中海、萬科、龍湖地產(chǎn)成本管控模式

1、地 產(chǎn) 公 司 成 本 管 控 模 式第一部分：中海地產(chǎn)成本管理機(jī)制中海地產(chǎn)項目發(fā)展成本管理制度試行這里的項目發(fā)展成本，指公司房地產(chǎn)開發(fā)項目各環(huán)節(jié)所有成本和稅金的綜合，包括：土地費(fèi)用、前期費(fèi)用、建安費(fèi)用、其他直接費(fèi)、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、利息、稅金等，以內(nèi)部管理口徑為準(zhǔn)，不涉及對外提供信 息，與會計核算口徑不完全相同適用于公司全額投資或控股項目的內(nèi)部成本管理，不屬此范圍的項目，總 部結(jié)合實際情況確定其具體管理辦法。中海地產(chǎn)成本總體思路以統(tǒng)一成本科目為前提，以全過程成本管理為主線，以建安成本動態(tài)監(jiān)控 為重點，以建立 成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫為支撐，以統(tǒng)一合約安排模式及ERP項目管理為手段，構(gòu)建有效的成本管理

2、體系，不斷完善，持續(xù)改進(jìn)。中海地產(chǎn)成本具體做法及要求1、 調(diào)整組織架構(gòu)(1)在總部成立項目成本管理工作小組，小組成員由公司發(fā)展管理委員會確定，由總部主管領(lǐng)導(dǎo)、各相關(guān) 部門負(fù)責(zé)人和各地區(qū)公司財務(wù)負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)統(tǒng)領(lǐng)地產(chǎn)業(yè)務(wù)線的項目成本管理工作，并向公司發(fā)展管理 委員會負(fù)責(zé)。(2 )總部發(fā)展管理部為項目成本管理的日常工作機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)工作小組成員之間及工作小組與地區(qū)公司之間的聯(lián)絡(luò)等工作。(3) 總部各部門的職責(zé)分工：a投資管理部負(fù)責(zé)土地相關(guān)費(fèi)用的管理，包括地價、拆遷費(fèi)、契稅、交易手續(xù)費(fèi)等費(fèi)用的目標(biāo)控制值的審 核和過程監(jiān)控，負(fù)責(zé)審核監(jiān)控項目投資回報水平不低于可行性研究階段確立的標(biāo)準(zhǔn)。b規(guī)劃設(shè)計中心負(fù)

3、責(zé)勘察設(shè)計相關(guān)費(fèi)用的管理，進(jìn)行目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)控。同時，對影響建安成 本的主要設(shè)計指標(biāo)(如鋼筋含量、混凝土含量等)的合理性和經(jīng)濟(jì)性提岀專業(yè)意見。c營銷策劃中心負(fù)責(zé)營銷相關(guān)費(fèi)用的管理，進(jìn)行目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)控。d財務(wù)資金部負(fù)責(zé)利息費(fèi)用的管理，進(jìn)行目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)控。e發(fā)展管理部負(fù)責(zé)總成本、建安費(fèi)用與主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、大配套工程等的管理，進(jìn)行目標(biāo)控制值的審核 和過程監(jiān)督。(4) 各地區(qū)公司由財務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)領(lǐng)本公司的成本管理工作，并向總部項目成本管理工作小組負(fù)責(zé)。(5) 各地區(qū)公司應(yīng)根據(jù)本公司架構(gòu)和部門分工，建立有效的部門成本歸口管理責(zé)任制，把目標(biāo)成本分解落實到相應(yīng)部門。2、執(zhí)行

4、統(tǒng)一成本科目(1)總部發(fā)展管理部負(fù)責(zé)制定、頒布和管理房地產(chǎn)開發(fā)項目成本科目，對科目名稱、核算內(nèi)容、使用 要求等作岀統(tǒng)一規(guī)定，并根據(jù)實際需要進(jìn)行不定期的調(diào)整與完善。(2 )各地區(qū)公司在成本管理的全過程中應(yīng) 嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一成本科目，除非另有規(guī)定，不得自行增加或刪改。3、實施全過程目標(biāo)成本管理：(1) 在項目的可行性研究、市場定位、規(guī)劃設(shè)計、施工等各個階段，分別建立成本控制目標(biāo)，實行全過程 目標(biāo)成本管理。(2) 對處在不同階段的項目， 地區(qū)公司應(yīng)編制并上報成本、 盈利測算資料，經(jīng)總部項目成本管理小組審核， 公司發(fā)展管理委員會審批后，確定為下一階段成本控制的目標(biāo)值。4、管理辦法與流程：(1 )可研階段：

