崗位體系激勵(lì)管理體系咨詢7頁(yè)

1、崗位體系激勵(lì)管理體系咨詢項(xiàng)目背景     汽車4s店，成立于2000年，代理國(guó)內(nèi)某著名汽車專業(yè)品牌，員工163人。然而隨著公司的快速發(fā)展，人力資源管理工作中逐漸暴露出一些問(wèn)題，如崗位設(shè)置不盡合理、業(yè)務(wù)系列員工的積極性不高、薪酬制度公平性差等。為貫徹董事會(huì)提出的“從戰(zhàn)略的高度經(jīng)營(yíng)人力資源”的指導(dǎo)思想，該公司與眾森開(kāi)展了針對(duì)公司崗位體系以及薪酬管理體系的調(diào)研診斷和咨詢工作。 診斷分析     在整理、分析收集的資料、訪談的記錄以及統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，認(rèn)為該公司在崗位設(shè)置與薪酬管理中主要存在以下六個(gè)問(wèn)題：    

2、 1、管理人員數(shù)量多，占公司職工總數(shù)的比重明顯偏大；    2、人力素質(zhì)與能力結(jié)構(gòu)不合理，人與工作不匹配；    3、崗位劃分過(guò)細(xì)，業(yè)務(wù)流程重復(fù)，導(dǎo)致忙閑不均，隊(duì)伍龐大；    4、部門(mén)定位偏差、職責(zé)不清的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；    5、工資不能全面體現(xiàn)崗位價(jià)值，難以保證薪酬分配的公平性；    6、工資晉升幅度偏小。解決方案     通過(guò)運(yùn)用人員訪談、問(wèn)卷調(diào)查、實(shí)地觀察等工作分析方法對(duì)企業(yè)人力資源管理狀況進(jìn)行調(diào)研與分析，

3、在此基礎(chǔ)上提出了改革后的崗位設(shè)置方案以及薪酬改革方案，并建議公司采用競(jìng)爭(zhēng)上崗、雙向選擇的機(jī)制實(shí)現(xiàn)“崗位”與“人員”的優(yōu)化配置，具體解決思路如下：     1、精簡(jiǎn)管理崗位和人員編制，大力加強(qiáng)公司銷售和服務(wù)環(huán)節(jié)，適度削減行政輔助部門(mén)崗位和人員，管理崗位和編制總量壓減1020；    2、調(diào)整業(yè)務(wù)流程，合并原有重復(fù)設(shè)置、職責(zé)過(guò)細(xì)的崗位，明確崗位職責(zé)，使公司崗位設(shè)置趨于合理；    3、以崗位評(píng)價(jià)為手段，以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)確定員工的薪酬水平，解決收入分配的內(nèi)部公平性問(wèn)題；    4、

4、根據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果，設(shè)置合適的工資等級(jí)和檔次，合理安排員工工資的晉升通道和晉升幅度；    5、科學(xué)規(guī)劃人力資源，建立競(jìng)爭(zhēng)上崗、優(yōu)勝劣汰的人力資源管理機(jī)制。實(shí)施效果    公司管理崗位壓縮20.3%，人員減少14.2%，每年至少節(jié)約人力成本60萬(wàn)元，并且使人崗配置更為科學(xué)合理，達(dá)到了精簡(jiǎn)冗員、調(diào)整結(jié)構(gòu)的目標(biāo)。同時(shí)，對(duì)總部30多個(gè)管理崗位進(jìn)行了評(píng)估，徹底打破原有的職級(jí)工資體系，建立起以崗位價(jià)值為核心的薪酬體系，將激勵(lì)政策向關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門(mén)與崗位傾斜，理順了企業(yè)內(nèi)部的分配關(guān)系，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的內(nèi)部條件。該項(xiàng)目成果獲得了客戶的高度認(rèn)可。人

