組織級(jí)項(xiàng)目管理

1、組織級(jí)項(xiàng)目管理1目錄 項(xiàng)目的產(chǎn)生 戰(zhàn)略 項(xiàng)目集 項(xiàng)目組合 組織級(jí)項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理成熟度2企業(yè)項(xiàng)目管理是企業(yè)項(xiàng)目管理是未來(lái)企業(yè)管理的未來(lái)企業(yè)管理的發(fā)展趨勢(shì)之一發(fā)展趨勢(shì)之一使命Mission價(jià)值觀Values前景Vision方向/目標(biāo)Goals/Objectives戰(zhàn)略/方法Strategies項(xiàng)目Projects（企業(yè)為何存在？）（行為指南）（我們想要成為什么？）（我們想要辦成什么事情？）3戰(zhàn)略 安索夫（ 1976 ）：企業(yè)的戰(zhàn)略管理是指將企業(yè)的日常業(yè)務(wù)決策同長(zhǎng)期計(jì)劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)。 斯坦納（1982）：企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)要素確定企業(yè)目

2、標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。4 戰(zhàn)略管理(Strategic management)：是指對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織在一定時(shí)期的全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。包括公司在完成具體目標(biāo)時(shí)對(duì)不確定因素做出的一系列判斷.公司在環(huán)境檢測(cè)活動(dòng)的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略。 5 戰(zhàn)略管理是一個(gè)不確定的過(guò)程，因?yàn)楣緦?duì)于危險(xiǎn)和機(jī)遇的區(qū)別有不同的理解。 戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)度謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。6 戰(zhàn)

3、略管理大師邁克爾波特認(rèn)為，一項(xiàng)有效的戰(zhàn)略管理必須具備五項(xiàng)關(guān)鍵點(diǎn)： 獨(dú)特的價(jià)值取向 為客戶精心設(shè)計(jì)的價(jià)值鏈 清晰的取舍 互動(dòng)性 持久性。7 19世紀(jì)60年代,哈佛大學(xué)的安德魯斯對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行了四個(gè)方面的界定,將戰(zhàn)略劃分為四個(gè)構(gòu)成要素： 即市場(chǎng)機(jī)會(huì)、公司實(shí)力、個(gè)人價(jià)值觀和渴望、 社會(huì)責(zé)任。 其中市場(chǎng)機(jī)會(huì)和社會(huì)責(zé)任是外部環(huán)境因素,公司實(shí)力與個(gè)人價(jià)值觀和渴望則是企業(yè)內(nèi)部因素。他還主張公司應(yīng)通過(guò)更好地配置自己的資源,形成獨(dú)特的能力, 以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。8戰(zhàn)略管理的四要素 戰(zhàn)略管理，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程。 戰(zhàn)略管理包含四個(gè)關(guān)鍵要素： 戰(zhàn)略分析了解組織所處的環(huán)境和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位； 戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略制定、評(píng)價(jià)

4、和選擇； 戰(zhàn)略實(shí)施采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用； 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和調(diào)整檢驗(yàn)戰(zhàn)略的有效性。9戰(zhàn)略分析 評(píng)價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素。 戰(zhàn)略分析包括三個(gè)主要方面： 確定企業(yè)的使命和目標(biāo)。 外部環(huán)境分析。了解企業(yè)所處的環(huán)境（包括宏觀、微觀環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來(lái)更多的機(jī)會(huì)還是更多的威脅。 內(nèi)部條件分析。了解企業(yè)自身所處的相對(duì)地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；還需要了解與企業(yè)有關(guān)的利益和相關(guān)者的利益期望。10戰(zhàn)略選擇階段 所要回答的問(wèn)題是“企業(yè)走向何處”。 首先需要制定戰(zhàn)略選擇方案。 第二步是評(píng)估戰(zhàn)略備選方案。評(píng)估備選方案通常使用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服劣勢(shì)，

