汽車4s店的人力資源管理

1、汽車4s店的人力資源管理4 s的營銷概念是上世紀(jì)9 0年代開始從歐洲進(jìn)入我國的。4 s店是一種以“四位一體”為 核心的汽車特許經(jīng)營模式，包括整車銷售(sale) a零配件(sparepart) 售丿匸服務(wù)(service) 信息反饋(survey)等。由于它與各個廠家z間建立了緊密的產(chǎn)銷關(guān)系，具有購物環(huán)境優(yōu)美、 品牌意識強等優(yōu)勢。4 s店一般采取一個品牌在一個地區(qū)分布一個或相對等距離的兒個專賣 店，按照生產(chǎn)廠家的統(tǒng)一店內(nèi)外設(shè)計要求建造。4s店前期一次性投資大，運行成木高。汽車4s店傳入中國的時間雖然只有短短兒年，但在過去的兒年，我國的4s店的發(fā)展迅 速，并且也已由過去的暴利時代逐步進(jìn)入微利的成

2、熟趨勢,4s店的各項管理工作，也逐步趨 向止規(guī)，向著科學(xué)化管理方面轉(zhuǎn)變。其中4s店的人力資源管理越來越受到人們的重視，很多 4s店在實踐中逐漸認(rèn)識到人力資源管理的重要性。當(dāng)然也有些4s店不注重人力資源管理， 人力資源沒有得到一定高度的認(rèn)識，把人力資源當(dāng)作成本對待，借口成本高舍不得對人力資 源的投入，不注意對人力資源的開發(fā)，其結(jié)果是人力資源流動大，效率低下，向心力小，執(zhí) 行力差。一、汽車4s店管理的主要模式及其人力資源管理特點分析汽車4s店是一種經(jīng)營模式，而對4s店的管理模式也有以下兒種，管理模式的不同也決 定了對人力資源管理的茅別。1、獨立的4s店。這種模式比較簡單，一個公司只有1個4s店，該

3、4s店以獨立的公司 形式存在，或者店的運行獨立于其他組織。該種形式的4s店管理起來和對簡單，人力資源管 理也和對簡單。在4s店引入中國初期，這種形式的店是較多的，只做一個品牌。該店的組織 結(jié)構(gòu)一般是由董事會、總經(jīng)理、職能部門(人力行政部、財務(wù)部)、售后服務(wù)、銷售兒部分 組成，其中配件供應(yīng)有的隸屬于售后部，有的獨立。2、隨著獨立4s店業(yè)務(wù)的發(fā)展，所有者往往在積累了一定的管理經(jīng)驗，渠道，資金后， 乂不斷開發(fā)新的領(lǐng)域，做的品牌越來越多，經(jīng)營2個或者2個以上4s店，每個4s店是一個 和對獨立的公司，但這些4s店都是和對獨立注冊的公司，而所有者是一個老板。這種情況在 今天比較多。這種情況下，對于所有者而

4、言，人力資源管理基木還是屬于各個獨立公司口己 管理本店。在人力資源管理方面最多是橫向的由老板對各個店的人力資源的調(diào)配?？梢哉f這 種模式是第一種模式的簡單疊加。3、以一個公司的名義投資若干個4s店。所有投資的4s店是該投資公司下屬的并列的了 公司。該種模式下，實際采取的是集i才i運做模式，母公司負(fù)責(zé)各個子公司的財務(wù)管理、人力 資源管理等，是這個集團的決策中心，財務(wù)中心，指揮中心。各個4s店只負(fù)責(zé)木品牌產(chǎn)品的 銷售與服務(wù)，是整個組織的成木中心，利潤中心。該模式下，各個店的人力資源管理由集團 公司負(fù)責(zé)，制定統(tǒng)一的薪酬休系，考核獎丿勵辦法，福利辦法，統(tǒng)一招聘，統(tǒng)一進(jìn)行人力資源 的調(diào)配。每個店在人力資源

