國內(nèi)企業(yè)管理存在問題

1、.國內(nèi)企業(yè)在管理方面則存在的問題.v一、從整體面看國內(nèi)企業(yè)管理現(xiàn)狀一、從整體面看國內(nèi)企業(yè)管理現(xiàn)狀 v不少企業(yè)缺乏一個完善的工作體系，有些崗位缺位、職責(zé)界定不清;工作流程很多是自發(fā)形成，沒有標(biāo)準規(guī)范，細節(jié)處理不夠完整和嚴謹。再加上缺乏開放、高效的組織溝通協(xié)調(diào)系統(tǒng)搭建，導(dǎo)致信息傳遞不對稱、遇事互相推諉，引發(fā)內(nèi)部矛盾沖突不斷，后果是工作混亂之后，管理者無法了解真實營運狀況，談不上有效的決策，除了企業(yè)內(nèi)耗成本增加，還嚴重阻礙了市場的競爭優(yōu)勢。 .v二、從執(zhí)行面看國內(nèi)企業(yè)管理現(xiàn)狀二、從執(zhí)行面看國內(nèi)企業(yè)管理現(xiàn)狀 v企業(yè)的高層是戰(zhàn)略層、決策層;中層是管理層、運作層;基層是實踐層、操作層。中層管理者是企業(yè)經(jīng)營

2、的核心支撐，對上代表員工，對下代表公司，主要關(guān)注工作細節(jié)并管好過程。但往往因為對管理的認識上缺乏全面而系統(tǒng)的了解，以及未能充分掌握上級的真實意圖，導(dǎo)致任務(wù)的執(zhí)行結(jié)果與實際有較大的落差。再加上作業(yè)過程中缺乏好方法、科學(xué)監(jiān)督考核機制、對“人”的問題缺乏敏感度與激勵技巧，過多地插手基層的工作，凡事親力親為、瑣事纏身，難以發(fā)揮承上啟下的功能，許多決策需要高層協(xié)助拍板，如此一來導(dǎo)致了企業(yè)層層錯位的現(xiàn)象，增加團隊建設(shè)與規(guī)范化制度建立的難度。 v.v三、從創(chuàng)新面看國內(nèi)企業(yè)管理現(xiàn)狀三、從創(chuàng)新面看國內(nèi)企業(yè)管理現(xiàn)狀 v面對外部的劇烈環(huán)境變化，仍然固守舊的思維與管理模式，缺乏以市場為導(dǎo)向、以服務(wù)為前提的快速應(yīng)變與轉(zhuǎn)

3、化能力。當(dāng)環(huán)境變化時，企業(yè)內(nèi)部普遍存在“浮躁”、“急功近利”的思想，員工常常抱怨“錢少事多離家遠”，以價格衡量工作的價值，不高興就成為“跳早族”(入職不到半年就跳槽)。另一方面，面對不如職場的85后、90后所展現(xiàn)出的“新新人類”的特性，缺乏變通。企業(yè)花在招人、育人、用人、留人的成本日益升高，卻效果不佳，管理者除了感嘆“人才留不住”外，更多的是拿過去的刻骨耐勞來對比現(xiàn)在的貪圖享受。殊不知，這些問題都是“歷史遺留”，國內(nèi)無論是家庭、學(xué)校、社會還是企業(yè)的各項知識訓(xùn)練與教育中，多是以單項命令式的信息傳遞為主，而且過度強調(diào)“績效、指標(biāo)”的外在技能訓(xùn)練，缺乏雙向互動、思考啟發(fā)、人格培養(yǎng)、信念建設(shè)等內(nèi)在素質(zhì)

4、培養(yǎng)。所以企業(yè)需要加強創(chuàng)新思維與管理模式，在服務(wù)升級、流程優(yōu)化、制度建立、管理變革方面加以提升，創(chuàng)造一個充滿正面激勵、便于雙向交流、富于學(xué)習(xí)創(chuàng)新的工作環(huán)境，使員工內(nèi)外兼修、培養(yǎng)責(zé)任擔(dān)當(dāng)與使命感，通過一定的努力可以在企業(yè)中實現(xiàn)工作理想。當(dāng)管理者以正面積極的態(tài)度營造好的工作環(huán)境時，員工才會真的把公司當(dāng)成自己的公司來努力。要知道，時代日益變化，信息瞬息萬變，人也在不斷的成長，管理者的創(chuàng)新就是與時俱進。 .v國內(nèi)企業(yè)的管理面臨嚴峻考驗及諸多困難，深究下去，原因主要可國內(nèi)企業(yè)的管理面臨嚴峻考驗及諸多困難，深究下去，原因主要可以歸納如下：以歸納如下： v一、外部因素 v(一) 國際金融危機持續(xù)沖擊，全球消

