復(fù)件德力西質(zhì)量獎自評報告2戰(zhàn)略

1、4.2戰(zhàn) 略德力西立足“為顧客提供卓越的電氣產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)”的使命和“打造國際先進(jìn)的電氣制造基地”的愿景，在“德報人類、力創(chuàng)未來”主題理念指導(dǎo)下，通過“四步連動、循環(huán)計劃、全程檢測”的方法（見圖表2-1）對戰(zhàn)略制定和實施進(jìn)行全面管理，為經(jīng)營管理的有序運營提供了方向、目標(biāo)和綱領(lǐng)，取得了輝煌的戰(zhàn)略成果。循環(huán)跟析戰(zhàn)分略略戰(zhàn)使 命愿 景測蹤進(jìn)決改策略戰(zhàn)施實略戰(zhàn)計劃檢圖表2-1 戰(zhàn)略管理示意圖4.2.1戰(zhàn)略制定德力西的戰(zhàn)略制定分為戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略決策兩個基本步驟，包含了全面科學(xué)的信息收集和分析過程，以及預(yù)案制定和評審過程，均衡地考慮了影響經(jīng)營的各種內(nèi)外部因素，確立了自己的競爭地位，識別了自己的優(yōu)勢、劣勢、

2、機會、威脅確定了應(yīng)對各種挑戰(zhàn)的方案。4.2.1 a) 戰(zhàn)略制定過程1) 兩個基本環(huán)節(jié)德力西的戰(zhàn)略制定過程分為戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略決策兩個基本環(huán)節(jié)。為了保證戰(zhàn)略制定的規(guī)范性和科學(xué)性，公司制訂了戰(zhàn)略制定程序，并依據(jù)本程序成立了由董事長胡成中任主任的戰(zhàn)略委員會，全面主持戰(zhàn)略制定和評審工作。(1)全面的信息輸入，科學(xué)的戰(zhàn)略分析信息輸入：德力西將戰(zhàn)略制定需要了解的信息分為宏觀環(huán)境信息、顧客與市場信息、產(chǎn)品與服務(wù)信息、財務(wù)信息、內(nèi)部運營信息、人力資源信息、競爭對手及行業(yè)標(biāo)桿信息、重要的創(chuàng)新信息八個大類，覆蓋了必須關(guān)注的所有領(lǐng)域，并將其收集任務(wù)賦予部門職責(zé)之中，分別由戰(zhàn)略委員會、營銷中心、信息管理部、技術(shù)部、制造

3、部、財務(wù)部、人力資源部等承擔(dān)。這些部門通過公眾媒體、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品展覽會、經(jīng)銷商研討會、供方座談會、顧客問卷調(diào)查、員工問卷調(diào)查、績效測評、派員走訪搜集等各種渠道和方式常年收集、整理和篩選信息，并定期向信息系統(tǒng)輸入信息。為了便于信息收集，公司訂閱了低壓電器、高壓電器、電器時代、電世界、家用電器、中國標(biāo)準(zhǔn)化等20余種與信息收集直接相關(guān)的刊物。經(jīng)過整理和篩選的信息通過管理體系設(shè)定的指揮路徑自下而上，或通過“德力西協(xié)同商務(wù)系統(tǒng)”向戰(zhàn)略委員會傳遞。戰(zhàn)略分析：利用傳遞過來的信息和數(shù)據(jù)，戰(zhàn)略委員會進(jìn)行三個層次的連續(xù)分析：第一層：從國際國內(nèi)環(huán)境、電氣行業(yè)環(huán)境、公司的市場環(huán)境三個層面進(jìn)行宏觀環(huán)境分析，運用PES

4、T工具確定影響公司發(fā)展的政治、經(jīng)濟、社會、法律法規(guī)、道德、相關(guān)的技術(shù)創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新等方面的影響因素，初步識別公司可能擁有的機會和可能遇到的威脅。同時與競爭對手和行業(yè)標(biāo)桿對比，對公司的技術(shù)、生產(chǎn)、采購、營銷、人力資源、財務(wù)、設(shè)備設(shè)施等內(nèi)部運營狀況進(jìn)行分析研究，運用KSF工具，確定公司的差異點和關(guān)鍵成功要素，初步識別公司的優(yōu)劣勢。第二層：進(jìn)行多項對比和制衡分析，將顧客的需求和期望、供方的討價還價能力、斷路器替代品、行業(yè)新加入者的數(shù)量和競爭能力、競爭對手的優(yōu)、劣勢進(jìn)行綜合對比和分析，運用五力模型工具確定市場定位和競爭風(fēng)險。第三層：在以上分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行綜合對比和遴選匹配，運用SWOT工具確定公司的

