只你們部門？ (Where) 為什么在更換了主管后這樣的情形仍繼續(xù)持續(xù)？ (Why) 在這種情形下你如何自處？ (How) 你覺得你因為具備哪些個性特質(zhì)，所以可以不為所動？ (What) E.進行有效面談所該掌握的原則： 1. 堅守80/20的原則 基本上你希望透過面談的機會多觀察/了解應(yīng)征者，所以你提出的問

11、題及個人談話僅占20%就夠了，其它80%的時間就讓應(yīng)征者去發(fā)揮，這樣也才可以由各種角度巨細靡遺的聽對方的談話內(nèi)容、觀察對方的反應(yīng)，細細的評量。 2. 不要試圖替應(yīng)征者接話，或幫他完成答案 承續(xù)前一項盡量讓應(yīng)征者多說的原則，不要搶著替對方完成回答，因為你要聽的是他的想法。而且你如果替他的回答下腳注、或者發(fā)表意見，很容易讓對方在后續(xù)的回答中刻意 3. 摒除先入為主的成見 很多時候我們會憑第一印象來假設(shè)對方大概是什么樣的人，但是憑第一印象或直覺都太主觀了，這種主觀甚至會影響我們在聽他的回答時，也只擷取自己想聽的部分，而刻意忽略與他形象不符的那部份。 有時我們會沒來由的特別偏好某些典型的應(yīng)征者，可能是

12、因為你在他身上看到了一個似曾相識的影子(自己的、或者你一向崇拜的偶像)，心中先就認定了他最合適，對于其它求職者的評斷難免可能失之公允。 4. 對于面談表現(xiàn)愈出色的求職者愈要謹慎的求證 你要找的是能為公司創(chuàng)造價值的人員，而非求職技巧非常嫻熟的面談高手，如果應(yīng)征者給你的回答聽起來太完美而不夠真實，或者完全不加思索就能反應(yīng)，則你要懷疑他是不是在背誦答案。 5. 記住你才是面談的掌控者 你必須十分清楚掌控你的面談流程及時間，有些十分健談的求職者，話匣子一打開就一發(fā)不可制止，這時你可以委婉的打斷他，聽來的確相當精采有趣，不過我想我們今天的時間較緊湊，不得不進行到下一個主題了。 有時候應(yīng)征者說著說著就偏離

13、了主題，不論他是有意(刻意移轉(zhuǎn)到對于他比較有利的話題)還是無意，你都有必要及時把話題拉回正軌，照著你原先設(shè)計好的方式繼續(xù)進行。 當然，就如同求職者需要經(jīng)由不斷的練習來琢磨面談技巧一般，面談?wù)咄瑯右残枰?jīng)由練習累積經(jīng)驗與判斷力。在每一次面談后，增加一道自我檢討的步驟，記錄下有進步及待加強之處，如果可能的話，爭取其它較資深的主管面談人選時旁聽的機會，將理論與實務(wù)融會貫通，那么成為犀利、精準的面談高手將指日可待！ 抽絲撥繭看履歷一份履歷表的真實性有多高？參考價值幾何？完全看你由什么樣的角度來看它。以求職者的角度而言，因為想獲得工作而處心積慮的去美化自己的條件及工作資歷，甚至因而造假的情形，早已不足為

14、奇，倒是篩選履歷表的人員應(yīng)該抱持著在不疑處有疑的審慎態(tài)度、細細解讀，使其還原出原始面貌、或者可看出不少待澄清的疑點，則這份履歷表仍是提供了相當寶貴的信息。 在我們進行人力資源趨勢調(diào)查時，曾經(jīng)就求職者可能于履歷表中虛構(gòu)或提供不實內(nèi)容的問題進行調(diào)查，調(diào)查結(jié)果如下表： 虛構(gòu) / 不實的項目 常見 偶而 未作答 單位： A 學(xué)歷 1.3 60.3 38.4 B 工作起迄時間 33.8 46 20.2 C 職務(wù)內(nèi)容 23.8 49 27.2 D 職稱 18.5 47.7 33.8 E 年紀/婚姻 3.3 47.7 49 F 省略部份經(jīng)歷 55 35.8 9.3 G 專業(yè)能力/技術(shù) 25.8 45.7 2

15、8.5 H 待遇 42.4 43 14.6 而由這次統(tǒng)計的結(jié)果也可得知：求職者如果在履歷表中作不實的陳述，人事主管認為最常見的幾個項目為：省略部份經(jīng)歷（占55%）、待遇（占42.4%），及工作起迄時間（占33.8%）。以下我們將就這幾部份予以重點式的探討。 省略部份經(jīng)歷及工作起迄時間 以較常見的三種履歷表來看，其中依時間排列的履歷表（Chronological Resume）及混合式履歷表（Combination Resume）都較為一目了然，求職者比較不會在這種型式的履歷表上作文章，因此我們將探討的重點置于功能型導(dǎo)向的履歷表（Functional Resume）。撰寫者將整份履歷表的焦點置于