5、力資源管理的對(duì)策1、建立企業(yè)真正的人力資源管理機(jī)制。4S店作為汽車銷售服務(wù)的一種市場(chǎng)模式，其人力資源管理模式由其目標(biāo)，即：出售“服務(wù)”贏得“服務(wù)利潤(rùn)”決定。要立足于這個(gè)管理模式，從戰(zhàn)略高度上重視人力資源的管理與開(kāi)發(fā)，徹底從傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代人力資源管理。從企業(yè)內(nèi)部而言，應(yīng)進(jìn)一步改進(jìn)內(nèi)部管理制度，按照各品牌廠家的規(guī)定，結(jié)合本店的實(shí)際，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的高度與位置；從企業(yè)外部而言，可與其他企業(yè)的4S店聯(lián)合起來(lái)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，加速造就適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的各層次經(jīng)理人才和技術(shù)人才。目前，許多4S店認(rèn)為自己有一套廠家制定的完美、規(guī)范的人力資源管理規(guī)章、方案，以為這樣就能擺脫人力資源管理的先天不足，其

6、實(shí)不然，企業(yè)人力資源管理水平的提高，就如企業(yè)文化的塑造一樣，是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，不是一朝一夕的努力能完成的。各店必須根據(jù)自身實(shí)際，不斷完善和發(fā)展適合各店自身實(shí)際的人力資源管理工作。其中最關(guān)鍵的是，要在企業(yè)成立完全意義上的人力資源管理部門(mén)，把其定位于戰(zhàn)略發(fā)展部門(mén)，而不是后勤服務(wù)部門(mén)。2、通過(guò)有效培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)員工素質(zhì)的普遍提高?，F(xiàn)在很多公司在選擇職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候側(cè)重于挖人，甚至從海外引進(jìn)人才，但同時(shí)，也要重視對(duì)現(xiàn)有高級(jí)管理人員與其他人員的培訓(xùn)，只有自己培養(yǎng)起來(lái)的員工對(duì)自己的企業(yè)才有感情。如果企業(yè)管理得好，這些人對(duì)企業(yè)發(fā)揮的作用要比“空降員工”大得多，而且對(duì)企業(yè)表現(xiàn)得更為忠誠(chéng)。3、整合企業(yè)品牌，建立良好的

7、企業(yè)文化。很多經(jīng)銷商沒(méi)有鮮明的、自身的品牌形象，有的只是代理產(chǎn)品的品牌形象。在這種情況下，消費(fèi)者購(gòu)車時(shí)只記得車的品牌而無(wú)法記得經(jīng)銷商是誰(shuí)。要認(rèn)真進(jìn)行策劃，在銷售與服務(wù)的宣傳中有意識(shí)宣傳企業(yè)自身品牌的形象。在整合自身品牌形象的基礎(chǔ)上，整合企業(yè)的文化。4、建立科學(xué)有效的長(zhǎng)期激勵(lì)措施，使長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)緊密結(jié)合。5、建立系統(tǒng)化、科學(xué)的薪酬制度。因?yàn)樾匠牦w系的調(diào)整直接關(guān)系到每名員工的切身利益，在人力資源薪酬體系的變革調(diào)整中，要注意整體的穩(wěn)定性，注意工作的方式方法。6、企業(yè)有效戰(zhàn)略與人力資源長(zhǎng)期規(guī)劃緊密結(jié)合。當(dāng)然，除了企業(yè)自身要加強(qiáng)以上幾方面人力資源管理的工作外，政府職能部門(mén)、行業(yè)協(xié)會(huì)、咨詢公司、各類