5、是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。此外，對(duì)戰(zhàn)略的評(píng)估最終還要落實(shí)到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)和可行性分析的財(cái)務(wù)指標(biāo)上。 第三步是選擇戰(zhàn)略。11戰(zhàn)略實(shí)施 就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。 主要涉及以下一些問(wèn)題： 如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源； 為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用； 為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整； 如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問(wèn)題，如何進(jìn)行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施等等。12戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)就是通過(guò)評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。 戰(zhàn)略調(diào)整就是根據(jù)企業(yè)

6、情況的發(fā)展變化，即參照實(shí)際的經(jīng)營(yíng)事實(shí)、變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會(huì)，及時(shí)對(duì)所制定的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行指導(dǎo)的有效性。 包括調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長(zhǎng)期發(fā)展方向、公司的目標(biāo)體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行等內(nèi)容。 13項(xiàng)目產(chǎn)生機(jī)制14 項(xiàng)目經(jīng)常被作為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略計(jì)劃的一種手段。出于以下戰(zhàn)略考慮而批準(zhǔn)項(xiàng)目啟動(dòng)： 市場(chǎng)需求（如為應(yīng)對(duì)汽油緊缺，某汽車公司批準(zhǔn)一個(gè)低油耗車研發(fā)項(xiàng)目）； 戰(zhàn)略機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)需求（如為提高收入，某培訓(xùn)公司批準(zhǔn)一個(gè)新課程開(kāi)發(fā)項(xiàng)目）； 客戶要求（如為了給新工業(yè)園區(qū)供電，某電力公司批準(zhǔn)一個(gè)新變電站建設(shè)項(xiàng)目）； 技術(shù)進(jìn)步（如在電腦存儲(chǔ)和電子技術(shù)取得進(jìn)步之后，

7、某電子公司批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目，來(lái)開(kāi)發(fā)更快速、更便宜、更小巧的筆記本電腦）； 法律要求（如某化學(xué)制品廠批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目，來(lái)編寫(xiě)關(guān)于新型有毒物質(zhì)的處理指南）。15企業(yè)項(xiàng)目管理是未來(lái)企業(yè)管理的發(fā)展趨勢(shì)之一項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目運(yùn)作運(yùn)作運(yùn)作1617項(xiàng)目集 PMBOK2008: A program refers to a group of related projects managed in a coordinated way to obtain benefits and control not available from managing them individually. 項(xiàng)目集是一組相互關(guān)聯(lián)且被協(xié)調(diào)管理的項(xiàng)目。

8、協(xié)調(diào)管理是為了獲得對(duì)單個(gè)項(xiàng)目分別管理所無(wú)法實(shí)現(xiàn)的利益和控制。18項(xiàng)目集 項(xiàng)目集管理標(biāo)準(zhǔn)2：是經(jīng)過(guò)協(xié)調(diào)管理以便獲得單獨(dú)管理這些項(xiàng)目時(shí)無(wú)法取得的收益和控制的一組相關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目。1920項(xiàng)目組合管理項(xiàng)目組合管理 PMBOK4：A portfolio refers to a collection of projects or programs and other work that is grouped together to facilitate effective management. 為便于有效管理、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)而組合在一起的項(xiàng)目、項(xiàng)目集和其他工作 The projects or progr

9、ams of a portfolio may not necessarily be interdependent or directly related. 21222324項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目集項(xiàng)目集項(xiàng)目組合項(xiàng)目組合范圍項(xiàng)目有明確的目標(biāo)。其范圍在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中漸進(jìn)明細(xì)項(xiàng)目集的范圍更大，并能提供更顯著的利益項(xiàng)目組合的業(yè)務(wù)范圍隨組織戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而變化變更項(xiàng)目經(jīng)理預(yù)期變更，并執(zhí)行一定的過(guò)程來(lái)確保變更處于管理和控制中項(xiàng)目集經(jīng)理必須預(yù)期來(lái)自項(xiàng)目集內(nèi)外的變更，并為管理變更做好準(zhǔn)備項(xiàng)目組合經(jīng)理在廣泛的環(huán)境中持續(xù)監(jiān)督變更規(guī)劃項(xiàng)目經(jīng)理在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中，逐步將宏觀信息細(xì)化成詳細(xì)的計(jì)劃項(xiàng)目集經(jīng)理制定項(xiàng)目集整體計(jì)劃