16、他所具備的工作經(jīng)驗、成就及貢獻，因此既看不出每一份工作服務(wù)時間的長短，也看不出每一份工作主要的職責所在。哪些人喜歡采用functional resume？通常在工作的銜接之間曾有一些空白、在某些公司服務(wù)時間很短暫、或者更換工作頻率較高看來有習慣性跳槽傾向等求職者。當然身為一名把關(guān)者，倒也不必因為一些疑點的存在就提早將這些人過濾掉，除非你已確知他們的離職原因。 對于換工作頻率較高的人員，應(yīng)該觀察其職責的涵蓋范圍，是否隨著工作的更換而加重？如果答案是肯定的，則這位求職者能力方面應(yīng)不成問題，只是工作一旦上手后很容易就感到缺乏新意而產(chǎn)生倦意，對于這種人你需要不斷的給他新的挑戰(zhàn)。另外有一些較年長的非主流

17、性求職者，也會因為不想強調(diào)過于冗長的工作經(jīng)歷，而選擇省略部分經(jīng)歷的作法，這當然是由于近年來整個管理階層有逐漸年輕化的趨勢，使得較年長的求職者擔心年齡會成為求職時的絆腳石。用人單位與其考慮求職者的年齡，倒不如考慮其個性，會不會形成日后管理上的問題？至于曾經(jīng)歷練過較多不同領(lǐng)域之工作經(jīng)驗的人，也是這類型履歷表的忠實擁護者，因為他比較容易針對所應(yīng)征的工作視情況編排履歷表，強調(diào)不同的重點，藉以彌補其在某一項領(lǐng)域上可能不夠深入的欠缺（如果采用依照時間排列的覆歷表，則很容易就看出來其經(jīng)驗上的不連貫或者歷練不足）。 最清楚的履歷表在工作的銜接上是表示著： A智多星科技01/8801/91 智囊團公司12/91

18、06/94 但是以這名求職者而言，01/9112/91之間有將近一年的空白，因此他可能會寫B(tài)智多星科技88-91 智囊團公司91-94 或者C智多星科技三年 智囊團公司三年 甚至更糟糕的狀況是僅列出公司名稱及職稱，對于任職時間完全不予交待。以本例而言，這名求職者其實整整少了一年的工作經(jīng)驗，一年的時間不算短，是什么原因造成這樣的空白？絕對有必要在面談時深入的探究，但是如果他以B 或 C 的方式表示，則審核履歷表者一時不察，也不會立即看出什么不尋常之處。因此對于必須常常要審閱履歷表的人而言，最好自己能建立一套閱讀履歷表的標準模式，理性而客觀的分析履歷表，而不是照單全收的被求職者牽著鼻子走。 待遇

19、除了工作與工作之間的銜接外，另一個值得注意的是薪資待遇的問題。當然大多數(shù)的求職者并不會主動在履歷表上提到待遇，頂多是寫上目前的待遇（如果他對于目前待遇還算滿意的話），或者期望待遇。但是如果能夠掌握應(yīng)征者的薪資成長幅度，事實上很能反映出應(yīng)征者的工作能力被前任雇主認可的程度。有一些公司內(nèi)部設(shè)計的表格會要求應(yīng)征者填寫每一份工作剛進入時的起薪，及離職時的待遇，由于詢問過去的資料敏感度較低，因此填表者一般比較愿意配合，也比較會據(jù)實以報，你很清楚的可以追溯其薪資漲幅的軌跡，也可推算出他目前的待遇是合理的，或者已自行膨漲了15 %？尤其很多求職者喜歡提高目前的身價，以便在談新的待遇時站在一個更有利的基準點上

20、，所以很多人動輒年薪數(shù)百萬，因為他將公司最賺錢時所發(fā)放的十數(shù)個月獎金都計算在內(nèi)，或者將股票紅利以歷史高價換算，自然每個人都顯得身價非凡。另外值得注意的是，求職者的薪資漲幅是否隨著 promotion 或者跳槽而有一個明顯的躍升？如果由數(shù)字上看不出來，甚至還接受一個待遇較低的工作，則此人的離職原因就相當值得推敲了。 學(xué)歷 對于審核履歷表者而言，學(xué)歷的部分隨著大學(xué)入學(xué)的門檻降低，以及各種招生條件放寬、入學(xué)管道、求學(xué)地點選擇多樣化，在審核時有日益復(fù)雜化的趨勢。常見求職者為彰顯自己的學(xué)歷，將學(xué)分班、在職進修都寫成碩士學(xué)位，或者將國外的游學(xué)經(jīng)歷也寫成已取得學(xué)位，意圖混淆視聽。對于具有國外學(xué)位者，不妨于面