5、在完成土地吸納后，地區(qū)公司應(yīng)根據(jù)實際的土地成交價重新進(jìn)行成本盈利預(yù)測，在10個工作日內(nèi)編報項目成本盈利預(yù)測表、建安成本目標(biāo)控制表、項目現(xiàn)金流量預(yù)測表(本表專用 于財務(wù)資金部進(jìn)行利息費(fèi)用的計算和審核下同)，經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理確認(rèn)后簽發(fā)書面通知，正式上報總部 成本管理小組，由各小組成員按照分工進(jìn)行審核，報總經(jīng)理審批后，由發(fā)展管理委員會正式下達(dá)給地區(qū)公 司，作為市場定位階段選擇方案的成本控制目標(biāo)。(2) 市場定位階段：在公司營銷決策委員會批復(fù)定位報告后15個工作日內(nèi)，地區(qū)公司應(yīng)按照所確定的物 業(yè)類型和檔次做岀相應(yīng)的成本盈利預(yù)測，編報項目成本盈利預(yù)測表、建安成本目標(biāo)控制表、項 目現(xiàn)金流量預(yù)測表，經(jīng)地區(qū)公

6、司總經(jīng)理確認(rèn)后簽發(fā)書面通知，正式上報總部成本管理小組，由各小組成 員按照分工進(jìn)行審核，報總經(jīng)理審批后，由發(fā)展管理委員會正式下達(dá)給地區(qū)公司，作為規(guī)劃設(shè)計階段選擇 方案的成本控制目標(biāo)(3) 規(guī)劃設(shè)計階段：規(guī)劃設(shè)計方案獲得通過后，地區(qū)公司應(yīng)在市場定位階段成本控制目標(biāo)范圍內(nèi)，對規(guī)劃 方案、技術(shù)指標(biāo)、結(jié)構(gòu)形式、建筑用料、設(shè)備選型等影響成本的重要內(nèi)容，反復(fù)比較各種技術(shù)方案，對影響成本的關(guān)鍵指標(biāo)(如鋼筋、混凝土含量等)進(jìn)行限額設(shè)計。初步設(shè)計完成后，地區(qū)公司應(yīng)在15個工作日內(nèi)按照設(shè)計結(jié)果進(jìn)行成本盈利預(yù)測，編報項目成本盈利預(yù)測表、建安成本目標(biāo)控制表、項目現(xiàn)金流量預(yù)測表，經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理確認(rèn)后簽 發(fā)書面通知，正式

7、上報總部成本管理小組，由各小組成員按照分工進(jìn)行審核，報總經(jīng)理審批后，由發(fā)展管 理委員會正式下達(dá)給地區(qū)公司，作為施工階段的成本控制目標(biāo)。(4) 施工階段：a在主體工程開工或主包合同簽訂(以先到者為準(zhǔn))、項目竣工驗收后的15個工作日內(nèi)，地區(qū)公司應(yīng)對建安成本進(jìn)行預(yù)測，按照已經(jīng)發(fā)生的實際成本，測算預(yù)計尚需發(fā)生的成本，編報項目建安成本預(yù)測明細(xì)表， 經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理確認(rèn)后簽發(fā)書面通知，正式上報總部成本管理小組，由發(fā)展管理部進(jìn)行審核，報主管領(lǐng) 導(dǎo)和總經(jīng)理審批后，由發(fā)展管理委員會正式下達(dá)給地區(qū)公司，作為項目竣工結(jié)算的建安成本控制目標(biāo)。b在施工過程中，地區(qū)公司應(yīng)及時跟蹤建安成本的執(zhí)行情況，在進(jìn)度的關(guān)鍵節(jié)點上應(yīng)進(jìn)