8、人力資源管理專家等都要努力為加強(qiáng)4S店的人力資源管理創(chuàng)造良好的環(huán)境。人力資源管理研究與實(shí)踐，雖然在中國(guó)發(fā)展的時(shí)間也不長(zhǎng)，但是總體而言這幾年發(fā)展迅速，在一些行業(yè)應(yīng)用得很好，有很多成功的經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)完全可以移植到快速發(fā)展的汽車行業(yè)。政府、行業(yè)協(xié)會(huì)等要為經(jīng)銷企業(yè)創(chuàng)造一些人力資源管理交流的平臺(tái)，咨詢公司、專家學(xué)者都要努力為汽車經(jīng)銷企業(yè)出一些好的人力資源咨詢方案，以此推動(dòng)4S店人力資源管理的加強(qiáng)。人力資源管理存在的弊端1、人力資源整體素質(zhì)普遍偏低。主要表現(xiàn)在：優(yōu)秀業(yè)內(nèi)銷售人員經(jīng)驗(yàn)缺乏，多是從其他行業(yè)轉(zhuǎn)來(lái)；優(yōu)秀服務(wù)人員技術(shù)力量薄弱，有較高理論水平經(jīng)驗(yàn)的人員更少；復(fù)合型的管理人員更缺乏。2、人力資源激勵(lì)缺

9、乏科學(xué)性、系統(tǒng)性。在對(duì)銷售人員的激勵(lì)中，多是采取簡(jiǎn)單的較低基本工資，加單車銷售提成或者單車銷售利潤(rùn)提成激勵(lì)方法，沒(méi)有把銷售員工個(gè)人的成長(zhǎng)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，使員工在銷售旺季積極性很高，在銷售淡季積極性很低。3、人力資源管理的主體與客體存在短期思想。一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的長(zhǎng)久健康發(fā)展，企業(yè)要有一個(gè)與員工共同追求的愿景，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該與員工共同為了這個(gè)目標(biāo)而努力奮斗。在很多4S店的投資者中，“短期高回報(bào)”心理非常重，撈一把是一把的投機(jī)心理，使得投資者很難從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題，考慮員工的個(gè)人發(fā)展問(wèn)題。4、缺乏綜合高級(jí)管理人才。懂管理、懂銷售與市場(chǎng)、懂售后、懂財(cái)務(wù)的綜合性高級(jí)管理人才的匱乏，成了4S

10、店運(yùn)營(yíng)管理工作中最關(guān)鍵的問(wèn)題之一。5、人力資源管理水平相對(duì)較低。當(dāng)前4S店的人力資源管理基本處于傳統(tǒng)的人事管理階段，主要是人才的招聘，工資的發(fā)放等事務(wù)性工作，所謂的人力資源部往往與辦公室是一個(gè)部門(mén)，普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長(zhǎng)期計(jì)劃。一、全面診斷分析通過(guò)在公司內(nèi)部進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查和訪談，發(fā)現(xiàn)公司原有的薪酬體系存在以下幾個(gè)問(wèn)題：（一）銷售和售后服務(wù)部作為公司的兩大業(yè)務(wù)部門(mén)，采取了以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)，但薪酬結(jié)構(gòu)中基本薪酬與績(jī)效薪酬的比例已經(jīng)不能適應(yīng)公司當(dāng)前的發(fā)展。1.銷售部一直采用的是底薪+銷售提成，薪酬總額=基本薪酬+個(gè)人銷售量提成，其中基本薪酬所占比例為18%左右。之所以采用這種比例，

11、是因?yàn)樵诮ǖ瓿跗?，汽車銷售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)不那么激烈，客戶資源豐富，公司只要投入較少的成本再通過(guò)銷售人員個(gè)人努力便可以提升銷售業(yè)績(jī)，整車銷售利潤(rùn)較高。同時(shí)，為激勵(lì)銷售人員創(chuàng)造業(yè)績(jī)，公司將整車銷售提成額設(shè)置較高，并對(duì)銷售人員實(shí)行薪酬領(lǐng)先策略，將其整體薪酬水平定位于市場(chǎng)薪酬水平的75%點(diǎn)處。這樣一來(lái)，銷售人員銷售的車輛臺(tái)次越多，薪酬就越高，薪酬的激勵(lì)作用異常明顯。因此，這一薪酬體系在當(dāng)時(shí)促進(jìn)了公司的業(yè)務(wù)量提高與利潤(rùn)增長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段的迅速發(fā)展起到了積極作用。但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇和客戶資源的相對(duì)減少，企業(yè)宣傳和促銷等各方面成本加大，整車銷售利潤(rùn)減少，而整車銷售提成額卻沒(méi)有相應(yīng)降低，仍維持在以前的

