三級職能分解表復(fù)習(xí)課程

1、量化理順部門職能的新工具 三級職能分解 部門三級職能分解、崗位說明書與 Q 值之間的關(guān)系談起公司戰(zhàn)略目標與任務(wù)如何落實在部門或者崗位中的方式，企業(yè)常常使用的方式是目標分解法以及部門職責(zé)描述法兩種形式， 目標分解法則可以讓公司發(fā)展方向直接逐級分解可以相 對清晰地將公司階段性發(fā)展目標與方向傳遞給部門以及崗位，而部門職責(zé)描述是以部門為中心，將所完成的各項主要職責(zé)羅列的過程。 多少年來， 企業(yè)一直使用這方方法分解公司級任 務(wù)，落實部門級職責(zé)，但由于公司公司戰(zhàn)略是從高層要求出發(fā)，提出關(guān)鍵目標與要求， 而部 門職責(zé)卻是從部門視角出發(fā)，描述自己在干什么，這兩者 “一配合 ”，矛盾就出來了，就好像 兩個單位生

2、產(chǎn)了兩個齒輪一般， 總有一點不匹配， 甚至出現(xiàn) “齒輪互傷 ”的局面， 分析其原因， 主要是戰(zhàn)略目標分解工具是從公司發(fā)展需要入手， 提出公司需要發(fā)展的方向， 而常見的部門 職責(zé)是從部門 “本位主義 ”視角開始描述自己在干什么。我們都知道，雖然組織中提出 “既無重疊，又無空白的原則 ”，但是沒有幾個人能夠做到，沒 有哪個企業(yè)至今實現(xiàn)，因此這條路走不通，怎么辦？ 圍繞這些難肯的骨頭，咨詢公司華恒 智信顧問們經(jīng)過多年總結(jié)與提煉，開發(fā)出一個能夠上下砌接的工具 “三級職能分解表 ”。 這 個“三級職能分解表 ”包括三個主要部分， 第一部門，公司戰(zhàn)略落實部門， 應(yīng)該讓部門承擔(dān)的 目的與角色，第二部分， 這

3、些目的與角色履行中， 逐級分解的關(guān)鍵職能與日常各種職能，第 三部分：各項職能落實在部門內(nèi)部，是如何分工的。見下表：一級職能 二級職能 三級職能 本部門關(guān)鍵崗位 配合部門擔(dān)任角色廠長助理 工藝室主任 綜合室主任 檢驗室 一工段 二工段 人力資源部 設(shè)計所 工藝所 質(zhì)量處 為了實現(xiàn)公司發(fā)展目標和年 度生產(chǎn)計劃， 依據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃， 年度生產(chǎn)目標及公司相關(guān)制度， 負責(zé)公司的殼體類及閥類 等零件的生產(chǎn) 按年度計劃組織完成新品生產(chǎn)計劃管理 按照公司年度新品計劃， 編制分廠年 度新品計劃 AC DE C負責(zé)新品工藝技術(shù)資料準備A C負責(zé)工裝準備 A E C負責(zé)新品按時出產(chǎn)（是一個目標，是及時性的問題， ）

4、 A C C C C C 部門三級職能分解是在職能分析的基礎(chǔ)上， 將部門應(yīng)該具備的各項職能細化為獨立的、 可操 作的具體業(yè)務(wù)活動， 該工具的應(yīng)用和提出， 可以通過量化的工具與相關(guān)手段澄清部門定位與 職責(zé)， 避免職責(zé)重疊，工作遺漏，實現(xiàn)管理中職責(zé)無重疊，又無空白的職責(zé)與權(quán)限的設(shè)計目 標。對職能分析的描述， 特別強調(diào)了業(yè)務(wù)活動的獨立性和可操作性。 這既是衡量業(yè)務(wù)活動劃 分是否合理的標志，也是職能分解的基本要求。1、業(yè)務(wù)活動的獨立性。 由某一項職能分解出來的各項業(yè)務(wù)活動， 都應(yīng)該是性質(zhì)單一的活動， 也就是不能把性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)活動混合為一項活動 ；2、業(yè)務(wù)活動的可操作性。由某一職能分解出來的各項業(yè)務(wù)活

5、動，都應(yīng)該是可操作的具體活 動。不然，職能無法落實，達不到職能分解的目的部門三級職能分解、崗位說明書及Q值之間的關(guān)系 （補充說明Q值解釋在另一篇文章中）只有在部門三級職能分解明確清晰的條件下， 才能明確部門的定位與存在價值， 達到有效避 免部門內(nèi)部的職責(zé)重疊， 工作遺漏的目的； 部門內(nèi)部各個崗位的角色分工才能清晰界定， 只有在部門內(nèi)部實現(xiàn)清晰責(zé)任分工的前提下崗位說明書中的職位目的和應(yīng)負職責(zé)才有依據(jù)； 而崗位說明書中的日周月季年的工作項是對應(yīng)負職責(zé)的有效履行，也就是說應(yīng)負職責(zé)的有效履行是靠日周月季年的工作事項的具體實施來完成的；崗位常規(guī)考核項（Q值）中的考核內(nèi)容則是對日周月季年中的工作事項的有效