8、行成本預(yù)測，成本預(yù)測的次數(shù)和具體節(jié)點可根據(jù)項目的不同情況分別確定，但無論何種情況，在主體結(jié)構(gòu)封頂后的15個工作日內(nèi)，地區(qū)公司都應(yīng)對建安成本進(jìn)行預(yù)測，編報項目建安成本預(yù)測明細(xì)表，上報總部發(fā)展管理部。c總部對地區(qū)公司的工程物資合同有監(jiān)管的權(quán)利和責(zé)任，并直接參與大額工程物資合同的招標(biāo)、定標(biāo)等工 作d總部對工程合同的增補(bǔ)實行審批管理。e總部對設(shè)備合同、材料合同的增補(bǔ)實行審批管理。f總部對地區(qū)公司的大額工程物資付款實行審批管理，對達(dá)到規(guī)定數(shù)額標(biāo)準(zhǔn)的工程款， 應(yīng)上報總部審批后，地區(qū)公司方能辦理款項支付。g總部對地區(qū)公司的合約安排模式作岀統(tǒng)一規(guī)定，包括合約策劃、工程分判模式、報價及定標(biāo)、甲供材管 理、進(jìn)度款

9、支付等，地區(qū)公司應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行。5、成本動態(tài)監(jiān)控監(jiān)控方法：(1) 對于在開發(fā)項目應(yīng)進(jìn)行實時的成本預(yù)警和控制。以ERP項目管理系統(tǒng)為主要監(jiān)控手段，總部各相 關(guān)部門和各地區(qū)公司應(yīng)根據(jù)管理所需的細(xì)化程度對不同科目級次設(shè)立預(yù)警和控制參數(shù)，確保預(yù)警信息的及 時反饋和對超支情況的有效控制。 具體為：總部各相關(guān)部門應(yīng)對本部門所管理的成本項目的總額進(jìn)行預(yù)警、控制設(shè)置，對明細(xì)成本項目進(jìn)行預(yù)警、控制設(shè)置，細(xì)化的程度由各部門根據(jù)需要自行確定。各地區(qū)公司應(yīng) 根據(jù)部門成本歸口管理責(zé)任進(jìn)行預(yù)警、控制設(shè)置，并盡可能細(xì)化對成本科目的控制管理，通過控制好細(xì)項 指標(biāo)確?？傊笜?biāo)不突破。(2) 總部發(fā)展管理部不定期向總部主管領(lǐng)導(dǎo)提供各項

10、目成本執(zhí)行情況的報表，對已經(jīng)超支和預(yù)計將超支的 成本項目進(jìn)行說明分析，涉及各分管部門的超支成本項目，各分管部門二、目標(biāo)成本的形成三、 動態(tài)成本萬科項目公司動態(tài)成本由專人負(fù)責(zé)，主要負(fù)責(zé)及時錄入、簽證變更督促、合同管理建立分類等-成本秘書img title= alt= srcsource_srcnovip=0 / onerror=7img title= alt= srcsource_srcnovip=0 / onerror=7img title= alt= srcsource_srcnovip=0 / onerror=7四、 責(zé)任成本管理img title= alt= srcsource_src

11、no vip=0 / on error=/五、成本信息化img title= alt= srcsource_src no vip=0 / on error=/六、成本管理模式應(yīng)提供相應(yīng)的說明分析，交發(fā)展管理部進(jìn)行匯總。在成本監(jiān)控過程中，如果在項目施工階段岀現(xiàn)總成本預(yù) 計超支2 %或建安成本超支 5%的情況時，地區(qū)公司還應(yīng)及時上報項目成本超支審批表或建安成本超 支審批表，并附上成本超支分析報告，說明超支的具體內(nèi)容、原因、超支成本的消化途徑、應(yīng)汲取的教 訓(xùn)和改進(jìn)的措施等，經(jīng)總部發(fā)展管理委員會（建安成本超支由主管領(lǐng)導(dǎo)）批準(zhǔn)后相應(yīng)調(diào)整成本控制目標(biāo)。對于總成本未超過2%及建安成本未超過 5%的，但其中建

12、安費(fèi)用的巖土工程、基礎(chǔ)工程、配套設(shè)施、配套 工程、室外工程的分項超支比例達(dá)到 10 %，或分類單體工程的分項超支比例達(dá)到 6 %，經(jīng)營單位應(yīng)在 日內(nèi)向總部發(fā)展管理部報送該項成本超支情況的分析說明。6、文件、資料歸檔管理：總部及地區(qū)公司要加強(qiáng)對項目成本文件及資料的歸檔管理工作，建立健全相應(yīng)的檔案管理制度，并將責(zé)任 落實到具體的管理人員。第二部分：萬科地產(chǎn)萬科項目成本管理萬科的成本管理部是綜合管理部門，不是業(yè)務(wù)部i、萬科成本管理部設(shè)置img title= alt= srcsource_srcnovip=0 / onerror=7第三部分：龍湖成本管理機(jī)制龍湖成本管理-“細(xì)節(jié)式”成本管理一、 管理范