5、優(yōu)勢、劣勢、機遇、威脅，確定發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位。(2)系統(tǒng)的方案論證，完善的決策過程多套戰(zhàn)略方案：發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位確定后，戰(zhàn)略委員會展開討論，并邀請經(jīng)濟學(xué)家劉國光、魏杰等人，行業(yè)專家陳德桂、何瑞華等人，以及中國企業(yè)家協(xié)會有關(guān)成員，參加以“會診德力西、指點德力西”為主題的戰(zhàn)略研討會，對分析結(jié)果進(jìn)行評價。討論和評價工作結(jié)束后，由董事會辦公室根據(jù)戰(zhàn)略委員會確定的要點和事項，形成多套匹配方案，并根據(jù)優(yōu)勢、劣勢、機遇、威脅多種因素進(jìn)行優(yōu)選，擬訂多套戰(zhàn)略草案。多層次的方案選擇：戰(zhàn)略草案出臺后，公司從四個方位、三個層次展開討論，征詢意見和建議，進(jìn)行選擇。四個方位：由工會組織員工代表、營銷中心組織經(jīng)銷商代表

6、、供應(yīng)部組織供方代表、董事長召集股東代表召開座談會，進(jìn)行討論和選擇。三個層次：召開有一線員工代表、部門主管、系統(tǒng)負(fù)責(zé)人參加的座談會進(jìn)行討論和選擇。董事會辦公室收集和整理討論結(jié)果，提交戰(zhàn)略委員會分析研究。戰(zhàn)略委員會研究后對草案進(jìn)行調(diào)整或修訂。戰(zhàn)略決策：方案選擇后，董事長胡成中主持召開戰(zhàn)略研討會，召集各系統(tǒng)負(fù)責(zé)人，聘請專業(yè)咨詢公司人員，進(jìn)行可行性分析和研討。董事會辦公室根據(jù)評審結(jié)果再次修訂草案，形成正式的戰(zhàn)略文本，提交董事會批準(zhǔn)實施。德力西的戰(zhàn)略制定過程是全方位參與、集思廣益的過程。戰(zhàn)略委員會由董事會成員，總經(jīng)理班子成員、特聘戰(zhàn)略顧問、特聘行業(yè)專家及對口高校、科研院所的學(xué)者教授組成。除了戰(zhàn)略委員會

7、成員以外，股東代表、員工代表、部門及分廠主管等都參與了戰(zhàn)略制定。為了提高戰(zhàn)略制定的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，公司與中國社會科學(xué)院、中國企業(yè)聯(lián)合會等單位的部分專家學(xué)者建立了長期的合作關(guān)系，論證戰(zhàn)略方案時，請他們指導(dǎo)。2) 長、短期計劃時間區(qū)間及其設(shè)定理由公司的長期計劃時間區(qū)間為五年，短期計劃時間區(qū)間為三年。確定時間區(qū)間的主要依據(jù)如下：長期計劃的時間區(qū)間設(shè)定依據(jù)：公司堅持走戰(zhàn)略制勝、品牌制勝的道路?；谛袠I(yè)特點，主導(dǎo)產(chǎn)品斷路器的生命周期平均為五年。產(chǎn)品特性穩(wěn)定，品牌知名度高，有穩(wěn)定的顧客群。營銷網(wǎng)絡(luò)龐大穩(wěn)定，市場占有率持續(xù)增長。與國家的五年計劃及電力行業(yè)的五年計劃對應(yīng)。短期計劃的時間區(qū)間設(shè)定依據(jù)：有利于對市