6、監(jiān)督來實現(xiàn)崗 位職業(yè)化的目的。用一句概括就是：先有部門的三級職能分解表，才會有部門內(nèi)部各個崗位的崗位說明書，崗位常規(guī)考核項（Q值）中的考核內(nèi)容是跟崗位說明書中的日周月季年的工作事項對應(yīng)。因此，只有在部門三級職能分級表得到部門上一級領(lǐng)導(dǎo)確認的基礎(chǔ)上，部門各個崗位才有可能寫出合格的崗位說明書，在合格的崗位說明書的基礎(chǔ)上才可能有合格的Q值。1級：職責(zé)2級：任務(wù)3級：活動職能分解表的劃分和編制1 職能分解表的劃分一級職能是部門應(yīng)該承擔(dān)的主要職能，通常只用一句話概括。二級職能是完成一級職能所需要做的最重要的幾項工作。三級職能是為了完成二級職能要做的一些具體業(yè)務(wù)工作。2職能分解表的編制職能分解表在編制的時

7、候，應(yīng)該按以下程序進行：首先按企業(yè)的職能編制一個職能調(diào)查表。其次進行分解和組合。最后總結(jié)哪些是一級職能，哪些是二級職能，哪些是三級職能。通常在編制職能分解表的時候，最容易岀現(xiàn)的問題是分不清二級職能與三級職能。例如企業(yè)培訓(xùn)管理中， 人力資源部的一級職能是人力資源開發(fā)與管理，二級職能是員工管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理和考核管理。但是有的人把尋找老師、教室、教材和對培訓(xùn)進行總結(jié)這些工作也列入二級職能，通常這些屬于三級職能。案例分析這是北京市一家以生產(chǎn)化工產(chǎn)品為主的生產(chǎn)型企業(yè)，包括工程塑料、黏合劑等產(chǎn)品。公司總部在市內(nèi)，共 設(shè)置10個部和一個辦公室，下屬的 3個生產(chǎn)廠分別在北京郊區(qū)的 3個地區(qū)。1.企業(yè)管

8、理部職能表企業(yè)管理部職能表一級職能二級職能三級職能戰(zhàn)略管理制定企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的控制和管理信息反饋規(guī)章制度建設(shè)組織起草公司的一些規(guī)章制度并頒發(fā)這個部門需要執(zhí)行制度實施和它的監(jiān)督修訂和補充企業(yè)文化建設(shè)編制綱要（文化教育培訓(xùn)計劃等）企業(yè)內(nèi)部刊物等各項活動設(shè)計企業(yè)形象企業(yè)管理專家委員會的工作聘用顧問和專家給專家提供比較好的工作環(huán)境和條件法律事務(wù)研究與企業(yè)相關(guān)的政策法規(guī)對員工進行法制教育處理訴訟或糾紛計算機網(wǎng)絡(luò)及信息化管理負責(zé)計算機網(wǎng)絡(luò)的管理、維護和維修編輯公司計算資料刊物提案與建議管理收集群眾建議整理后向領(lǐng)導(dǎo)報告2 生產(chǎn)管理部職能表生產(chǎn)管理部職能表一級職能二級職能三級職能組織生產(chǎn) 和對

9、生產(chǎn) 過程進行管理計劃編制年度、季度、月度計劃審核平衡公司訂單并納入生產(chǎn)計劃給下屬生產(chǎn)單位下達任務(wù)調(diào)度定期召開調(diào)度會議調(diào)度原材料、設(shè)備編發(fā)調(diào)度會議紀要發(fā)布調(diào)度令統(tǒng)計編制統(tǒng)計報表公司領(lǐng)導(dǎo)審批后報上級有關(guān)單位和部門匯總、保管各種統(tǒng)計資料設(shè)備編制設(shè)備檔案設(shè)備折舊、報損和報廢處理生產(chǎn)設(shè)備的維修新增設(shè)備的詢價、采購和運輸安全制定安全制度編制年度生產(chǎn)安全計劃安全實施的詢價、采購和運輸安裝組織各類壓力容器、高壓儀表儀器的定期檢查和校驗處理生產(chǎn)中發(fā)生的安全事故對職工進行安全教育說明：有的企業(yè)因為設(shè)備管理任務(wù)很重，可能專門劃岀一個設(shè)備部，負責(zé)二級職能的所有內(nèi)容。也有一些 企業(yè)例如建筑業(yè)，經(jīng)常在野外施工，安全很重