5、管理方面只負(fù)責(zé)一些日常性的人事工作即可。4s店的主要管理模式也就是以上3種，可以說，第一種模式是基木模式，第三種模式最 適合規(guī)模化運做，可以實現(xiàn)企業(yè)的人財物的統(tǒng)一調(diào)配與使用，發(fā)揮資源的最優(yōu)化配置。隨著市場競爭的白熱化，汽車銷售也將如房地產(chǎn)行業(yè)一樣，逐步走向規(guī)范，行業(yè)的利潤率也逐步 趨向于社會平均利潤率，在這種情況下，行業(yè)也將進(jìn)行一次重新洗牌的過程，通過第三種模 式可以促使企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢地位。當(dāng)然對于第二種模式可以通過采取虛擬集團化模式的運做，變?yōu)榈谌N模式，也就是說 可以通過立足于其中一個4s店，把其作為虛擬母公司，對其他4s店進(jìn)行統(tǒng)一的管理。所以 說研究第三種模式4s店的人力資源管理，

6、具有重要的現(xiàn)實意義。木文也重點是立足于第三種 模式下，探究4s店的人力資源管理。二、當(dāng)前汽車4s店人力資源管理存在的問題。1、人力資源整體素質(zhì)普遍偏低。汽車產(chǎn)業(yè)在我國還處于起步階段，4s店從1998年進(jìn)入 中國時間不長，4s店的管理應(yīng)該說仍然處于探索實踐階段，其中的人力資源管理也不例外， 總體而言，該領(lǐng)域的人力資源整休素質(zhì)偏低，主要表現(xiàn)在：優(yōu)秀業(yè)內(nèi)銷售人員經(jīng)驗缺乏，多 是從其他行業(yè)轉(zhuǎn)來；優(yōu)秀服務(wù)人員技術(shù)力量薄弱，有較高理論水平，有經(jīng)驗的人員更少；復(fù) 合型的管理人員更缺乏。據(jù)中國汽車人才招聘網(wǎng)的垠近統(tǒng)計顯示，2006年上半年，汽車及相 關(guān)制造產(chǎn)業(yè)繼續(xù)保持在每月發(fā)布3000個需求職位這一規(guī)模上，并

7、一直呈上升趨勢。高級銷售、 高級維修等人才開始捉襟見肘，維修配件經(jīng)理、維修站服務(wù)經(jīng)理等新型人才也急速升溫。因 此，除了北京、上海等大城市在此方面人力資源素質(zhì)綜合素質(zhì)較高外，在一個省級城市，4s 店也就那么兒i家，做得時間長，做得好的銷售顧問可以說是屈指可數(shù)，所以在招聘工作中, 有經(jīng)驗，有良好業(yè)績的銷售顧問的招聘是很難的，有的企業(yè)難免會出現(xiàn)亂抓“壯丁”的現(xiàn)象 在沒有辦法的情況下，多是招聘沒有經(jīng)驗的其他行業(yè)的銷售人員，或者是應(yīng)屆畢業(yè)生。招聘 一個既懂管理，乂懂汽車知識，還要懂銷借的銷借經(jīng)理是人力資源部很頭疼的事情。除了銷 售人員素質(zhì)參茅不齊外，售后服務(wù)人員，配件管理人員，4s店財務(wù)管理人員也是很難

8、招聘的。 所以有的企業(yè)就不得不口己培養(yǎng)，從應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生中進(jìn)行培養(yǎng)，但是乂由于管理的不完善, 人力資源培養(yǎng)的成本高，風(fēng)險也大，培養(yǎng)好后，沒有良好的激丿勵機制與人力資源管理制度， 很多人員乂流向別的企業(yè)，流向大城市。2、人力資源激勵缺乏科學(xué)性，系統(tǒng)性。在對銷售人員的激勵中，多是采取簡單的較低的 基本工資，加單車銷售提成或者單車銷售利潤提成激丿勵方法，沒有把銷售員工個人的成長與 企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，使員工在銷售吒季，積極性很高，在銷售淡季積極性很并。激勵 銷售人員以業(yè)績?yōu)橹鞑]有錯，但是很多企業(yè)把這個看得太重，在這個思想引導(dǎo)下，員工把 錢看得也最重，其結(jié)果是哪個品牌汽車銷售好就到哪個企業(yè)去，只