10、，并制定項(xiàng)目宏觀計(jì)劃來(lái)指導(dǎo)下一層次的詳細(xì)規(guī)劃項(xiàng)目組合經(jīng)理針對(duì)整個(gè)項(xiàng)目組合，建立與維護(hù)必要的過(guò)程和溝通管理項(xiàng)目經(jīng)理管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目集經(jīng)理管理項(xiàng)目集人員和項(xiàng)目經(jīng)理，建立愿景并統(tǒng)領(lǐng)全局項(xiàng)目組合經(jīng)理管理或協(xié)調(diào)項(xiàng)目組合管理人員成功以產(chǎn)品與項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和預(yù)算達(dá)成度以及客戶滿意度來(lái)測(cè)量成功以項(xiàng)目集滿足預(yù)定需求和利益的程度來(lái)測(cè)量成功以項(xiàng)目組合所有組成部分的綜合績(jī)效來(lái)測(cè)量成功監(jiān)督項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)創(chuàng)造預(yù)定產(chǎn)品、服務(wù)或成果的工作進(jìn)行監(jiān)控項(xiàng)目集經(jīng)理監(jiān)督項(xiàng)目集所有組成部分的進(jìn)展，確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目集的整體目標(biāo)、進(jìn)度、預(yù)算和利益項(xiàng)目組合經(jīng)理監(jiān)督綜合績(jī)效和價(jià)值指標(biāo)25企業(yè)項(xiàng)目管理（白思俊，現(xiàn)代項(xiàng)目管理，242） 將企

11、業(yè)的各種任務(wù)按項(xiàng)目進(jìn)行管理（Management by Project） Enterprise Project Management (EPM), 將作業(yè)型任務(wù)當(dāng)做項(xiàng)目管理。EPM特點(diǎn)： 突破項(xiàng)目層面，從組織層面看待項(xiàng)目，與戰(zhàn)略管理結(jié)合 站在組織高層管理者角度對(duì)各個(gè)項(xiàng)目管理26EPM VS 單項(xiàng)目管理 類別管理要素EPMPM管理對(duì)象整個(gè)組織所有的項(xiàng)目 特定項(xiàng)目管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)按計(jì)劃向業(yè)主提交項(xiàng)目管理視角相對(duì)宏觀相對(duì)微觀管理層次戰(zhàn)略層執(zhí)行層管理決策者 高管、部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理管理方法戰(zhàn)略管理、項(xiàng)目組合管理、項(xiàng)目群管理項(xiàng)目管理管理周期周而復(fù)始不斷變化隨項(xiàng)目結(jié)束而結(jié)束27企業(yè)項(xiàng)目化管

12、理（李文,p13） 將原來(lái)管理項(xiàng)目的方法變成管理企業(yè)中一次性工作的方法，把企業(yè)中臨時(shí)性的、具有明確目標(biāo)、預(yù)算和進(jìn)度要求的負(fù)責(zé)任務(wù)從原有的流程式的工作分離出來(lái)，組織跨部門的團(tuán)隊(duì)，按照項(xiàng)目的技術(shù)和方法進(jìn)行管理，從而能夠比傳統(tǒng)的管理方式更好、更快的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 28企業(yè)項(xiàng)目性質(zhì)工作 企業(yè)內(nèi)部有大量創(chuàng)新性、一次性的工作 一般企業(yè)中，50%的活動(dòng)具有項(xiàng)目性質(zhì)的。 制造業(yè)企業(yè)中具有項(xiàng)目性質(zhì)的工作 典型項(xiàng)目特征的工作，如企業(yè)的新建改建擴(kuò)建，設(shè)備、車間、生產(chǎn)線的大修和該機(jī)，新產(chǎn)品的研發(fā) 跨部門的一次性工作：工藝創(chuàng)新、流程再造、ERP項(xiàng)目，質(zhì)量攻關(guān)等。 通過(guò)員工提案生成的項(xiàng)目：流程改進(jìn)、交易成本降低、標(biāo)準(zhǔn)操作流程