8、場變化、創(chuàng)新事件、資源狀況變化做出快速反應(yīng)。有利于及時監(jiān)督、評估戰(zhàn)略調(diào)整實施的步調(diào)和節(jié)奏。有利于扎實有效、步步為營地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。3) 戰(zhàn)略制定過程與長短期計劃時間區(qū)間的對應(yīng)辦法。為了使戰(zhàn)略能夠有效統(tǒng)領(lǐng)計劃任務(wù)的完成，計劃任務(wù)的完成能夠有效地支撐戰(zhàn)略，公司劃定了戰(zhàn)略制定過程的時間區(qū)間，并使戰(zhàn)略制定過程與長短期計劃時間區(qū)間相一致。戰(zhàn)略制定要符合長期發(fā)展計劃、發(fā)展途徑和總體目標(biāo)，時間跨度設(shè)定為十年。短期計劃針對三年能夠完成的工作項目而制定，公司的長短期計劃也是針對能夠完成的戰(zhàn)略目標(biāo)制定的。時間區(qū)間設(shè)定使計劃執(zhí)行的結(jié)果成為下次戰(zhàn)略制定的重要分析依據(jù)，保證了戰(zhàn)略決策的有效性。4.2.1 b) 科學(xué)分析

9、、均衡對比、考慮關(guān)鍵因素為了確保戰(zhàn)略制定的科學(xué)性和有效性，公司將均衡考慮各種關(guān)鍵因素作為戰(zhàn)略制定主要地工作內(nèi)容。用戰(zhàn)略制定程序?qū)ζ湫畔⑹占头治龇椒ㄟM(jìn)行了明確規(guī)定。1) 全面收集信息，覆蓋關(guān)鍵因素公司的信息收集方法見4.2.1.a)。八大類信息數(shù)據(jù)囊括了各方面隱含的關(guān)鍵因素。見圖表2-2圖表2-2 戰(zhàn)略分析一覽表信息類別信息和數(shù)據(jù)輸入分析方法關(guān)鍵因素責(zé)任部門宏觀環(huán)境信息顧客投訴和建議，顧客滿意度、忠誠度，國家行業(yè)規(guī)劃及行業(yè)經(jīng)濟預(yù)測等對比分析趨勢分析顧客和市場的需求、期望及機會營銷中心新產(chǎn)品、新技術(shù)、新服務(wù)方式、新營銷策略、新的生產(chǎn)和管理方式等PEST影響產(chǎn)品、服務(wù)及運營方式的重要創(chuàng)新和變化營銷

10、中心信息部與生產(chǎn)、經(jīng)營、發(fā)展直接相關(guān)的法律規(guī)定、經(jīng)濟和道德環(huán)境、風(fēng)俗文化PEST經(jīng)濟、社會、道德、法律法規(guī)及其他方面的潛在風(fēng)險信息部、戰(zhàn)略委員會國際國內(nèi)經(jīng)濟動態(tài)及行業(yè)經(jīng)濟動態(tài)PEST國內(nèi)外經(jīng)濟形勢的變化戰(zhàn)略委員會行業(yè)發(fā)展態(tài)勢信息競爭對手的技術(shù)、服務(wù)、產(chǎn)品及市場占有率；行業(yè)結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)狀況五力模型競爭環(huán)境及競爭能力營銷中心資源信息競爭對手及標(biāo)桿的各種資源配置，公司的各種資源配置KSFSWOT人力資源及其他資源方面的優(yōu)勢和劣勢人力資源部,制造部,技術(shù)部品牌知名度、零部件合格率、生產(chǎn)能力、服務(wù)方式、技術(shù)水平、營銷策劃水平、運營績效、人才結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等對比分析公司特有的影響經(jīng)營的因素人力資源,制造

11、,技術(shù)、供應(yīng)部、營銷中心運營信息人力資源結(jié)構(gòu)，設(shè)備利用率，流動資金周轉(zhuǎn)率等內(nèi)部運營績效數(shù)據(jù)KSF資源重新配置到優(yōu)先考慮的產(chǎn)品、服務(wù)或領(lǐng)域的機會人力資源部,制造部,技術(shù)部對比信息戰(zhàn)略績效與戰(zhàn)略目標(biāo)、方向和行業(yè)標(biāo)桿績效的比較結(jié)果對比分析可持續(xù)發(fā)展的要求和相關(guān)因素戰(zhàn)略委員會2) 系統(tǒng)科學(xué)的分析，確定關(guān)鍵因素公司運用PEST、KSF、五力模型、SWOT等分析工具對信息數(shù)據(jù)進(jìn)行不同層次的分析整合，不僅有效地確定了影響發(fā)展的關(guān)鍵因素，還確定了自己的優(yōu)勢和劣勢、機遇和威脅（見圖表2-3），形成了關(guān)鍵因素的重要性排序。戰(zhàn)略委員會依據(jù)這些結(jié)果確定公司的市場定位、產(chǎn)品定位和發(fā)展方向，并指導(dǎo)董事會辦公室擬訂戰(zhàn)略草案