9、要有更掙錢的品牌，他就 會跳槽，炒老板就魚。銷售人員的流失非常大，有的企業(yè)開業(yè)不到兩年，銷售人員更換率達(dá) 到 80% o在對總經(jīng)理的激丿勵中，有的采取單純的基本工資的激丿勵方法，完全不符合對總經(jīng)理激丿勵 的基木要求，這種情況下，總經(jīng)理干好干壞一個樣，做好了跟口己的收益沒有關(guān)系。唯一不 一樣的是做不好后，年底被老板炒觥魚。有的采取基木工資加年底老板“紅包”的激勵方法, 考核的方法不明確，年底到底發(fā)多少錢的“紅包”，完全憑借老板的感覺，這個“感覺”沒有說服力。不能夠在年初的時候交給總經(jīng)理一個計算公式，到了年底完全按照這個公式去給 總經(jīng)理兌現(xiàn)獎罰。目標(biāo)激勵是一項非常有效的方法。按照激勵理論，設(shè)置某一

10、激勵目標(biāo)時，要適當(dāng)控制期 望概率與實際概率。期望概率既不是越高越好，也不是越小越好，關(guān)鍵是要是要適當(dāng)。當(dāng)一 個人期望概率遠(yuǎn)高于實際情況時，可能產(chǎn)生挫折，但期望概率太小乂會減小某一目標(biāo)的激發(fā) 力量。我們知道，廠家與經(jīng)銷商z間處于一個非常不平等的地位，廠家可以通過授權(quán)控制、 供給分配、銷售目標(biāo)、綜合考評等手段對經(jīng)銷商生殺予奪。為了一個體面的銷售數(shù)字，可以 向經(jīng)銷商下達(dá)苛刻的年度銷售計劃，所以在實際對員工的目標(biāo)激丿勵中，各個4s店完全按照各 個廠家下達(dá)的任務(wù)，或者是比廠家下達(dá)的任務(wù)高那么一點點，完全不考慮各地的實際情況， 更缺少與被激勵者z間的溝通。這種情況非常不利于目標(biāo)的完成。薪酬體系缺乏系統(tǒng)性，

11、多是補丁式薪酬，即哪里的薪酬有問題，立即制定一些補充辦法, 而這些補充辦法的制定乂對其他一些人員產(chǎn)生了影響，于是再重新制定另外的補充方案 周而復(fù)始，不能使企業(yè)的薪酬保證一定的連續(xù)性，使企業(yè)的薪酬體系缺乏嚴(yán)肅性、科學(xué)性。由于一個企業(yè)內(nèi)部或者一個地區(qū)有兒個不同品牌的4s店，而不同品牌的汽車的利潤是不 一樣的，利潤的茅異毫無疑問的使員工的收益產(chǎn)生了影響，同樣一個企業(yè)，同樣的付出，在 不同的4s店收入茅距可能很大，在這種情況下，很容易使員工產(chǎn)生不公平的心理。公平理論 認(rèn)為，當(dāng)一個人作出了成績并取得了報酬之后，他不僅僅關(guān)心自己所得到報酬的絕對量，也 關(guān)心口己所得報酬的和對量。因此他要進(jìn)行種種比較來確定口

12、己所獲得的報酬是否合理，比 較的結(jié)果結(jié)果直接影響今后工作的積極性。另外，在4s店的員工激丿別中普遍存在重物質(zhì)激丿別，輕精神激丿勵；重短期激勵，缺t期激 勵；重視外激勵，輕視內(nèi)激勵的傾向。這些傾向直接影響了人力資源積極性，主動性，個人 主觀能動性的發(fā)揮。3、人力資源管理的主體與客體存在短期思想。一個現(xiàn)代企業(yè)的長久健康發(fā)展，企業(yè)要有 一個與員工共同追求的愿景，經(jīng)營者應(yīng)該與員工共同為了這個目標(biāo)而努力地奮斗。但是，3 個月收冋投資成木的4s店的奇跡，在4s店的興建初期，使得大量社會資金流向汽車品牌專 賣。所以在很多4s店的投資者中，“短期高冋報” “投機”心理非常重，撈一把是一把的投 機心理，使得投資