12、較高水平。銷售人員依然為了提高薪酬而拼命增加銷量，并通過(guò)最大限度地提供價(jià)格或其它方面的優(yōu)惠來(lái)吸引客戶。這種惡性的促銷手段當(dāng)時(shí)并未引起公司的足夠重視，直到2005年年底，才在銷售利潤(rùn)分析報(bào)表中發(fā)現(xiàn)其嚴(yán)重后果：銷售利潤(rùn)竟然出現(xiàn)了有史以來(lái)的整車負(fù)利潤(rùn)，也就是銷售量與虧損額成正比，賣得多就虧得多。這與銷售人員畸形的高薪酬形成鮮明對(duì)比，可見(jiàn)對(duì)銷售人員的薪酬進(jìn)行調(diào)整迫在眉睫。2.售后服務(wù)部的薪酬同樣采取底薪+提成的薪酬結(jié)構(gòu)。售后服務(wù)部的員工主要分為兩類，一類是汽車維修工人，直接從事維修工作；另一類是汽車維修顧問(wèn)，主要是接待客戶，做出初步的故障分析，提供維修建議和維修報(bào)價(jià)，與客戶簽訂維修協(xié)議并跟進(jìn)所有相關(guān)工

13、作。對(duì)于汽車維修工人，其當(dāng)月提成收入等于個(gè)人當(dāng)月維修收入提成與零配件收入提成之和，其中維修收入采取標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)根據(jù)維修行業(yè)所制定的標(biāo)準(zhǔn)確定，個(gè)人當(dāng)月所完成的維修收入=標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)×標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)工資（計(jì)時(shí)工資率）。對(duì)于維修顧問(wèn)，其當(dāng)月提成總額為個(gè)人當(dāng)月接待維修收入（維修收入與零配件收入之和）提成+保險(xiǎn)、裝潢提成。由于新售車輛只有在行駛一定的里程數(shù)后才會(huì)進(jìn)行常規(guī)的保養(yǎng)維修，售后服務(wù)部的業(yè)務(wù)量只能逐漸提升，因而公司成立初期，在確定售后服務(wù)部的薪酬時(shí)，為了穩(wěn)定核心的維修技術(shù)人員，使其不至于因?yàn)闃I(yè)務(wù)量較小而只能獲得較低的薪酬，便將基本薪酬定得較高，而標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)工資和提成系數(shù)則定得較低，以保證績(jī)

14、效薪酬只占較小比例。但隨著時(shí)間的推移以及公司的進(jìn)一步發(fā)展，售后業(yè)務(wù)量不斷提升，售后服務(wù)人員工作量也不斷增大，但標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)工資和提成系數(shù)卻沒(méi)有相應(yīng)提高，仍然維持在以前較低的水平，導(dǎo)致工作量的增大沒(méi)有在薪酬中得到明顯體現(xiàn)，薪酬激勵(lì)性嚴(yán)重欠缺。于是，售后服務(wù)人員普遍產(chǎn)生了“干多干少一個(gè)樣”的消極想法，進(jìn)而對(duì)工作產(chǎn)生抵觸情緒，甚至出現(xiàn)推卸工作，師傅指使學(xué)徒做而自己不動(dòng)手的情況，嚴(yán)重影響了維修服務(wù)的質(zhì)量，造成客戶投拆增多、用戶滿意度降低、公司形象受損。針對(duì)此種情況，管理人員當(dāng)時(shí)未采取根本的解決辦法，而是一再對(duì)有關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰，進(jìn)一步激化了員工與公司之間的矛盾，同時(shí)，員工又將這種不滿情緒帶到工作中，進(jìn)一步