12、。圖表2-3 SWOT分析圖優(yōu) 勢劣 勢1營銷網(wǎng)絡(luò)大，國內(nèi)市場占有率高2產(chǎn)品出口8年位居行業(yè)第一3助“神五”升空，品牌知名度高4有國內(nèi)領(lǐng)先的CD產(chǎn)品5有“中國名牌產(chǎn)品”，“中國馳名商標(biāo)”6融資能力強，是“AAA”誠信企業(yè)7用戶滿意度高8建立了三級研發(fā)體系及博士后科研工作站1與國際巨頭相比，技術(shù)研發(fā)能力存在差距2自有知識產(chǎn)權(quán)的領(lǐng)先技術(shù)較少3自動化程度不高4品牌國際知名度不高機 會威 脅1電力供應(yīng)緊張，產(chǎn)品需求量增大2國際巨頭有合作意愿，借力發(fā)展的機會來臨3國家政策對民營企業(yè)開放力度加大，發(fā)展機遇增多4行業(yè)整合，優(yōu)勝劣汰，競爭對手減少5發(fā)展中國家經(jīng)濟崛起，國際空間擴展機會增多1國際巨頭進(jìn)入，競爭加

13、劇2行業(yè)進(jìn)入者增多3三年后部分產(chǎn)品市場可能萎縮4原材料價格上漲5供方、經(jīng)銷商談價能力增強通過分析，公司認(rèn)為在本戰(zhàn)略期內(nèi)將會遇到兩種長期挑戰(zhàn)和四種短期挑戰(zhàn)（見組織概述B.2.2），同時有三個良好的發(fā)展機遇，必須制定抗?fàn)幮缘膽?zhàn)略，抓住機遇，切實應(yīng)對。于是，在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，公司融進(jìn)了針對性的舉措。三個機遇是：(1) 2007年前，因電力短缺，國家電力工程建設(shè)步伐加快(2) 國家對民營企業(yè)的鼓勵政策增多，有了更多的發(fā)展機會。(3) 因文化差異和營銷網(wǎng)絡(luò)不全，國外企業(yè)尋求合作的意愿增強，借力發(fā)展的機會增加。4.2.1 c) 戰(zhàn)略目標(biāo)德力西2002年2010年的發(fā)展戰(zhàn)略是：以高低壓電器、輸配電氣及工業(yè)自

14、動化控制電氣為主業(yè)，走人才強企、技術(shù)強企、自主發(fā)展的道路，推動“七個調(diào)整”及“三個信息化”，分“三步走”打造新的核心競爭力，經(jīng)過“再優(yōu)、再精、再強、再大”的發(fā)展過程，實現(xiàn)“品牌國際化”，把德力西建設(shè)成為東方的西門子。根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，德力西以不斷擴大優(yōu)勢為宗旨，確立了戰(zhàn)略目標(biāo)。1) 旨在增強優(yōu)勢的戰(zhàn)略目標(biāo)通過多途徑的人才引進(jìn)和儲備，加大科研投入，使技術(shù)研發(fā)人員的比例達(dá)到總?cè)藬?shù)的12%，完成“七個調(diào)整”和“三個信息化”，在低壓斷路器、高壓斷路器技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域趕上世界一流水平。在堅持常規(guī)生產(chǎn)銷售的前提下，實現(xiàn)低壓斷路器智能化、通信接口電器系列化以及高壓斷路器產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)調(diào)整，向高壓、高端市場進(jìn)軍，年銷售收