13、者很難從長遠(yuǎn)角度考慮企業(yè)的發(fā)展問題，考慮員工的個人發(fā)展問題。這種 心理不利于4s店的規(guī)范化管理與長期可持續(xù)發(fā)展。作為投資者的思想也傳遞給了員工，使得 員工在企業(yè)工作短期思想嚴(yán)重，誰給的錢多誰就是老板，也一定程度上助t了 4s店人力資源 流動率較高的苗頭，員工認(rèn)為，說不好那一天賣汽車就象今天賣家電一樣，不如趁今天在老 板撈大錢的同時，口己也掙一把，企業(yè)的發(fā)展與口己沒有多大的關(guān)系。從產(chǎn)銷形勢來看，2005 年的汽車總產(chǎn)量達(dá)到了 560萬倆，其中轎車產(chǎn)銷量超過260萬倆，盡管與前年相比數(shù)量上有 了一定的增長，但是增產(chǎn)不增收，大部分汽車生產(chǎn)廠家的利潤急劇下滑，平均下降了 3成多。 廠家尚如此，在汽車鏈

14、條中處于弱勢地位的經(jīng)銷商更是難逃厄運?？倆,汽車行業(yè)與房地產(chǎn) 等行業(yè)一樣，存在很多的不確定因素，但未來的走勢一定是冋歸理性。因此，作為投資者一定要根據(jù)外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的變化適時調(diào)整口己的思路，要有長的眼光。這就要求企業(yè)所 有者與經(jīng)營者必須用新的視角審視公司的各項管理工作，審視企業(yè)的長久發(fā)展，與員工一起 確定企業(yè)的共同理想，為了一個共同的目標(biāo)而努力。當(dāng)然，4s店這種模式能夠有多成的生命周期，這種高利潤下的環(huán)境可以存在多久，現(xiàn)在 都不好說。尤其是現(xiàn)在各種形式的其他汽車銷售方式的出現(xiàn)，使企業(yè)所有者與員工不得不考 慮企業(yè)與個人的今后發(fā)展問題。但是和信，任何行業(yè)經(jīng)營都會有高潮也有低谷，企業(yè)的發(fā)展 沒有

15、終點，路還是很多的。只要有大量忠誠于公司發(fā)展的優(yōu)秀員工隊伍，有良好的經(jīng)營思路, 企業(yè)總歸有自己的路。4、缺乏綜合高級管理人才。每一個來勢迅猛的新興行業(yè)在發(fā)展的開始，總要面臨人才匱 乏的局面。上個世紀(jì)90年代中后期的房地產(chǎn)業(yè)如此；近兒年才發(fā)展起來的汽車銷售業(yè)同樣如 此。最近，來口國家人事部人才流動開發(fā)司發(fā)布的公告指出，汽車人才已經(jīng)高居北京2006年 緊缺人才榜首。一位在京跨國汽車公司的營銷人員說，“常會接到獵頭的電話，數(shù)量還不少, 而且提供的薪資一個比一個高?！边@就是說，前后不過四五年左右的發(fā)展時間，汽車銷售領(lǐng) 域根本來不及培養(yǎng)出成熟的職業(yè)經(jīng)理人，半路出家的準(zhǔn)職業(yè)經(jīng)理人就成了汽車銷售業(yè)的主流。

16、由于4s店進(jìn)入國內(nèi)的時間不長，4s店管理和對是個新領(lǐng)域。在4s店高級人員選拔中，有的 是把其他行業(yè)的高級人才，移植到該領(lǐng)域做高級管理，有的是從售后服務(wù)的專家中提拔起來 的技術(shù)型管理人才，有的是從優(yōu)秀銷售人員中提拔起來的營銷人才。雖然這些人員也參加廠 家組織的銷售技巧、維修服務(wù)等各類高級人員管理類的培訓(xùn)。但是從理論到實踐是要經(jīng)過一 個過程，管理理論的共性與各個4s店的特殊性很難結(jié)合起來。懂管理、懂銷售與市場、懂售 后、懂財務(wù)的綜合性高級管理人才的匱乏，成了 4s店運行管理工作中最關(guān)鍵的問題之一，管 理的隨意性、盲目性、主觀性使得很多的4s店名不符實，與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求和距較大。對企業(yè)影響最大的