15、影響售后服務(wù)工作，形成惡性循環(huán)。因此，急需對(duì)維修服務(wù)人員的薪酬進(jìn)行調(diào)整。（二）一些中高層管理人員的薪酬低于市場(chǎng)平均水平，薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力較弱，未能起到人才的吸引和保留作用。2005年前后，售后服務(wù)總監(jiān)與市場(chǎng)經(jīng)理兩位重要管理人員跳槽，管理層的這一人事動(dòng)蕩給公司造成了重大影響，使得公司2005年的發(fā)展戰(zhàn)略未能保持良好的持續(xù)性和穩(wěn)定性，這也是導(dǎo)致2005年經(jīng)營(yíng)虧損的一大原因。（三）薪酬保密政策造成了不良后果。公司從建立初期便一直實(shí)施薪酬保密政策，無(wú)權(quán)限人員如私下交流薪酬信息一旦被發(fā)現(xiàn)將受到嚴(yán)懲。在公司建立的前兩年，由于高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，薪酬保密工作做得較好，也因此給公司帶來(lái)了諸多好處，比如：每個(gè)員工只關(guān)

16、心自己的付出與回報(bào)，只有收入的絕對(duì)概念而無(wú)相對(duì)概念，不會(huì)產(chǎn)生不公平感，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，促使員工不斷改進(jìn)工作爭(zhēng)取更高的報(bào)酬。但在2005年，由于高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)動(dòng)，以及現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者與前任領(lǐng)導(dǎo)者管理風(fēng)格的差異，使得薪酬信息逐步泄露，原來(lái)因?yàn)楸Ｃ芏[藏的薪酬問(wèn)題也一下曝露出來(lái)，給公司經(jīng)營(yíng)造成了嚴(yán)重的后果：薪酬信息泄露后，由于銷售人員薪酬高出其它各部門(mén)一大截，造成部門(mén)之間相互猜忌與不信任，特別是公司的售后服務(wù)部與銷售部之間產(chǎn)生了隔閡；薪酬內(nèi)部不公平現(xiàn)象凸現(xiàn)，薪酬較低的員工對(duì)公司滿意度降低，消極怠工甚至憤而辭職，影響了公司的氛圍和員工穩(wěn)定?？偟膩?lái)說(shuō)，與部門(mén)以及公司整體績(jī)效和財(cái)務(wù)支付能力脫節(jié)的薪酬體系，

17、已經(jīng)不能適應(yīng)公司當(dāng)前的發(fā)展，一方面使員工只注重自身利益而忽略了公司的整體利益；另一方面，造成公司內(nèi)部的薪酬不公平以及中高層管理人員的薪酬缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力，兩者共同作用，造成人心不穩(wěn)、士氣低落，進(jìn)而影響了公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二、解決方案（一）薪酬調(diào)查，實(shí)行薪酬混合策略?？紤]到汽車銷售行業(yè)的特點(diǎn)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況以及公司當(dāng)前經(jīng)營(yíng)虧損和薪酬支付能力較差的事實(shí)，再結(jié)合人員的素質(zhì)要求、人才供應(yīng)狀況等，在公司 “扭虧為盈”的目標(biāo)指引下，對(duì)整個(gè)公司的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，將薪酬比較比率控制在11.1之間，一般人員薪酬水平定位在市場(chǎng)平均薪酬水平，中高層人員薪酬則略微高于市場(chǎng)平均水平。既保持薪酬體系在業(yè)內(nèi)有一定競(jìng)爭(zhēng)力，又

18、不至于人工成本太高。這樣一來(lái)，公司薪酬總額下降到了調(diào)整前的90%左右，減輕了公司的負(fù)擔(dān)。（二）薪酬結(jié)構(gòu)采取基本薪酬+績(jī)效薪酬+年度獎(jiǎng)金的形式，并對(duì)不同的崗位設(shè)置不同的構(gòu)成比例。設(shè)置部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，并進(jìn)行嚴(yán)格的考核，績(jī)效薪酬根據(jù)個(gè)人目標(biāo)和部門(mén)目標(biāo)的完成情況支付，以促使員工創(chuàng)造高績(jī)效。年度獎(jiǎng)金則根據(jù)公司年度利潤(rùn)情況，結(jié)合各部門(mén)和員工的業(yè)績(jī)予以發(fā)放。通過(guò)這種方式將員工個(gè)人業(yè)績(jī)與部門(mén)、公司整體業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，使員工個(gè)人收入與公司的利潤(rùn)掛鉤，促使員工深刻認(rèn)識(shí)到只有在公司盈利的情況下個(gè)人才能有更好的發(fā)展。（三）調(diào)整兩大業(yè)務(wù)部門(mén)銷售部和售后服務(wù)部薪酬具體調(diào)整情況如下：1.銷售部：采用底薪+銷售量提成+利潤(rùn)