21、談時測驗其語文能力，間接亦可得知該學(xué)位是否很容易取得？另外具備三年以上工作經(jīng)驗者，如果仍在學(xué)歷部份著墨甚多，就可能表示他在工作經(jīng)驗的部分乏善可陳；至于履歷表上列出很多訓(xùn)練課程的求職者，應(yīng)該表示其能力還不錯屬可造之材，所以主管有心栽培愿意多所投資。 如果仔細統(tǒng)計，當不難發(fā)現(xiàn)求職者為了強調(diào)自己的賣點，在履歷上每每出現(xiàn)言過其實的夸大描述。通常求職者所強調(diào)的卓越成就不外乎： a.為公司增加營收 例：一名銷售食品的業(yè)務(wù)副理寫著：推出一系列產(chǎn)品積點促銷活動，使得產(chǎn)品于短短兩個月，銷售量激增4.5倍。 b.為公司節(jié)省開支 例：會計主任寫著：建議引進一套新的會計操作系統(tǒng)，因而精簡工作量，減少兩位工作人員所省下

22、的人事成本高達臺幣160萬元。 c.工作進度超前 例：有效改善作業(yè)流程，縮短1/2生產(chǎn)時間，使得新產(chǎn)品提前三個月推出。 類似的敘述是否很眼熟？當然有些絕對是100%正確，但大多數(shù)是加油添醋后的結(jié)果，有待將其工作成果與職責內(nèi)容相互參照。 寫履歷表的人總是以提升、改善、更新、管理、率先引進、規(guī)劃、開發(fā)、執(zhí)行等強而有力的動詞來強調(diào)其工作的重要性，即使撰寫者無意欺騙，但是這些動詞卻由于已被用濫了，因此它是否果真名實相符就有待厘清了。比如說：某求職者在職責中寫著：執(zhí)行辦公室重建計劃，實際上的工作內(nèi)容卻是協(xié)助搬運重要文件、各計算機就定位。 再舉個例子來說：如果今天你收到一份主管級的履歷表，則每當履歷表中出

23、現(xiàn)管理這個字眼時，建議你在旁邊作個記號，并且自問以下幾個問題： 1. 這名應(yīng)征者所謂的管理及監(jiān)督在意義上有所區(qū)隔嗎？ 2. 他開始擔任管理的職務(wù)有多久？屬于組織內(nèi)哪一個層級？要管理幾位人員呢？ 3. 他有人事任用權(quán)嗎？他必須負責部屬之績效評估及編列部門的預(yù)算嗎？ 如果你在履歷表中無法找到答案，務(wù)必要標示出來，提醒自己于面談時提出，否則認知上的差異也會形成溝通時的誤解與障礙。 求職者極盡所能的想呈現(xiàn)出自己最具有賣點的一面自是無可厚非，但看履歷表的人卻不一定要照單全收，有一個簡單的方法可以讓你決定哪些部份是重要的、哪些部份可以不予理會· 拿出一張紙，在中間畫一條線，并且多影印幾份

24、83; 針對特定的職缺將理想的求職者必須要具備的資格條件、專業(yè)知識技能逐項列于左邊 · 將每一位求職者的相關(guān)條件列于右邊 這樣的方式很簡單但卻一目了然，最符合需求的履歷表能立刻突顯出來，主事者可省去不少反復(fù)思量、舉棋不定的時間。 雖然履歷表制作的好壞與應(yīng)征者實際的條件二者間未必是呈現(xiàn)絕對正面的關(guān)系，然而在看履歷表的階段，一定要保持客觀的態(tài)度、清明的頭腦及理智的判斷，尤其對于那些應(yīng)該要交待找卻不著答案的部份要特別謹慎，如果你將面談這位人員，則事先圈出的疑點可以讓你有系統(tǒng)的設(shè)計好面談問題，以期能于面談時獲得合理的解釋。畢竟面談時我們難免會被求職者刻意塑造出的第一印象所侑限，進而對對方產(chǎn)生