17、是4s店總經(jīng)理級人才缺乏，有的4s店開業(yè)不到2年總經(jīng)理換了兒任, 其中最主要的原因是總經(jīng)理素質(zhì)偏低，投資者不滿意。所以有的廠家在建店中請階段對于中 請者就明確指出，要保證總經(jīng)理的穩(wěn)定性，如果中間更換總經(jīng)理，要罰款50萬元。有的總經(jīng) 理是業(yè)務(wù)專家，但是不懂得銷售，不懂得財務(wù)知識，資金運做。有的總經(jīng)理是銷售好手，但 是不懂服務(wù)，外行管理內(nèi)行，有時是非常難的事情，結(jié)果是售后服務(wù)質(zhì)量差，返修率高，客 戶不滿意。有的總經(jīng)理經(jīng)過實踐鍛煉對業(yè)務(wù)，服務(wù)都比較熟悉了，但是不懂得管理知識，靠 經(jīng)驗管理，死板教條地執(zhí)行有些管理制度，缺乏靈活性；不懂如何對員工的激勵，如何增加 員工的積極性。雖然也參加一些管理類的培訓(xùn)

18、，但往往是支離破碎，不可以系統(tǒng)學(xué)習(xí)，就問 題說問題，對管理問題的理解有失偏頗。5、人力資源管理水平和對較低。當(dāng)前4s店的人力資源管理基木處于傳統(tǒng)的人事管理階 段，主要是人才的招聘，工資的發(fā)放等事務(wù)性工作，所謂的人力資源部往往與辦公室是一個 部門。有的公司雖然通過總部人力資源部來管理下屬兒個4s店的人力資源工作，但也多是一 些事務(wù)性工作。普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)口己人才的中長期計劃，根木沒有將人力資源的管 理職能轉(zhuǎn)到人力資源的開發(fā)上來。多數(shù)經(jīng)營者認(rèn)為，現(xiàn)在很多大學(xué)生找不到工作，人才有的是，誰不愿意干了，隨時可以走，不重視員工個人的發(fā)展與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和結(jié)合，沒有系 統(tǒng)進(jìn)行人才培養(yǎng)開發(fā)的工作。舍不得

19、對人力資源部門的投入，認(rèn)為人力資源部門是消費部門, 不直接創(chuàng)造效益。只注重對廠家規(guī)定的硬性指標(biāo)的培訓(xùn)，舍不得根據(jù)口身情況有針對性的培 訓(xùn)工作。這種狀況沒有把人當(dāng)作“資源”來開發(fā)使用。另外由于企業(yè)高層對人力資源的態(tài)度不正確，也導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理部門管理人員素 質(zhì)偏低，人力資源管理部門多沒有經(jīng)過專業(yè)的人力資源管理知識的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，有些雖然經(jīng)過 了學(xué)習(xí)，但是運用到實踐中確有很大茅距。也存在獨口為政，主動服務(wù)意識不強等現(xiàn)象，沒 有把員工作為客戶來對待，有的人員“官本位”思想嚴(yán)重。三、加強汽車4s店人力資源管理的對策。1、建立企業(yè)真正的人力資源管理機制。4s店作為汽車銷售服務(wù)的一種市場模式，其人 力資源

20、管理模式由其目標(biāo)即：出售“服務(wù)”贏得“服務(wù)”利潤決定。要立足于這個管理模式, 從戰(zhàn)略高度上重視人力資源的管理與開發(fā)，徹底從傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代人力資源管理。只 有企業(yè)所有者、高級管理者真正意識到“以人為本”，重視對人力資本的投入，形成吸引人 才、凝聚人才、培養(yǎng)和發(fā)展人才的良性機制，人力資源管理才可能走上止軌。從企業(yè)內(nèi)部而 言，應(yīng)進(jìn)一步改進(jìn)內(nèi)部管理制度，按照各個品牌廠家的規(guī)定，結(jié)合木店的實際，把人力資源 管理提高到關(guān)系企業(yè)命運的高度與位置；從企業(yè)外部而言，可與其它企業(yè)的4s店聯(lián)合起來， 優(yōu)勢互補，加速造就適應(yīng)競爭的各層次經(jīng)理人才和技術(shù)人才。目前，許多4s店認(rèn)為口己有一 套廠家制定的完美、規(guī)范的人