19、提成+年終獎(jiǎng)的形式。根據(jù)市場(chǎng)平均薪酬水平，整個(gè)銷售部的底薪未做調(diào)整，但降低了整車銷售提成額。銷售量提成根據(jù)個(gè)人銷售目標(biāo)完成率和部門(mén)目標(biāo)完成率確定：整車提成額×個(gè)人提成系數(shù)（其中提成系數(shù)=個(gè)人目標(biāo)完成率×70%+部門(mén)目標(biāo)完成率×30%）。同時(shí)，為了防止銷售人員不顧成本，以低價(jià)吸引顧客，公司對(duì)每款產(chǎn)品均制定統(tǒng)一的基準(zhǔn)價(jià)格，所有產(chǎn)品的銷售價(jià)格都不得低于基準(zhǔn)價(jià)，凡是以超過(guò)該價(jià)格出售的車輛，超出部分銷售員可提取20%的利潤(rùn)。對(duì)于年終獎(jiǎng)金，把顧客滿意度、整車?yán)麧?rùn)率兩指標(biāo)量化，作為銷售人員獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。具體的做法是，每年年底，由管理人員隨機(jī)抽查銷售人員的服務(wù)情況，通過(guò)電話、來(lái)

20、函、Email等方式向客戶咨詢銷售人員的服務(wù)態(tài)度、服務(wù)方式，并請(qǐng)客戶對(duì)銷售人員的服務(wù)做出評(píng)價(jià)，然后結(jié)合整車毛利率，按照一定比例加權(quán)后所得的分值對(duì)應(yīng)相應(yīng)的獎(jiǎng)金。在這種薪酬設(shè)計(jì)下，銷售人員在平常工作時(shí)不僅會(huì)努力完成個(gè)人目標(biāo)，還會(huì)積極與其它同仁合作，努力完成部門(mén)目標(biāo)，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作精神，另一方面，也會(huì)注重整車?yán)麧?rùn)和客戶服務(wù)的質(zhì)量。2.售后服務(wù)部：為了避免出現(xiàn)因?yàn)榈仔竭^(guò)高導(dǎo)致員工失去工作熱情，降低底薪水平及其相應(yīng)比例，同時(shí)在原有基礎(chǔ)上提高標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)工資和提成系數(shù)，增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)性。對(duì)于維修人員，由于維修質(zhì)量會(huì)直接影響客戶滿意度，倘若維修不能一次將車輛修理好，必定返修，惹來(lái)顧客抱怨，甚至導(dǎo)致客源流失，因此，追加一次修理成功率作為考核指標(biāo)，其當(dāng)月提成收入=（個(gè)人當(dāng)月維修收入提成與零配件收入提成之和）×一次修理成功率。一次修理成功率由檢驗(yàn)員檢查記錄，并由專人統(tǒng)計(jì)考核。另外，考慮到維修顧問(wèn)的工作合作成分比較大，也為了增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作精神，因此，將其薪酬和部門(mén)業(yè)績(jī)完成情況掛鉤，維修顧問(wèn)的提成收入=個(gè)人當(dāng)月維修收入提成×（個(gè)人維修收入目標(biāo)完成率×70%+小組維修收入目標(biāo)完成率×30%）。這一設(shè)計(jì)使得售后人員的工作積極性大大提高，在薪酬的激勵(lì)作用下，員工的工作潛能得到了充分激發(fā)，售后工作