15、入突破40億元大關(guān)。以擴大市場空間為手段，實現(xiàn)品牌國際化，并在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理水平上與國際接軌。其中：2002-2004年：異地辦所、集中攻關(guān)，廣納國際國內(nèi)專業(yè)技術(shù)人才，攻克智能化、小型化、模塊化等斷路器技術(shù)難關(guān)；引進(jìn)卓越績效管理模式、建立信息化營銷系統(tǒng)，進(jìn)行管理創(chuàng)新；實現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的第一次大調(diào)整；超越競爭對手，緊追施耐德，年銷售收入突破15億，在國內(nèi)斷路器技術(shù)領(lǐng)域建立領(lǐng)先優(yōu)勢，保持在國內(nèi)同行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)地位，成為中國最大的低壓電器出口基地。2005-2008年，強強聯(lián)合、異地辦廠，攻克高分?jǐn)唷⒋笕萘康?1種新型斷路器技術(shù)難關(guān)，投產(chǎn)高壓斷路器；通過工藝過程信息化和管理信息化進(jìn)行

16、管理創(chuàng)新；實現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的第二次大調(diào)整；縮小與施耐德差距，年銷售收入突破30億，在相同技術(shù)領(lǐng)域達(dá)到國際一流水平，在國內(nèi)市場份額上獨占鰲頭，營銷網(wǎng)絡(luò)遍布世界七大洲，在技術(shù)和管理上成為行業(yè)標(biāo)桿。2009-2010年，完成框架、塑殼、真空三種類型的可通信電器技術(shù)攻關(guān)；與國際水平對接，全面進(jìn)入高壓領(lǐng)域；通過全面數(shù)字化進(jìn)行管理創(chuàng)新；實現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的第三次大調(diào)整；進(jìn)一步縮小與施耐德的差距，年銷售收入突破40億，在部分技術(shù)領(lǐng)域達(dá)到國際領(lǐng)先水平，在國際市場上占據(jù)2%的份額，實現(xiàn)品牌國際化的宏偉目標(biāo)。2) 完善的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，明確的時間進(jìn)度表為了使戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)建立在扎實有效

17、的基礎(chǔ)上，并能得到有效的測量和改進(jìn)，公司以能看到、可測量、有時限為原則建立了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，并確定了明確的時間進(jìn)度表，見圖表2-4。22 / 22文檔可自由編輯打印圖表2-4 戰(zhàn)略目標(biāo)及時間進(jìn)度表規(guī)劃期新 增 項 目主營業(yè)務(wù)收入利潤總額市場占有率社會責(zé)任及環(huán)境建設(shè)目標(biāo)研發(fā)水平目標(biāo)制造能力目標(biāo)管理提升目標(biāo)團(tuán)隊建設(shè)目標(biāo)項目名稱指 標(biāo)2005年帶過載四極電磁式漏電斷路器等產(chǎn)品上市運行卓越績效管理模式營銷管理網(wǎng)絡(luò)化高科技生態(tài)工業(yè)園二期工程建設(shè)產(chǎn)品規(guī)格10個獲全國質(zhì)量管理獎網(wǎng)絡(luò)交易開通20億元2.5億元11%安置100名災(zāi)民資助100名災(zāi)區(qū)兒童上學(xué)生態(tài)工業(yè)園二期工程竣工掌握第三代產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)和工藝C

18、D系列產(chǎn)品技術(shù)向前延展掌握框架、漏電、小型、塑殼四大類低壓斷路器高端產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)和工藝生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到年產(chǎn)值25億元的目標(biāo)客戶信息管理電子化流程再造人均培訓(xùn)達(dá)到11小時在上海、德國建所，聚集研發(fā)人才50名研發(fā)、技術(shù)人員比例達(dá)到10%（短期）2006年-2008年與韓國大陸、施耐德合資建廠高壓斷路器生產(chǎn)和試驗設(shè)備投運信息系統(tǒng)硬件升級上海高壓電器基地投運推行“六西格瑪”管理高壓斷路器銷售額達(dá)到總銷售額的10%新產(chǎn)品銷售額達(dá)到總銷售額的28%31億元3.5億元14%資助希望工程、扶貧項目、慈善事業(yè)2000萬元擴大德力西林300畝掌握12KV-35KV SF6高壓斷路器、6-10KV高壓真空斷路器生產(chǎn)技術(shù)