21、力資源管理規(guī)章、方案，以為這樣就能擺脫人力資源管理的先 天不足，其實不然，企業(yè)人力資源管理水平的提高，就如企業(yè)文化的塑造一樣，是一個漸進(jìn) 的過程，不是一朝一夕的努力能完成的。各個店必須根據(jù)口身實際，不斷完善和發(fā)展適合各 店口身實際的人力資源管理工作。其中最關(guān)鍵的是，要在企業(yè)成立完全意義上的人力資源管理部門，把其定位于戰(zhàn)略發(fā)展 部門，而不是后勤服務(wù)部門。配備適當(dāng)數(shù)量的專業(yè)的人力資源管理人才，充實人力資源管理 崗位是做好企業(yè)人力資源管理的重要基礎(chǔ)。各個4s店沒有必要都配備人力資源專業(yè)管理人 才，只要在總部配備就可以了，但是要對4s店有關(guān)人力資源管理人員進(jìn)行和關(guān)知識的培訓(xùn)。2、通過有效培訓(xùn)實現(xiàn)員工素

22、質(zhì)的普遍提高。現(xiàn)在很多公司在選擇職業(yè)經(jīng)理人的時候側(cè)重 于挖人，甚至從海外引進(jìn)人才，但同時，也要重視對現(xiàn)有高級管理人員與其他人員的培訓(xùn)， 只有自己培養(yǎng)起來的員工對自己的企業(yè)才有感情，如果企業(yè)管理得好，這些人對企業(yè)發(fā)揮的 作用要比“空降員工”大的多，而且對企業(yè)表現(xiàn)得更為忠誠。4s店的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高級管理人員要在掌握品牌廠家要求的同時，重點學(xué)習(xí)現(xiàn)代 企業(yè)管理的知識。銷售人員要在學(xué)習(xí)銷售技巧、汽車知識、本車的優(yōu)點缺點等基礎(chǔ)上，注意 對禮儀、價值意識、工作流程的學(xué)習(xí)，還要注意學(xué)習(xí)其他品牌汽車的特點，以幫助客戶進(jìn)行 購買決策。數(shù)據(jù)資料顯示汽車服務(wù)的價值行為占汽車產(chǎn)業(yè)利潤的50%以上，整車銷售和零部

23、件供應(yīng)利潤加起來還不足40%。汽車服務(wù)環(huán)節(jié)是4s店的首要價值增值因素，是4s店存在與可持續(xù)發(fā)展的根木和基礎(chǔ)。因此抓好服務(wù)人員的培訓(xùn)尤其重要。售后服務(wù)人員的服務(wù)意識與 技術(shù)水平直接影響到客戶的滿意程度，是培訓(xùn)的重點。對于全體員工要注意i才i隊意識的培訓(xùn), 在合作中保證店的健康發(fā)展，防止出現(xiàn)銷售、售后兩張皮的現(xiàn)象。另外企業(yè)的培訓(xùn)工作要持 續(xù)、系統(tǒng)的進(jìn)行，通過知識、經(jīng)驗、能力的積累、傳播、應(yīng)用與創(chuàng)新，不斷提升員工職業(yè)技 能與職業(yè)素養(yǎng)。3、整合企業(yè)品牌，建立良好的企業(yè)文化。很多經(jīng)銷商沒有鮮明的、口身的品牌形象，有 的只是代理產(chǎn)品的品牌形象。在這種情況下，消費者購車時只記得車的品牌而無法記得經(jīng)銷 商是誰

24、，去那家店買車都可以，只要價格低就行；修車更是如此。對員工也一樣，那家給的 工資高就去那家。究其原因主要是企業(yè)沒有建立標(biāo)志性的品牌形象。為了樹立企業(yè)形象，有 必要加強4s店的文化建設(shè)，以優(yōu)秀的4s店文化凝聚員工，使員工在企業(yè)有歸屬感，這樣即 使在企業(yè)經(jīng)營很困難的情況下，也可以最大限度的留住優(yōu)秀人才。不斷創(chuàng)新銷售形式，充分 發(fā)揮汽車文化在營銷中的作用。企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價值觀，它具有較強的凝 聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個人對集體的認(rèn)同, 希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。 企業(yè)文化通過一系列管理行為來