5、費市場低迷; v(二) 市場出現(xiàn)明顯的波動，導(dǎo)致消費習(xí)慣的改變; v(三) 某些負面事件的沖擊，影響品牌生存與經(jīng)營; v(四) 競品削價競爭打亂市場，企業(yè)獲利空間有限; v(五) 知識產(chǎn)權(quán)容易被抄襲，自主創(chuàng)新的難度增加; v(六) 市場產(chǎn)品更趨同化，消費者品牌忠誠度偏低; v(七) 政策法令的調(diào)整控制，影響企業(yè)的布局發(fā)展。 v.v二、內(nèi)部因素 v(一) 企業(yè)資源有限，本位主義團隊協(xié)作困難; v(二) 區(qū)域特性差異，營銷規(guī)劃不易滿足需求; v(三) 組織人事精簡，需獨立完成繁瑣工作量; v(四) 流程制度嚴格，體制規(guī)范固化改革不易; v(五) 決策權(quán)限過小，需經(jīng)簽核流程影響時效; v(六) 員工

6、管理不易，人才復(fù)制培育工作艱辛; v(七) 創(chuàng)新思維欠缺，面對壓力熱情持久不易; v. v面對內(nèi)外部環(huán)境如此劇烈的變化，如何對管理現(xiàn)狀進行積極改善，是企業(yè)立于市場不敗、永續(xù)經(jīng)營的首要課題。而管理者的價值發(fā)揮，就是擔(dān)負起承上啟下的責(zé)任使命，創(chuàng)建有利于組織與個人發(fā)展的工作環(huán)境，從管理的角度做到“先方向-被需要”、“后方法-被喜歡”。 v以下筆者針對企業(yè)前進的兩個重要管理方向：團隊動能打造、員工培育系統(tǒng)搭建，進行一些執(zhí)行要點的闡述。 v一、打造高效團隊動能一、打造高效團隊動能 v造成團隊士氣與動能低落，較常見的原因主要有薪酬與付出不相符、工作量加大工休少、同事間溝通合作困難、領(lǐng)導(dǎo)言行態(tài)度不當(dāng)、沒有收

7、到公平對待、不受重視缺乏歸屬感、工作動機模糊前途無望、職業(yè)倦怠意志消沉等方面。因此，管理者必須針對團隊的不同發(fā)展階段，因人、因事、因地調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式、管理手段，營造互相信任、真誠溝通、正面反饋的工作氛圍，在士氣還沒有低落前就進行激勵，能有效鞏固并提升團隊凝聚力。 v首先，管理者要掌握團隊成員的特點及其工作成熟度，從員工“能夠且愿意”完成任務(wù)的程度，加上清晰的職責(zé)模塊界定，合理分配工作任務(wù)。而職責(zé)搭配必須充分考慮下屬所具備的條件、工作應(yīng)具備的條件、團隊目前所處狀態(tài)、消除成見全面看人、選才以德為先等原則，在團隊領(lǐng)導(dǎo)中讓各種人才的才能、知識、性格、年齡、綜合條件形成互補，實現(xiàn)人才群體的最優(yōu)化。 v其次

8、，用重要的工作來激勵員工，在大庭廣眾之下制造隆重的氛圍，將困難、有挑戰(zhàn)性的工作分配給員工，使他感受到領(lǐng)導(dǎo)的重視。交待工作任務(wù)時要施加一定的壓力、給予支持鼓舞，強調(diào)任務(wù)完成的重要性、沒有完成的后果與責(zé)任承擔(dān)，并授予一定權(quán)限，在關(guān)懷中激發(fā)員工完成任務(wù)的決心與熱情。 v最后，通過定期總結(jié)、雙向互動，對員工的工作能力與態(tài)度，進行評估與啟發(fā)性反饋、創(chuàng)造性激勵，使員工更好地了解自身的工作表現(xiàn)、不足之處，針對問題的核心進行調(diào)整與改善。當(dāng)然，適當(dāng)進行工作獎勵和懲罰、恰當(dāng)利用痛苦和失敗進行刺激、協(xié)助員工克服壓力勇于接受挑戰(zhàn)、突破工作困難的指導(dǎo)與技巧傳授，能夠鍛煉出員工的意志力及更好的潛能發(fā)揮。 v管理是一門科學(xué)

9、、領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)，將科學(xué)與藝術(shù)有機結(jié)合在團隊打造的系統(tǒng)工程中，才能夠最大化調(diào)動員工的工作積極性、組織凝聚力、文化認同度，使員工將自身的價值做出來，而不僅僅只看眼前的價格是否合理，共同為企業(yè)與個人目標(biāo)努力奮斗，這樣才能打造出“我們”是一個整體的高績效團隊。 v.v二、搭建員工培育系統(tǒng)二、搭建員工培育系統(tǒng) v員工培育給企業(yè)帶來利于創(chuàng)新、穩(wěn)定人事、儲備人才、傳承文化、永續(xù)經(jīng)營等好處;使管理者確保工作質(zhì)量、穩(wěn)定軍心士氣、培養(yǎng)工作默契、提升團隊績效;滿足人才的團隊歸屬感、技能成就感、社群滿足感、愿景期待感、自我價值感。因此，員工培育系統(tǒng)的搭建關(guān)系著企業(yè)競爭力的持續(xù)與否，如何制定工作教導(dǎo)的流程與標(biāo)準?如何