19、和工藝掌握智能化接口電器生產(chǎn)技術(shù)和工藝在相同技術(shù)領(lǐng)域達(dá)到國際一流水平能生產(chǎn)35KV以下高壓斷路器產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到年產(chǎn)值40億元的目標(biāo)實現(xiàn)了工藝過程信息化全面實施了“六西格瑪”管理在管理上成為行業(yè)標(biāo)桿100名技術(shù)和管理人員到國外接受培訓(xùn)研發(fā)、技術(shù)人員比例達(dá)到總?cè)藬?shù)的11%（長期）2006年-2010年開發(fā)可通信電器開發(fā)110KV以下規(guī)格SF6高壓斷路器及GIS封閉式高壓斷路器建成可通信電器生產(chǎn)線及安裝試驗檢測裝備與日本TMT&D公司合作高壓斷路器銷售額達(dá)到總銷售額的20%新產(chǎn)品銷售額達(dá)到總銷售額的30%可通信電器的銷售額達(dá)到總銷售額的5%40億元4.4億元16%資助希望工程、扶貧項目、慈

20、善事業(yè)5000萬元新增3000個就業(yè)崗位掌握110KV以下高壓斷路器產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)和工藝掌握可通信電器的生產(chǎn)技術(shù)和工藝在部分技術(shù)領(lǐng)域達(dá)到國際領(lǐng)先水平能生產(chǎn)110KV以下規(guī)格SF6 高壓斷路器及GIS封閉式高壓斷路器能生產(chǎn)可通信電器生產(chǎn)能力及規(guī)模達(dá)到年產(chǎn)值45億元的目標(biāo)實現(xiàn)管理信息化70%的高層管理人員學(xué)完MBA課程40名技術(shù)人員到上科所、西高所學(xué)習(xí)研發(fā)、技術(shù)人員比例達(dá)到總?cè)藬?shù)的12%3) 積極應(yīng)對挑戰(zhàn)、抓好三個機遇公司對面臨的長短期挑戰(zhàn)進(jìn)行了因果分析，確定了以提高產(chǎn)品技術(shù)含量和戰(zhàn)略經(jīng)營水平為基本內(nèi)容的應(yīng)對舉措，并將應(yīng)對舉措落實到了具體的戰(zhàn)略目標(biāo)之中。見圖表2-5圖表2-5 戰(zhàn)略挑戰(zhàn)應(yīng)對舉措一覽

21、表類別戰(zhàn) 略 挑 戰(zhàn)應(yīng) 對 舉 措 及 目 標(biāo)長期挑戰(zhàn)國際電氣業(yè)巨頭紛紛進(jìn)入，產(chǎn)品質(zhì)量、管理水平競爭，技術(shù)先進(jìn)性、擁有量競爭日漸激烈強強聯(lián)合，與施耐德、日本TMT&D等合作。引進(jìn)卓越績效管理模式。連續(xù)三個階段進(jìn)行技術(shù)突破，開發(fā)可通信電器等國際先進(jìn)水平的產(chǎn)品目標(biāo)：新產(chǎn)品開發(fā)周期12個月，新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量40個/年，新產(chǎn)品銷售占總銷售額的比例30%公司走向國際化對人才素質(zhì)的要求越來越高，人才結(jié)構(gòu)要不斷優(yōu)化與西高所、上科所合作，異地辦所，廣納人才，不斷優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)目標(biāo)：員工年均培訓(xùn)時間13小時，本科以上學(xué)歷占15%短期挑戰(zhàn)行業(yè)進(jìn)入者增多，市場競爭日趨激烈調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平，贏

22、得顧客和市場目標(biāo)：市場占有率14%，快速響應(yīng)時間0.5天，新產(chǎn)品銷售率28%原材料漲價，生產(chǎn)成本上升，利潤空間縮小提高零部件送檢合格率，優(yōu)化生產(chǎn)和供貨流程，提高流動資金周轉(zhuǎn)速度，爭取相對利潤目標(biāo)：供貨及時率98%，零部件送檢合格率99%，快速響應(yīng)時間0.5天，流動資金周轉(zhuǎn)率3次/年個性化需求多樣化，生產(chǎn)和營銷的難度加大加快產(chǎn)品改進(jìn)步伐，增加柔性生產(chǎn)流水線，更加細(xì)分目標(biāo)市場目標(biāo)：新產(chǎn)品開發(fā)周期15個月，快速反應(yīng)時間0.5天,顧客滿意度83%2007年后，國內(nèi)輸配電氣行業(yè)的市場需求旺盛局面將會逆轉(zhuǎn)，行業(yè)重組不可避免，優(yōu)勝劣汰局面即將來臨調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，開發(fā)可通信等系列產(chǎn)品，導(dǎo)入卓越績效管理模式，擴大