25、體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性，內(nèi)部分配的和對公平性， 人力資源使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀。因此4s 店在文化建設(shè)上應(yīng)把提高員工的積極性、主動性，愛崗敬業(yè)，提高員工的歸屬感作為企業(yè)文 化建設(shè)和建設(shè)設(shè)計的重點，從人的木質(zhì)特性上入手，以提高企業(yè)核心競爭力為目的，不斷提 煉4s店企業(yè)精神。為了有效加強4s店的文化建設(shè)，如何整合經(jīng)銷企業(yè)自身的品牌呢？要分清那一些是汽車 的品牌形象，這個形象也要維護。怎么創(chuàng)造企業(yè)口身形象。就如房地產(chǎn)的樓盤形象與開發(fā)公 司的形象一樣。有良好品牌形象的公司可以拿到更多良好品牌的經(jīng)銷權(quán)，但是經(jīng)銷好一個汽 車品牌的公司不一定有良好的自身品牌。

26、要認(rèn)真進(jìn)行策劃，在銷售與服務(wù)的宣傳中有意識宣 傳企業(yè)口身品牌的形象。在整合口身品牌形象的基礎(chǔ)上，整合企業(yè)的文化。比如有的經(jīng)銷企 業(yè)，在所有口己的4s店銷售的汽車牌照的適當(dāng)位置上卬上口己企業(yè)的名字與ci標(biāo)識。通過 各種教育，使員工認(rèn)識到在企業(yè)工作的榮譽感，自豪感。4、建立科學(xué)有效的長期激勵措施，使長期激勵與短期激勵緊密結(jié)合。對于高級管理人員, 可以實行年薪制，但是制度必須科學(xué)，考核最好量化。也可以實行員工持股制度，但必須加 強財務(wù)監(jiān)督。為員工交納養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險，解決員工的后顧之憂。對銷售人員的考核以 業(yè)績?yōu)橹鳎鴮κ酆笕藛T的考核以客戶滿意度為主。另外還要把員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè) 的長期發(fā)展

27、規(guī)劃有機結(jié)合。美國學(xué)者霍爾等人指出，管理人員應(yīng)采用多樣化的職業(yè)發(fā)展模式 取代傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展模式，由員工確定自己的職業(yè)發(fā)展方向，不斷地增強自己的能力，以使員 工適應(yīng)工作環(huán)境不斷變化的需要。目前在4s店，往往是需要什么人，招聘什么人，沒有一個 完整的用人規(guī)劃。不愿意對內(nèi)部員工進(jìn)行培養(yǎng)，員工多在一個崗位上一工作兒年，技術(shù)學(xué)到 手后跳槽，在別的4s店得到提高。為了做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，首先要根據(jù)不同員工的情況設(shè)計與創(chuàng)造不同的職業(yè)發(fā)展方向，使每一名員工在企業(yè)有口己明確的發(fā)展方向和目標(biāo)。可 以有意識的采取崗位輪換、職務(wù)晉升、職務(wù)代理、培訓(xùn)等方式，不斷在實踐中對員工的職業(yè) 生涯規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整，使員工在企業(yè)有

28、盼頭。5、建立系統(tǒng)化，科學(xué)的薪酬制度。首先，要對工作進(jìn)行細(xì)分，該工作一般在廠家的要求 里已經(jīng)比較明確，只是要再細(xì)化一下就可以了。主要是明確崗位描述，即崗位要求與崗位職 責(zé)，組織關(guān)系等。其次，要根據(jù)行業(yè)特點與地區(qū)薪酬體系整體水平確定每個崗位的工資水平, 確保薪酬具有競爭性。其三，根據(jù)崗位特點選定不同工作的薪酬制度體系，比如一般情況下, 銷售人員以較低的基本工資加銷售獎金提成。職業(yè)經(jīng)理人實行年薪制度，服務(wù)人員實行基本 工資加服務(wù)收入提成，并與客戶滿意度，返修率掛鉤，其他人員如財務(wù)、行政等實行固定工 資或者固定工資加少量的獎金制度等。其四，要注意對平行兒個公司的薪酬總體水平的平衡, 防止在員工中產(chǎn)生