13、升級(jí)等。 (T公司)分別對(duì)應(yīng)為公司級(jí)、部門級(jí)、小組級(jí)的項(xiàng)目29服務(wù)型/多元化企業(yè)項(xiàng)目性質(zhì)工作 產(chǎn)業(yè)類項(xiàng)目：基建、生產(chǎn)線、新產(chǎn)品、改擴(kuò)建、按訂單單獨(dú)制造 資本性質(zhì)項(xiàng)目：企業(yè)上市、投融資、并購(gòu)、金融合作等 創(chuàng)新項(xiàng)目：ERP，CIMS，CRM，GMP, GAP, GSP, ISO 多元化項(xiàng)目：跨行業(yè)的資本運(yùn)作、跨國(guó)營(yíng)銷和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、合資合作項(xiàng)目 30EPM VS 單項(xiàng)目管理 （李文） 類別管理要素EPMPM管理內(nèi)容跨職能的任務(wù)典型項(xiàng)目管理資源來(lái)源 內(nèi)部資源為主外部資源為主組織結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)，內(nèi)部兼職團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)，外部專職團(tuán)隊(duì)管理方式職能加項(xiàng)目雙重領(lǐng)導(dǎo) 項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)考核職能加項(xiàng)目成果雙重評(píng)價(jià)項(xiàng)目達(dá)

14、標(biāo)成果導(dǎo)向內(nèi)部成果外部成果舉例新產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化、流程再造、訂單式生產(chǎn)廠房建設(shè)、投資、兼并購(gòu)31項(xiàng)目化管理導(dǎo)入企業(yè) 理念認(rèn)同 探索實(shí)驗(yàn) 整體啟動(dòng) 制度固化 深入人心，58年后，“敏捷性組織”32推行項(xiàng)目化管理的準(zhǔn)備工作 培訓(xùn)員工，挖掘骨干 爭(zhēng)取董事會(huì)、高管層的支持 發(fā)起人以身作則，堅(jiān)定決心33職能工作轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目的步驟 成立公司項(xiàng)目化委員會(huì)和項(xiàng)目化辦公室 部門列出年度項(xiàng)目性工作任務(wù)清單 組織會(huì)議評(píng)審年度立項(xiàng)工作 批準(zhǔn)項(xiàng)目立項(xiàng)，審核項(xiàng)目計(jì)劃 項(xiàng)目化辦公室監(jiān)督和協(xié)調(diào)項(xiàng)目實(shí)施 項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的全過(guò)程進(jìn)行管理 不定期的項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)和驗(yàn)收會(huì) 招開(kāi)年度項(xiàng)目評(píng)獎(jiǎng)大會(huì)3435項(xiàng)目化管理的作用和意義 降低組織能耗，提升管

15、理有效性 有利于扁平化 T公司小品種試制部門間的串行，流經(jīng)五個(gè)部門，訂單完成周期3045天；項(xiàng)目化后每個(gè)訂單作為一個(gè)項(xiàng)目，WBS分解，并行計(jì)劃， 10天訂單完成，交貨準(zhǔn)時(shí)率100% 全面規(guī)劃管理跨部門工作 傳統(tǒng)模式：部門內(nèi)部效率高，部門間效率低 項(xiàng)目化：跨部門項(xiàng)目設(shè)定好各個(gè)參與項(xiàng)目部門的投入與產(chǎn)出的分配標(biāo)準(zhǔn)。 T公司，2005年70%項(xiàng)目跨部門36項(xiàng)目化管理的作用和意義 及時(shí)處理突發(fā)事件，提升反應(yīng)速度 國(guó)內(nèi)外銷售集團(tuán)由不同公司承擔(dān)，項(xiàng)目化前市場(chǎng)反應(yīng)緩慢。 承擔(dān)管理創(chuàng)新的先導(dǎo)工作，全面管理創(chuàng)新過(guò)程 02年開(kāi)始實(shí)施TPM（total progressive management, 全員績(jī)效改善），