13、圍建安成本、項目前期費(fèi)用、期間費(fèi)用（財務(wù)、管理、營銷費(fèi)用）、合同管理、招投標(biāo)管理等二、 參與管理的部門成本管理部門、設(shè)計管理部門、工程管理部門、銷售與策劃部門、財務(wù)部門三、 成本管理的方法變革組織架構(gòu)，明確崗位職責(zé)（1 ）組織架構(gòu)的變革img title= alt= srcsource_srcnovip=0 / onerror=7變更后組織形式：矩陣式組織架構(gòu)考核部門：項目團(tuán)隊和職能部門匯報上級：項目負(fù)責(zé)人管理層級：3級成本管理責(zé)任人：項目成本經(jīng)理（2）成本管理中各部門的職責(zé)img title= alt= srcsource_srcnovip=0 / onerror=7（3 ）造價采購部的組織

14、架構(gòu)img title= alt= srcsource_srcnovip=0 / onerror=7（4 ）集團(tuán)對各地區(qū)公司的成本管理模式：img title= alt= srcsource_srcnovip=0 / onerror=7成本管理中各個階段的作業(yè)指導(dǎo)（1）土地投資論證階段img title= alt= srcsource_srcnovip=0 / onerror=7（2）項目啟動階段img title= alt= srcsource_srcnovip=0 / onerror=7（3）方案設(shè)計階段img title= alt= srcsource_srcnovip=0 / oner

15、ror=7(3) 初步設(shè)計階段img title= alt= srcsource_srcnovip=0 / onerror=7(4) 工程實施階段img title= alt= srcsource_srcnovip=0 / onerror=7(5 )竣工階段img title= alt= srcsource_srcnovip=0 / onerror=7附注：龍湖地產(chǎn)成本月報 龍湖的動態(tài)成本管理縱向分級上合理授權(quán)、層層聚焦，以確保管控與靈活的需要。每個月會進(jìn)行動態(tài)成本 回顧與預(yù)警。而其采用的重要方式，即為編制成本月報。明確動態(tài)成本工作目標(biāo)和成本月報組成成分1、工作目標(biāo)需要明確的是，首先，月報是對

16、項目已確定或已發(fā)生投資情況的月度小結(jié)與回顧；其次，月報對項目可 能發(fā)生的投資變化或風(fēng)險做出動態(tài)預(yù)估；再次，月報可為及早發(fā)現(xiàn)并解決問題提供依據(jù)。同時，月報應(yīng)被視作項目推進(jìn)過程及項目后期進(jìn)行結(jié)算的組成部分，|而最后一份月報為該項目竣工總結(jié)算報告。2、內(nèi)容構(gòu)成成本月報應(yīng)包括帶有審核簽名的月報封面、成本月報匯總表、項目概況、特別事項、編制依據(jù)、編制范圍、成本子目標(biāo)分解/估值明細(xì)表、合同執(zhí)行情況一覽表及其他附表等。其中，項目概況包括基地及各業(yè)態(tài)單項面積、分期開發(fā)說明、開發(fā)總成本及經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、工程進(jìn)度、已完工 程及累計已付款額及比例等。而其他附表包括概預(yù)算審核報告、主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)跟蹤統(tǒng)計表等。3、編制依據(jù)和范圍成本月報編制依據(jù)包括經(jīng)批準(zhǔn)的可行性研究報告和目標(biāo)成本(編入月報表第一列)，并應(yīng)盡可能利用現(xiàn)有一切資源，包括開發(fā)項目各合同金額、設(shè)計圖紙、擴(kuò)初概算、施工圖預(yù)算、跟蹤/已完專業(yè)分包結(jié)算、回標(biāo)價格或分析報告、中標(biāo)價、現(xiàn)場簽證、設(shè)計變更、市場行情、竣工結(jié)算等，以及專業(yè)經(jīng)驗，以綜合反 映、表述、預(yù)估項目開發(fā)的總成本。成本月報反映的成本信息時間段應(yīng)為編制月份上月25日至編制月份當(dāng)月24日，反映的成本信息范圍應(yīng)與經(jīng)公司批準(zhǔn)的可行性報告及目標(biāo)成本反映的成本信息范圍相一致。若成本反映的信息范圍發(fā)生重大變 動，比如毛坯房變更為精裝修