29、不公平感。主要是分清哪些是由于品牌附加值高產(chǎn)生的利潤，哪些是員工 經(jīng)過努力工作而創(chuàng)造的利潤。當(dāng)然完全的公平是沒有的，必須要加強對員工公平教育，告訴 員工沒有完全的公平，從而止確引導(dǎo)員工。其五，建立科學(xué)的考核體系與加薪降薪制度。在 年末或者年初，經(jīng)過考核后對員工薪酬進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。在薪酬調(diào)整中要注意作好宣傳工作， 使大家明白為什么有些人加薪，有些人降薪，把工作做細(xì)?？梢钥紤]增加員工的工齡工資， 鼓勵員工與企業(yè)長期共同發(fā)展。其六，要注意保持薪酬體系的穩(wěn)定性，薪酬體系一經(jīng)確定， 就不能隨意變更，在平時除了由于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生重大調(diào)整，或者在某一些細(xì)節(jié)做一些微小調(diào) 整外，一般不做大的調(diào)整。在薪酬體系建立中，

30、總經(jīng)理的年薪制是薪酬體系的關(guān)鍵?？偨?jīng)理的年薪一般包含基木工 資、風(fēng)險收入兩個部分?；竟べY是維持總經(jīng)理基本生活的費用，一般為年薪總額的30-50% 平均分配到一年工資中。風(fēng)險收入包含主要包含2個部分，一是與銷售業(yè)績，銷售臺數(shù)，銷 售毛利潤，銷售額等；二是服務(wù)業(yè)績。服務(wù)的收入，服務(wù)毛利潤，返修率，客戶滿意度等。 以上兩項最終形成企業(yè)的利潤與費用。同時對總經(jīng)理的考核也要加上員工滿意度，全局意識、 與集團其他公司的配合，服從集團統(tǒng)一指揮等務(wù)虛指標(biāo)，只是這些指標(biāo)所占的權(quán)重要小一點。 各個考核指標(biāo)確定丿g其所占的比重的確定是一個難點問題，現(xiàn)在多采取層次分析法（ahp 方法）、模糊綜合評價法等確定。另外，

31、配合總經(jīng)理年薪制，也要考慮總經(jīng)理的職位消費等, 把總經(jīng)理職位消費控制在一定范圍z內(nèi)?？倆,對總經(jīng)理的激勵是激勵的核心問題，但是對 總經(jīng)理的激勵必須說到明處，使其有明確的方向與目標(biāo)。因為薪酬體系的調(diào)整直接關(guān)系到每名員工的切身利益，在人力資源薪酬體系的變革調(diào)整 中，要注意整體的穩(wěn)定性，注意工作的方法方式。每個公司一般都是從一個4s店發(fā)展起來的, 每個店與每個店的品牌的內(nèi)涵、所能夠創(chuàng)造的回報，發(fā)展的階段也不一樣，要保證完全的公 平或者一刀切的方法制定統(tǒng)一的薪酬是不現(xiàn)實或者是危害非常大的。為了能夠通過薪酬體系 的調(diào)整成為激勵員工的手段，首先要在每次調(diào)整前認(rèn)真征求員工意見。在形成方案后要努力 向每名員工進(jìn)行宣傳，使員工了解薪酬調(diào)整的目的、調(diào)整的方法。對于一些歷史遺留問題， 比如在企業(yè)不規(guī)范期造成的有些員工工資嚴(yán)重偏高或者偏低的現(xiàn)象，主要是比由場嚴(yán)重偏高的處理更要慎重，一般原則是采取火車轉(zhuǎn)彎的方式，把彎轉(zhuǎn)得大一點，盡量降低薪酬的調(diào)整 對公司的震動，使之更好激丿勵員工。薪酬一經(jīng)制定在一定時段內(nèi)就不要做大的變動，有問題 進(jìn)行保留，由有關(guān)部門收集意見后在適當(dāng)時候一起解決，以保證薪酬體系的穩(wěn)定性與嚴(yán)肅性。6、企業(yè)自效的戰(zhàn)略與人力資源長期規(guī)劃緊密結(jié)合。當(dāng)前4s店銷