10、要，可能專門設(shè)立一個安全部。3技術(shù)發(fā)展部職能表技術(shù)發(fā)展部職能表一級職能二級職能三級職能技術(shù)研發(fā)與技術(shù)管理技術(shù)市場信息調(diào)查與分析了解本行業(yè)經(jīng)濟技術(shù)的發(fā)展狀況，收集發(fā)展信息對收集來的信息進行分析研究定期編寫國內(nèi)外本行業(yè)技術(shù)發(fā)展信息研究報告技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略和管理編制本公司的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的實施、管理及控制收集反饋信息新產(chǎn)品研發(fā)管理制定新產(chǎn)品研發(fā)計劃對新產(chǎn)品做鑒定根據(jù)客戶要求對新產(chǎn)品進行改型引進新技術(shù)的消化組織引進先進技術(shù)編寫新技術(shù)工藝文件新技術(shù)實施過程的監(jiān)控技術(shù)與工藝管理對公司的技術(shù)和生產(chǎn)工藝進行管理處理岀現(xiàn)的技術(shù)問題組織技術(shù)與工藝操作規(guī)定的工程研究和工藝標準編制技術(shù)與工藝管理制度技術(shù)支持參與

11、合同評審一一技術(shù)內(nèi)容確認與協(xié)調(diào)做好售后服務(wù)的技術(shù)支持工作對員工進行技術(shù)培訓(xùn)說明：如果公司規(guī)模比較大，可能會劃成兩個部門：一個是研發(fā)部一一專門做新產(chǎn)品、新技術(shù)的研發(fā)；另一個是技術(shù)部一一日常的技術(shù)管理。4管理運營部職能表資產(chǎn)管理運營部職能表一級職能二級職能三級職能資產(chǎn)及運營管理制定制度編制資產(chǎn)管理有關(guān)規(guī)章制度報請領(lǐng)導(dǎo)批示檢查子公司執(zhí)行情況制定經(jīng)營計劃組織子公司制定本年度經(jīng)營計劃對子公司年度經(jīng)營計劃進行平衡與協(xié)調(diào)編制集團公司年度經(jīng)營計劃實施目標的管理制定年度目標管理計劃制定目標管理考核方法制定目標管理分解方案并組織實施1編制目標管理責(zé)任書并組織責(zé)任書簽訂工作按季度對目標管理實施情況考核，情況上報績效

12、考核根據(jù)年度經(jīng)營計劃和目標管理的指標對各個子公司進行考核配合人力資源部，對子公司的管理層按照年度經(jīng)營計劃和目標管理進行考核總結(jié)組織進行年度經(jīng)營報告向董事會匯報集團公司和各個子公司年度經(jīng)營情況說明：投資或者和其他人合資組成新的生產(chǎn)型子公司時，資產(chǎn)管理部的主要職能是對這些子公司進行投資 管理及運營管理。5.企業(yè)管理部、資產(chǎn)管理運營部、生產(chǎn)管理部之間的關(guān)系如果投資功能比較小，資產(chǎn)管理部其實就是一個生產(chǎn)單位。這時資產(chǎn)管理部的一些功能就應(yīng)該減弱，并與 企業(yè)管理部的功能合一。如果投資功能比較大，如經(jīng)常要建立一些生產(chǎn)型的子公司，由資產(chǎn)管理部進行資產(chǎn)管理。這時生產(chǎn)管理部 的生產(chǎn)管理職能就應(yīng)該減弱。編制職能分解

13、表時要注意的幾個問題編制職能分解表時要注意的幾個問題：? 一級職能的描述要準確?不要將二級、三級職能混淆?職能分解表是動態(tài)的，應(yīng)及時調(diào)整1一級職能的描述要準確一級職能的描述要考慮部門的工作流程，即以流程為中心，以顧客為導(dǎo)向。如果管理者對業(yè)務(wù)流程圖非常 了解，那么編寫的二級、三級職能也就非常清晰了?！景咐恳约夹g(shù)發(fā)展部為例，企業(yè)的技術(shù)發(fā)展首先要了解國內(nèi)外在這項技術(shù)上有什么新發(fā)展、新趨勢、新動向，那 么市場調(diào)查肯定是二級職能。了解了市場情況后，要制定企業(yè)發(fā)展的技術(shù)戰(zhàn)略。例如要在幾年之內(nèi)學(xué)會什么新技術(shù)，提供什么新產(chǎn)品。 所以技術(shù)戰(zhàn)略管理也是二級職能。技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略制定以后，就要進行產(chǎn)品研發(fā)。例如立項、論證、申請經(jīng)費、研發(fā)成果評審等，所以研發(fā)管 理也是二級職能。產(chǎn)品研發(fā)以后進入生產(chǎn)階段，對引進的新技術(shù)進行消化、吸收。由于是新產(chǎn)品、新技術(shù)，可能原有的一些 生產(chǎn)工藝要發(fā)生變化，那么就要給員工編寫一些資料，這又是一項職能。最后可能要對所有員工進行技術(shù)培訓(xùn)，還要進行技術(shù)總結(jié)并寫成報告。根據(jù)這一流程進行考慮，二級職能的劃分就非常清楚。而且二級職能形成一條主導(dǎo)業(yè)務(wù)的鏈條2不要將二級、三級職能混淆 有時某些二級職能和三級職能容易混淆。要解決這個問題，可以通過業(yè)務(wù)流程鏈判斷是二級職能還是三級 職能。3職能分解表是動態(tài)的，應(yīng)及時調(diào)整職能分解表編制好以后，隔一段時間