10、精細化及掌握教導(dǎo)內(nèi)容?如何根據(jù)不同崗位及員工類型進行教導(dǎo)及塑造領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范?教導(dǎo)中如何透視員工心理及有效激勵?如何科學(xué)評估教導(dǎo)成效及改善手法?以上幾個問題是管理者在推動人才隊伍建設(shè)的重要課題。 v傳統(tǒng)的師徒制在“傳幫帶”過程中，因為師父個人對培育工作的重視度、專業(yè)力、指導(dǎo)力、標(biāo)準認知等方面的差異，很直接地影響了徒弟在職場上的發(fā)展命運，為了避免員工入職后出現(xiàn)“同梯不同命”的現(xiàn)象，企業(yè)必須系統(tǒng)性地培養(yǎng)專業(yè)的“導(dǎo)師/教練”隊伍，結(jié)合規(guī)范化、標(biāo)準化的人才培育模式，使得企業(yè)的核心Know-How有效傳遞。 v.v首先，員工培育計劃的擬定，必須結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、長遠發(fā)展與短期需求、內(nèi)外部環(huán)境因素，分析員工現(xiàn)

11、有能力和企業(yè)目標(biāo)的實際差距，與上級領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部門探討提升員工能力的具體方案，制定出適合不同階層、不同崗位員工發(fā)展的培育計劃。對于員工心態(tài)、技能現(xiàn)狀的準確把握，主要考慮業(yè)務(wù)知識、必要知識、工作相關(guān)知識、實務(wù)技能、執(zhí)行能力、思考與學(xué)習(xí)、性格人品、紀律規(guī)范、情緒管控等要素。 v.v其次，按照計劃要點實施培育。工作教導(dǎo)的要點把握以任務(wù)完成時間為前提，再根據(jù)工作標(biāo)準、員工能力、學(xué)習(xí)成效、事物的輕重緩急等狀況進行彈性調(diào)整。在實務(wù)技巧應(yīng)用方面掌握“說給他聽、做給他看、讓他做做看、觀察并修正、給予信心及肯定”五要訣，以及不同階段的教導(dǎo)檢視：初期讓他知道、中期讓他能做、后期讓他愿意做。生產(chǎn)部門與技術(shù)部門由于

12、專業(yè)性與技術(shù)性較強，在傳遞嚴謹內(nèi)容時要避免過于枯燥的教導(dǎo)方式，內(nèi)容要與工作緊密結(jié)合，系統(tǒng)性地傳遞專業(yè)知識與技能。職能部門在管理或通用類型方面的訓(xùn)練較多，教導(dǎo)時要將感性的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為實用技能，使員工在學(xué)習(xí)中有深刻的領(lǐng)悟，能夠給工作帶來實際的幫助，并且通過客觀而科學(xué)的方式進行學(xué)習(xí)效能檢核。 v.v最后，對培育加以評價及改善，這個階段的評估能客觀衡量培育效果以及投資收益比，正確反映培育工作對于組織的貢獻，了解受訓(xùn)者知識技能與行為的改變，同時發(fā)現(xiàn)新的培育需要，并且獲得如何改進培育工作的重要信息。 v.v(一) 根據(jù)四級評估結(jié)果進行改善 v1、 學(xué)員反映：通過問卷調(diào)查、小組座談。訓(xùn)練中或結(jié)束馬上進行評估。 v2、 學(xué)習(xí)結(jié)果：通過考試測驗、現(xiàn)場操作。訓(xùn)練一結(jié)束或一個月內(nèi)評估。 v3、 行為改變：通過職業(yè)表現(xiàn)、科學(xué)評價、績效考核。訓(xùn)練結(jié)束后3-6個月左右評估。 v4、 培育產(chǎn)生效果：可從事故率、次品率、生產(chǎn)率、員工流動率、客戶投訴率、績效完成率等方面進行分析。一般在訓(xùn)練結(jié)束后3-6個月，一年甚至更久，比較能看出具體成效。 v.v(二) 定期工作總結(jié)產(chǎn)生良性循環(huán) v1、 依專業(yè)知識、工作技能、學(xué)習(xí)態(tài)度、工作表現(xiàn)等設(shè)定檢核指標(biāo)，評估員工學(xué)習(xí)成效。 v2、 依培育期間長短進行每周、每月、季度、年度的檢核評估，發(fā)現(xiàn)員工的一些不正確工作方法、行為態(tài)度，及時提醒、幫助糾正