16、截止09年，收到提案4000余份，實(shí)施1000余份，創(chuàng)造效益600萬(wàn)元。37項(xiàng)目化管理的作用和意義 統(tǒng)籌解決復(fù)雜問(wèn)題 原來(lái)部門間有利益沖突； 藥品質(zhì)量偏差分析牽涉諸多部門，原來(lái)是部門間博弈，EPM后，小組對(duì)全產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行協(xié)調(diào)和平衡，各部門利益一致，有推諉變成合作 吸引并留住核心人才，快速培養(yǎng)復(fù)合型管理人才（T公司核心團(tuán)隊(duì)離職率=1.5%） 快速提升青年管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力：“好的項(xiàng)目經(jīng)理離總經(jīng)理只有一步之遙” 改變態(tài)度，激發(fā)熱情，增強(qiáng)責(zé)任心和歸屬感38項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目結(jié)果邀請(qǐng)參與，不受職位級(jí)別、工齡等因素制約平等與透明項(xiàng)目發(fā)起“我覺(jué)得自己的想法有人聽(tīng)，起作用”信任與忠誠(chéng)項(xiàng)目管理“我們都是VIP，誰(shuí)也不能

17、被代替”自愿合作“領(lǐng)導(dǎo)很重視我”激勵(lì)與被重視“我還可以做的更好”成就與承諾項(xiàng)目表彰項(xiàng)目化管理如何影響員工態(tài)度和行為項(xiàng)目化管理的作用和意義39項(xiàng)目化管理下企業(yè)內(nèi)部心理環(huán)境調(diào)查 2005年，發(fā)放243份問(wèn)卷。 一半以上認(rèn)為對(duì)其影響非常大或比較大 接近八成的員工強(qiáng)烈支持或比較支持 73.7%的員工非常希望或比較希望參與明年的項(xiàng)目 60.2%的員工非常希望或比較希望負(fù)責(zé)項(xiàng)目 沒(méi)參與過(guò)的希望參與的動(dòng)機(jī)除薪酬外更看重的是“福利待遇”及“學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)”40企業(yè)項(xiàng)目化的背景 敏捷、柔性組織、扁平化 80年代彼得斯指出等級(jí)結(jié)構(gòu)是大企業(yè)管理的預(yù)測(cè)桎梏，并預(yù)測(cè)未來(lái)5層以內(nèi) 1981年，GE有26層。通過(guò)“無(wú)邊界活

18、動(dòng)”、“零管理層”，減到56層。十幾年內(nèi)銷售從$200億到$1004億，雇員從41萬(wàn)人到29.3萬(wàn)人。 各國(guó)政府、組織都在推項(xiàng)目化管理（CIA整個(gè)機(jī)構(gòu)實(shí)施全面項(xiàng)目化管理認(rèn)證，PMTCP）41項(xiàng)目化管理案例 北京雪蓮羊絨股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱北京雪蓮）始建于1964年，是中國(guó)第一家生產(chǎn)羊絨制品的紡織企業(yè)。作為已有56年發(fā)展歷史的老企業(yè)，近年來(lái)在其發(fā)展過(guò)程中遇到了瓶頸。主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是質(zhì)量合格率不高，2010年產(chǎn)品一次抽驗(yàn)合格率僅為23%；二是交貨期延誤，只有40%多的產(chǎn)品能按客戶要求準(zhǔn)時(shí)交貨，為此每年替客戶承擔(dān)的空運(yùn)費(fèi)開(kāi)銷達(dá)到數(shù)百萬(wàn)元。 2010年10月底李勇軍接任北京雪蓮總經(jīng)理，在公司