23、技術(shù)、產(chǎn)品和管理優(yōu)勢目標(biāo)：新產(chǎn)品開發(fā)周期15個月，新產(chǎn)品銷售率28%公司在戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置上突出了重點抓好“三個機遇”的措施。管理的不斷提升促進(jìn)了營銷服務(wù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量的不斷提高，產(chǎn)品技術(shù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整以滿足顧客和市場的需求為導(dǎo)向。這些舉措為抓好“三個機遇”提供了有力保障。見圖表2-6圖表2-6 戰(zhàn)略機遇應(yīng)對舉措一覽表戰(zhàn)略機遇戰(zhàn)略舉措及目標(biāo)“兩網(wǎng)”建設(shè)加速，產(chǎn)品需求量增大加大項目工程投標(biāo)力度，擴大營銷網(wǎng)絡(luò)，向直供客戶提供安裝調(diào)試服務(wù)目標(biāo)：快速反應(yīng)時間0.5天，市場占有率14%，顧客滿意度83% 國家政策對民營企業(yè)開放力度加大，發(fā)展機遇增多異地辦所、異地辦廠、吸納國有企業(yè)人才，連續(xù)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，爭取市場

24、空間目標(biāo)：市場占有率14%國際巨頭有合作意愿，借力發(fā)展的機會來臨強強聯(lián)合：與施耐德、TMT&D合作目標(biāo)：顧客滿意度、市場占有率指標(biāo)快速提高4) 均衡考慮相關(guān)方的需要公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系是一個相關(guān)方利益均衡發(fā)展的體系。團(tuán)隊建設(shè)目標(biāo)、環(huán)境建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)保證了員工的利益；主營業(yè)務(wù)收入、利潤總額的不斷提升，保證了股東利益；管理提升目標(biāo)的實現(xiàn)促進(jìn)了供方管理水平的提高，滿足了供方的利益；研發(fā)水平、制造能力和管理提升目標(biāo)的實現(xiàn)滿足了顧客的利益；社會責(zé)任目標(biāo)的實現(xiàn)保證了社會公共利益。4.2.1 d) 戰(zhàn)略調(diào)整公司制定、實施、評價和調(diào)整戰(zhàn)略是一個循環(huán)計劃過程。戰(zhàn)略委員會通過績效測量數(shù)據(jù)及各種經(jīng)營績效分析，

25、對戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行評審，并適時主持修訂戰(zhàn)略。為了掌握戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行情況，公司要求中高級管理人員跟蹤檢查并及時了解。同時，在總經(jīng)理主持下，召開月度、年度經(jīng)營結(jié)果分析會。在戰(zhàn)略委員會主持下，定期召開戰(zhàn)略研討會，結(jié)合競爭環(huán)境、產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)部運營等方面的變化，對戰(zhàn)略的執(zhí)行情況進(jìn)行評價，并將執(zhí)行結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)及競爭對手、行業(yè)標(biāo)桿的績效對比，識別需要改進(jìn)的重點。必須調(diào)整戰(zhàn)略時，在戰(zhàn)略委員會主持下，董事會辦公室負(fù)責(zé)修訂戰(zhàn)略方案。公司戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)容主要體現(xiàn)在下年度計劃中。調(diào)整方案必須通過職代會、經(jīng)營分析會、戰(zhàn)略研討會分析評審，提交董事會批準(zhǔn)后生效。公司適時、慎重的戰(zhàn)略調(diào)整保證了經(jīng)營績效的持續(xù)增長。例如，