25、一些主觀的認定與想法，有時反而削減面談時應(yīng)該發(fā)揮的功能。 履歷表： PASONA 的叮嚀： 1. 勞工保險卡上詳載著個人之就業(yè)記錄，必要時可要求應(yīng)征者提供勞工保險卡，以資證明工作起迄時間的正確性。（注：目前采行此方式之企業(yè)極少數(shù)） 2. 公司的人事單位可另行準備一張同意書請應(yīng)征者簽署，載明其于應(yīng)征其間所提供之任何書面/口頭資料一切屬實，若經(jīng)查證發(fā)現(xiàn)有刻意欺瞞，捏造之情事，公司得與之立即解除聘雇關(guān)系。 3. 主動附上推薦信或推薦人名單的求職者，其人提供不實資料的可能性通常較低。 行為面談你曾經(jīng)計算過公司如果錯用了一名人員所須支付的成本嗎？直接的成本約莫為該名人員二年份的薪水，外加各項福利、津貼；

26、這尚未包括難以數(shù)字化的隱藏成本，比如說生產(chǎn)力的降低，及整體企業(yè)形象的受損(如果是擔任和客戶、顧客接觸頻繁的第一線人員)。因此對于企業(yè)而言，若想擺脫這類因錯誤雇用而形成的夢魘，皆樂于嘗試各種有助于提升面談效果的方式，務(wù)期能夠在一開始就用對人，行為面談 ( Behavioral Interviewing ) 就是目前廣受美國各大企業(yè)采用的一種方式。 行為面談的理論基礎(chǔ)乃在強調(diào)：對于一位應(yīng)征者日后在工作上的表現(xiàn)最有效的預(yù)測，必須就把他過去在類似情境中的表現(xiàn)來判斷。面談?wù)邥岢鲆幌盗虚_放式的問題，這些問題都是針對應(yīng)征者在工作經(jīng)歷中曾面臨的遭遇而設(shè)計，因此它們較傳統(tǒng)的面談問題來得直接、尖銳，且令人無從回

27、避。應(yīng)征者無法用應(yīng)付傳統(tǒng)面談的技巧如顧左右而言他、或以假設(shè)性、理論性的論調(diào)來搪塞。因為惟有透過實際經(jīng)驗的詳實描述，才能提供面談的一方掌握足夠充分的證據(jù)，以支持他錄用的判斷及決定。因此在問題的設(shè)計上，行為面談就不會提出預(yù)期未來的假設(shè)性命題，而是以應(yīng)征者過去所具備的經(jīng)歷為出發(fā)點。以下的例子可提供大家參考，比較行為面談與傳統(tǒng)面談的差異所在： 傳統(tǒng)式Q： 您和同事之間相處的狀況如何？ 行為式Q： 請描述一件您曾經(jīng)和別人共同完成的工作，您們?nèi)绾蝿澐重熑危?其結(jié)果如何？ 傳統(tǒng)式Q： 您將如何準備一場正式的業(yè)務(wù)演示文稿？ 行為式Q： 談?wù)勀?jīng)做過的最困難的演示文稿，它的內(nèi)容為何？ 困難的原因在于？您如何解

28、決它？結(jié)果如何？ 在行為面談中，征才的一方事前必須投注相當?shù)臅r間來設(shè)計與準備問題，基本的步驟包括：1.審慎的剖析職務(wù)，依據(jù)該職務(wù)的直屬主管及任職者的體驗心得，列出人選必須具備的學(xué)經(jīng)歷、人格特質(zhì)、及工作價值觀；2.據(jù)此系統(tǒng)發(fā)展出可資判斷、確認其人適任性的問題；3.進行面談時，面談?wù)咝闹谐艘言O(shè)計好的問題，尚有一張明確的考核清單。于是整個錄用過程是有憑有據(jù)的，不容易被應(yīng)征者的溝通能力誤導(dǎo)，也不需憑直覺作決定，面談的效能顯著的改善，因此一般的反應(yīng)普遍認為相當值得采用。 面談該問什么問題呢?面對有備而來的應(yīng)征者，如何在短短的面談時間內(nèi)，掌握應(yīng)征者真實的能力和個性？如何從問題中，獲得你要的重要信息？EM

29、BA編輯部文年關(guān)過后，又是另一波就業(yè)高潮。在不景氣中，求職的人增多，職缺卻減少，如何從眾多求職者中，找出最適合的人才？在面試時，問對問題便成為重要關(guān)鍵。面試時，面試者與求職者間的問答對話，是主要重頭戲。美國加州大學(xué)圣地亞哥分校的人力資源網(wǎng)站指出，在面試時，收集的資料主要包括： 確認應(yīng)征者在履歷表上所寫的信息。 了解應(yīng)征者的工作能力。 評估應(yīng)征者與企業(yè)或部門的文化是否契合，例如，工作步調(diào)、工作風格。 知道應(yīng)征者更換工作的動機。問題的種類要完整收集必要信息，面試者可以透過不同類型的問題，技巧性地導(dǎo)引觀察求職者。企管顧問史密斯（Gregory SmithCEO Refresher 雜志上指出，面試時