19、大力推行訂單項(xiàng)目化管理，在短短不到一年的時(shí)間里，上述兩個(gè)問(wèn)題得到有效解決。2011年截至目前，產(chǎn)品質(zhì)量一次抽驗(yàn)合格率達(dá)到87%，而在交貨期方面的成績(jī)更是突出，2011年訂貨會(huì)第一波段的交貨率達(dá)到了99%。 雪蓮項(xiàng)目化組織調(diào)整42初始級(jí)(Initial)可重復(fù)級(jí)(Repeatable)確定級(jí)(Defined)可管理級(jí)(Managed)優(yōu)化級(jí)(Optimizing)有紀(jì)律的過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)一致的過(guò)程能預(yù)見(jiàn)的過(guò)程不斷改進(jìn)的過(guò)程CMM（ Capability Maturity Model for Software ）的五個(gè)層次）的五個(gè)層次43成熟度等級(jí)1：初始級(jí)(Initial) 組織基本上沒(méi)有健全的軟件工程

20、管理制度。每件事情都以特殊的方法來(lái)做。 如果一個(gè)特定的工程碰巧由一個(gè)有能力的管理員和一個(gè)優(yōu)秀的軟件開(kāi)發(fā)組來(lái)做，則這個(gè)工程可能是成功的。然而通常的情況是，由于缺乏健全的總體管理和詳細(xì)計(jì)劃，時(shí)間和費(fèi)用經(jīng)常超支。結(jié)果，大多數(shù)的行動(dòng)只是應(yīng)付危機(jī)，而非事先計(jì)劃好的任務(wù)。 軟件過(guò)程完全取決于當(dāng)前的人員配備，所以具有不可預(yù)測(cè)性，人員變化了，過(guò)程也跟著變化。結(jié)果，要精確地預(yù)測(cè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)時(shí)間和費(fèi)用之類重要的項(xiàng)目，是不可能的。 44可重復(fù)級(jí)(Repeatable) 有些基本的軟件項(xiàng)目的管理行為、設(shè)計(jì)和管理技術(shù)是基于相似產(chǎn)品中的經(jīng)驗(yàn)，故稱為“可重復(fù)”。 采取了一定措施，這些措施是實(shí)現(xiàn)一個(gè)完備過(guò)程所必不可缺少的第一步

21、。典型的措施包括仔細(xì)地跟蹤費(fèi)用和進(jìn)度。 不像在第一級(jí)那樣，在危機(jī)狀態(tài)下方行動(dòng)，管理人員在問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)便可發(fā)現(xiàn)，并立即采取修正行動(dòng)，以防它們變成危機(jī)。關(guān)鍵的一點(diǎn)是，如沒(méi)有這些措施，要在問(wèn)題變得無(wú)法收拾前發(fā)現(xiàn)它們是不可能的。在一個(gè)項(xiàng)目中采取的措施也可用來(lái)為未來(lái)的項(xiàng)目擬定實(shí)現(xiàn)的期限和費(fèi)用計(jì)劃。45已定義級(jí)(Defined) 已為軟件生產(chǎn)的過(guò)程編制了完整的文檔。 軟件過(guò)程的管理方面和技術(shù)方面都明確地做了定義，并按需要不斷地改進(jìn)過(guò)程，而且采用評(píng)審的辦法來(lái)保證軟件的質(zhì)量。 在這一級(jí)，可引用CASE環(huán)境（Computer-aided software engineering ）來(lái)進(jìn)一步提高質(zhì)量和產(chǎn)生率。而在第

