精細化的標桿企業(yè)項目計劃管理體系

1、精細化的標桿企業(yè)項目計劃管理體系土地實行招拍掛以后，土地市場日趨規(guī)范，在土地資源獲取上，所有開發(fā)企業(yè)都站到了 同一起跑線上，土地資源獲取能力已經(jīng)不再是開發(fā)企業(yè)的核心能力，開發(fā)金業(yè)要想在激烈的 市場競爭屮立于不敗之地，項目運營管理能力越來越重要。尤其是在當前房地產(chǎn)市場人勢低 迷的環(huán)境下，項冃運營管理能力甚至決定著企業(yè)的生死存亡。項目運營管理不僅包括對項目策劃、客戶定位、規(guī)劃設計、工程管理、成本控制、市場 營銷等項冃全生命周期的管理，而且包括對項fi進度、質(zhì)量、成本及現(xiàn)金流等關(guān)鍵事項的管 理。這其中，項冃計劃管理是關(guān)系項冃運營管理成敗的重要環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在越來越多的開發(fā)企業(yè)，開始重視項目計劃管理，正慢慢

2、地從粗放式管理向精細化管 理轉(zhuǎn)變。本文以業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)的項目計劃管理體系為例，探討項口計劃精細化管理趨勢。標桿企業(yè)的項目計劃管理體系許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項冃計劃管理耍么不成體系，要么眉毛陰子一把抓。前者的項fi 計劃支離破碎，各個職能部門各自為政，各人編寫各人的計劃，如前期部門編寫前期計劃, 設計部門編寫設計計劃，營銷部門編寫營銷計劃，工程部門編寫工程計劃，缺乏有機整合, 于是就會出現(xiàn)一大堆問題，責任不清，人家相互扯皮；后者則事無世細，一個六層公寓樓的 計劃能寫800項，多的甚至高達2000多項，看上去好象十分完美，實際上卻是繡花枕頭一一 中看不中用。項冃計劃并非越細越好，計劃過細就分不清輕重緩

3、急，難以進行合理分權(quán)，r事項錯綜 復雜往往難以有效管控，最終流于形式。標桿企業(yè)如龍湖、萬科，項口計劃實行分級管理，有一個非常系統(tǒng)的體系。他們通常把 項冃計劃分為以下四級：集團管控的關(guān)鍵節(jié)點計劃、項冃公司管控的主項計劃、職能部門管 控的專項計劃和現(xiàn)場工程管理人員管控的樓棟施工計劃。這四級計劃分別由集團運營中心、 項冃公司項冃管理辦公室、各職能經(jīng)理（主要包括設計經(jīng)理、工程經(jīng)理、成木經(jīng)理和營銷經(jīng) 理）以及現(xiàn)場工程師進行管理，人家各司其職、各負其責，有效地把項目計劃管得住、管得 活、管得好。集團管控的關(guān)鍵節(jié)點計劃集團管控的關(guān)鍵節(jié)點計劃是指集團層面（管理層）對各個項目的管控計劃，通常是由集 團統(tǒng)一定義的

4、需要在集團層面重點關(guān)注的里程碑事件。不同的企業(yè)對關(guān)鍵節(jié)點的規(guī)定不同， 有的管的多，有的管的少，總的來講一般有十項左右，多的一般也不超過二十項。通過分析不同企業(yè)對關(guān)鍵節(jié)點的不同規(guī)定，我們對以知道，關(guān)鍵節(jié)點計劃大體町以分為 三種類型，一種是以龍湖為代表的營銷導向型關(guān)鍵節(jié)點，一種是以碧桂園為代表的進度導向 型關(guān)鍵節(jié)點，一種是以萬科為代表的綜合型關(guān)鍵節(jié)點。第一種營銷導向型的關(guān)鍵節(jié)點包括以下十七項：1）取得國土使用權(quán)證；2）交地；3） 完成方案設計；4）完成初步設計；5）完成施工圖設計；6）収得施工許可證；7）項目開工； 8）售樓處、樣板區(qū)開放；9）取得預售許可證；1（）開盤；11）完成40%的銷售金額

5、；12） 完成70%的銷售金額；13）完成95%的銷售金額；14）景觀施工進場；15）竣工備案:16） 交房；17）交房完成率95%。不難看出，這家企業(yè)將許多與銷售有關(guān)的節(jié)點規(guī)定為由集團 管控的關(guān)鍵廿點，突出其營銷導向的管控文化。第二種進度導向型的關(guān)鍵節(jié)點包括：1）獲取建設用地規(guī)劃許可證；2）獲取國有 土地使用證；3）獲取建設工程規(guī)劃許對證；4）取得立項核準；5）獲取建筑工程 施工許可證:6）發(fā)布開工令；7）主體結(jié)構(gòu)達到預售條件；8）辦理預售許可證；9） 開盤；10）獲取竣工驗收備案表；ii）業(yè)主收樓。這家企業(yè)管控的重點與上一家有著非 常顯著的不同，體現(xiàn)了其快速開發(fā)的管控理念。第三種綜合型的關(guān)