30、可以運用的問題種類，包括以下六種：1.是非題式的問題。這種問題只需要求職者回答是或不是，以確認面試者手上已有的資料。面試者應(yīng)該只在必要時才使用這種問題，因為這種問題只是重復(fù)已有信息，不會增加公司對求職者的了解。例如，在你搬到臺北之前，你是不是已經(jīng)在那家公司工作十年了？2.行為式的問題。這種問題的目的，是讓求職者以過去的行為實例回答問題，面試者可以從中評估求職者的行為、經(jīng)驗及動機等。例如，你有沒有老板不在時，必須自己做重要決定的經(jīng)驗？你那時候是怎么處理的？上一次你必須在時間緊迫的情形下完成工作是什么時候？你當時怎么做？你可不可以告訴我一個你不得不越權(quán)行事的經(jīng)驗？你曾經(jīng)主動爭取更多的工作職責嗎？你

31、參與過規(guī)模最大的項目是什么？3.開放式的問題。這種問題的目的，是讓求職者比較深入地談?wù)撟约骸＠?，為什么你想離開現(xiàn)有的工作？為什么你想加入我們公司？我們公司錄用你的最大好處是什么？在你原來的工作中，你最重要的職責是什么？4.假設(shè)式的問題。這種問題沒有對錯，只是讓求職者表達自己的看法和意見。例如，有一種工作是忙的時候很忙，閑的時候很閑；另一種工作是工作量很穩(wěn)定，你會選擇哪一種工作，為什么？如果你必須從兩種極端中取舍，你希望上司采取放任式的管理，只有當你有問題時才給予協(xié)助；還是你希望上司定時詢問你的工作情形，幫助你集中注意力在工作目標上？5.角色扮演式的問題。面試者給予求職者一個假設(shè)性的情況，請求

32、職者回答，并且從中評估他的判斷力及知識。例如，你是一家五金行的老板，有一天有一名店員告訴你，他覺得另外一名店員會偷店里的五金用品，你會怎么處理？為什么？使用這類的問題時，面試者可以事先將假設(shè)的情境寫下來，以完整陳述，陳述完后給予求職者一些思考的時間，也讓他有機會回問，以厘清問題，確認他了解整個情形。6.追問式的問題。從求職者的談話中，衍生出問題來詢問他，以更了解求職者。例如，當求職者表示，他之前的工作是秘書，必須負責接聽電話、打字、幫主管安排行程等，面試者可以緊接著詢問：你覺得當一個秘書，最重要的職責是什么？你以前的工作需不需要加班？閉上嘴巴，打開耳朵不論你問了什么問題，最重要的是，必須仔細聆

33、聽求職者的答復(fù)，從中找出蛛絲馬跡。艾薇海（Ivy Sea）顧問公司在網(wǎng)站中指出，面試者如果用心聆聽，可以從一個看似平凡無奇的問題，獲得求職者的珍貴資料。例如：工作到現(xiàn)在，你最喜歡的工作或項目是什么？為什么？仔細聆聽求職者喜歡的工作特質(zhì)， 是否和職缺的主要工作內(nèi)容相符。描述一下你做過的一件復(fù)雜的工作，你當時怎么整合執(zhí)行這項工作？仔細聆聽求職者 是否能有條有理地描述一個程序的細節(jié)。你可不可以告訴我，工作中有哪一次你必須自動自發(fā)完成事情，結(jié)果如何？你做了哪些 事情？仔細聆聽求職者如何界定自動自發(fā)，他是自己主動提出想法并且執(zhí)行完成， 還是在主管的要求下依照指示行事，只是自己必須決定一些小細節(jié)。從我們的談話中，你對我們公司以及這個工作有什么想法？仔細聆聽求職者是否正確解讀信息， 還是他把公司或工作美化了，有不切實際的期盼。 面試者應(yīng)該記得，公司在篩選求職者，求職者也在挑選雇主。好的面試應(yīng)該是五在評估求職者， 五在向求職者推銷公司，因此，如何問求職者問題固然重要，如何引導(dǎo)求職者問問題也很重要。 勞動力（Workforce)雜志指出，面試應(yīng)該是一場雙向的對話，而不只是一問一答式的質(zhì)詢。 例如，在面試結(jié)束前，詢問求職者：還有沒有我們沒有談到，可是會影響你決定是否加入