22、1級(jí)過(guò)程中，“高技術(shù)”只會(huì)使這一危機(jī)驅(qū)動(dòng)的過(guò)程更混亂。46已管理級(jí)(Managed) 公司對(duì)每個(gè)項(xiàng)目都設(shè)定質(zhì)量和生產(chǎn)目標(biāo)。這兩個(gè)量將被不斷地測(cè)量，當(dāng)偏離目標(biāo)太多時(shí)，就采取行動(dòng)來(lái)修正。 利用統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制，管理部門能區(qū)分出隨機(jī)偏離和有深刻含義的質(zhì)量或生產(chǎn)目標(biāo)的偏離(統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制措施的一個(gè)簡(jiǎn)單例子是每千行代碼的錯(cuò)誤率。相應(yīng)的目標(biāo)就是隨時(shí)間推移減少這個(gè)量)。47優(yōu)化級(jí)(Optimizing) 組織的目標(biāo)是連續(xù)地改進(jìn)軟件過(guò)程。 這樣的組織使用統(tǒng)計(jì)質(zhì)量和過(guò)程控制技術(shù)作為指導(dǎo)。 從各個(gè)方面中獲得的知識(shí)將被運(yùn)用在以后的項(xiàng)目中，從而使軟件過(guò)程融入了正反饋循環(huán)，使生產(chǎn)率和質(zhì)量得到穩(wěn)步的改進(jìn)。 采取主動(dòng)的措施去找出

23、過(guò)程的弱點(diǎn)與長(zhǎng)處，以達(dá)到預(yù)防缺陷的目標(biāo)。 分析各有關(guān)過(guò)程的有效性資料，作出對(duì)新技術(shù)的成本與效益的分析，并提出對(duì)過(guò)程進(jìn)行修改的建議。達(dá)到該級(jí)的公司可自發(fā)的不斷改進(jìn)，防止同類缺陷二次出現(xiàn)。48每一成熟度等級(jí)組織的特征和關(guān)鍵過(guò)程區(qū)域見(jiàn)下表：每一成熟度等級(jí)組織的特征和關(guān)鍵過(guò)程區(qū)域見(jiàn)下表：等級(jí)等級(jí)描述描述關(guān)鍵過(guò)程區(qū)域關(guān)鍵過(guò)程區(qū)域初始級(jí)軟件過(guò)程的特點(diǎn)是無(wú)秩序的，偶爾甚至是混亂的。幾乎沒(méi)有什么過(guò)程是經(jīng)過(guò)定義的，成功依賴于個(gè)人的努力。沒(méi)有需執(zhí)行的過(guò)程可重復(fù)級(jí)已建立基本的項(xiàng)目管理過(guò)程去跟蹤成本、進(jìn)度和功能性。必要的過(guò)程紀(jì)律已經(jīng)就位使具有類似應(yīng)用的項(xiàng)目，能重復(fù)以前的成功。需求管理軟件項(xiàng)目策劃軟件項(xiàng)目跟蹤和監(jiān)督軟件

24、分合同管理軟件質(zhì)量保證軟件配置管理已定義級(jí)管理活動(dòng)和工程活動(dòng)兩方面的軟件過(guò)程均己文檔化、標(biāo)準(zhǔn)化，并集成到組織的標(biāo)準(zhǔn)軟件過(guò)程。全部項(xiàng)目均采用供開(kāi)發(fā)和維護(hù)軟件用的組織標(biāo)準(zhǔn)軟件過(guò)程的一個(gè)經(jīng)批準(zhǔn)的剪裁版本。組織過(guò)程焦點(diǎn)組織過(guò)程定義培訓(xùn)大綱集成軟件管理軟件產(chǎn)品工程組間協(xié)調(diào)同行評(píng)審已管理級(jí)己采集詳細(xì)的有關(guān)軟件過(guò)程和產(chǎn)品質(zhì)量的度量。無(wú)論軟件過(guò)程還是產(chǎn)品均得到定量了解和控制。定量過(guò)程管理軟件質(zhì)量管理優(yōu)化級(jí)利用來(lái)自過(guò)程和來(lái)自新思想、新技術(shù)的先導(dǎo)性試驗(yàn)的定量反饋信息，使持續(xù)過(guò)程改進(jìn)成為可能。缺陷預(yù)防技術(shù)改革管理過(guò)程更改管理49K-PMMM分級(jí)： 通用術(shù)語(yǔ)（Common Language）：在組織的各層次、各部門使用共同的管理術(shù)語(yǔ)。 通用過(guò)程（Common Processes）：在一個(gè)項(xiàng)目上成功應(yīng)用的管理過(guò)程，可重復(fù)用于其