6、鍵節(jié)點將以上兩種都包括了進來，既重視營銷，乂重視進度，其關(guān)鍵 節(jié)點包括：1）概念設計；2）規(guī)劃設計；3）取得規(guī)劃用地使用許可證；4）實施方案; 5）樁基施工圖（招投標用）；6）施工報建圖；7）取得建設工程規(guī)劃許可證；8）全套 施工圖；9）節(jié)能審批；10）景觀施工圖；11）總包單位確定；12）獲得丿施t許可證；13） 基礎(chǔ)施工；14）主體施工；15）銷售展示區(qū)實施吋間；16）主體結(jié)構(gòu)達到預售條件；17）取 得預售許可證；18）銷售展示區(qū)開放時間；19）銷售開盤時間；20）外腳手架拆除；21）室 外配套、園建；22）竣工備案時間；23）預驗收；24）交付時間。值得指出的是，這家企業(yè) 規(guī)定的關(guān)鍵節(jié)點

7、超過了二十項，并非由集團總部直接錚控，而是由其區(qū)域公司代集團總部實 施管控，這是因為這家企業(yè)的集團總部已經(jīng)轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略管理型總部。集團管控的關(guān)鍵節(jié)點計劃有助于實現(xiàn)集團項口公司對計劃的分層級管理，有助于明確 項hl進度計劃管控的重點，并能夠統(tǒng)一對集團內(nèi)的各項冃公司計劃達成情況進行考核的評判 標準。項目公司管控的主項計劃項目公司管控的主項計劃是指項目公司層血對各項目的管控計劃，其要點是：包括項目 全牛命周期的計劃（從立項到交房）；實行項目經(jīng)理負責制；基于關(guān)鍵路徑，控制項目總工 期；強調(diào)專業(yè)線的橫向協(xié)同。主項計劃是細化了的關(guān)鍵節(jié)點計劃，包括了項h計劃中關(guān)鍵路徑上的各項計劃。有些標 桿企業(yè)將主項計劃定義

8、為項冃公司的一級計劃。職能部門管控的專項計劃職能部門管控的專項計劃是指項目公司的各職能部門在項目主計劃的指引下，進一-步細 化本專業(yè)線的工作計劃，形成的項目專項計劃；一般由項目公司自定義指導性模板并報集團 備案。項冃專項計劃由職能經(jīng)理負責。標桿企業(yè)的項冃公司通常配置設計經(jīng)理、工程經(jīng)理、成木經(jīng)理和營銷經(jīng)理，各職能經(jīng)理 要在項目主計劃的指引下，編制自己專業(yè)的細化計劃，即項日等設計計劃、項bl計劃、 項目成本計劃、項f1營銷計劃。這樣既保證了總體計劃的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，又兼顧到了各專業(yè)的獨 特屬性。很多開發(fā)企業(yè)項冃計劃容易出問題，往往就是因為缺少這個專項計劃，以至于會出現(xiàn)設 計計劃與成木計劃發(fā)生沖突，營銷計

9、劃與沌工計劃發(fā)生沖突，成本計劃與工程計劃發(fā)生沖突 等等的問題。而一旦出了問題，人家又會相互指責、相互抱怨，分不清責任，找不到解決問 題的辦法。應該說明的是職能部門管控的專項計劃只編到組團，不具體到各單體樓。這是因為具體 到單體樓的施工計劃由現(xiàn)場工程管理人員負責管控?，F(xiàn)場工程管理人員管控的樓棟施工計劃現(xiàn)場工程管理人員管控的樓棟施工計劃是指施工現(xiàn)場工程師在工程專項計劃的指引下, 細化形成每棟單體樓的工程施工計劃，其要點是由現(xiàn)場工程師負責、工程部經(jīng)理統(tǒng)籌，關(guān)注 的重點是別墅、公寓、高層等單體樓的形象進度。實行項冃分級計劃管理的好處在這個階段體現(xiàn)的最明顯。許多開發(fā)企業(yè)的現(xiàn)場工程師非 常累，又要管報建又要管設計，還要管各專項計劃，看上去管的很多卻總是管不細，更是管 不好，忙得焦頭爛額卻總會事倍功半。而標桿企業(yè)的現(xiàn)場工程師只管每棟單體樓的工程施工 計劃，由于前期的許多計劃，如報建計劃、主項計