26、2002年，公司及時調(diào)整了戰(zhàn)略，與日本河村株式會社合作生產(chǎn)外貿(mào)型小型斷路器產(chǎn)品，向國際市場拓展，獲得了豐厚的經(jīng)濟回報。4.2.2戰(zhàn)略部署為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，公司從時間和職能兩個緯度有效地部署戰(zhàn)略，并建立完善的關(guān)鍵績效指標(biāo)測量體系，監(jiān)測戰(zhàn)略的實施。4.2.2.1戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和部署公司通過專家咨詢、戰(zhàn)略研討會等多種形式識別戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素，并結(jié)合關(guān)鍵成功要素，在時間緯度上將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為長短期戰(zhàn)略規(guī)劃；在職能緯度上將戰(zhàn)略目標(biāo)有效分解落實到研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷和人力資源等職能部門，確保戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)能獲得有效支撐，實現(xiàn)了對戰(zhàn)略的有效部署。4.2.2.1 a) 規(guī)劃的制定和展開1) 雙緯度的

27、規(guī)劃制定和展開過程公司的戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程是個層層推進(jìn)的過程。由總經(jīng)理班子負(fù)責(zé)，制定公司級的長短期戰(zhàn)略規(guī)劃，并將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可以測量的績效指標(biāo)，形成總體戰(zhàn)略部署。以年度目標(biāo)責(zé)任書的形式，向業(yè)務(wù)系統(tǒng)下達(dá)時間界線明確、績效量化的考核指標(biāo)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)獲得有效支撐。這個階段形成兩個綱領(lǐng)性文件總體規(guī)劃文本和目標(biāo)任務(wù)分配表，如德力西 “十五”規(guī)劃，德力西 “十五”目標(biāo)任務(wù)分配表等。以公司級的戰(zhàn)略規(guī)劃為核心，從職能緯度展開戰(zhàn)略規(guī)劃。研發(fā)、制造、供應(yīng)、營銷、財務(wù)、人力資源等系統(tǒng)制定相應(yīng)時間段的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)分配表，下達(dá)時間明確、績效量化的考核指標(biāo)，供本系統(tǒng)員工遵照執(zhí)行。如德力西“十五”新產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃、德

28、力西“十五”人力資源規(guī)劃等。圍繞年度績效目標(biāo)，制訂年度計劃。如德力西CDM17系列斷路器開發(fā)計劃、德力西2003年度人才招聘和引進(jìn)計劃、德力西框架斷路器檢測線改造計劃等，使公司的戰(zhàn)略規(guī)劃在職能緯度和時間緯度都得到了有效展開。2) 支撐戰(zhàn)略的主要長、短期計劃公司2005年至2010年的長短期計劃以技術(shù)、產(chǎn)品、人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整和管理、信息化水平提升為主要內(nèi)容。見圖表2-7圖表2-7 2005年至2010年的主要長短期計劃分類關(guān)鍵績效測量指標(biāo)2005-2008年活動計劃2009-2010年活動計劃財務(wù)主營業(yè)務(wù)收入利潤總額流動資金周轉(zhuǎn)率等CDM17智能型塑殼斷路器上市高分?jǐn)嘈碗娪勘Ｗo(hù)器上市帶過載四極電磁

29、漏電斷路器上市1250型CDM7塑殼斷路器上市SF6高壓斷路器上市智能型框架斷路器通信接口電器產(chǎn)品上市真空斷路器通信接口電器產(chǎn)品上市顧客與市場顧客滿意度顧客忠誠度市場占有率等進(jìn)一步統(tǒng)一裝飾經(jīng)銷商店面店堂與經(jīng)銷商信息聯(lián)網(wǎng)項目工程業(yè)務(wù)占銷售總額的25%培養(yǎng)5個年銷售額過億元的經(jīng)銷商在國外建立100個代理商，重點開發(fā)非洲、拉丁美洲市場與本溪鋼鐵廠合資建廠，與朝鮮電力公司合作，在朝鮮建廠拓展?fàn)I銷深度，對區(qū)域市場深耕細(xì)作進(jìn)一步重點開發(fā)西北、沿海、中部地區(qū)市場，使這個三個地區(qū)占銷售總額的50%營銷網(wǎng)絡(luò)向發(fā)達(dá)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)延伸，經(jīng)銷網(wǎng)點達(dá)到2500個。實行產(chǎn)品、服務(wù)差異化營銷與埃及電力公司合作，在埃及建廠在國外建立

30、180家代理商商，重點拓展南美、東歐、南亞市場新產(chǎn)品銷售率等產(chǎn)品交付時限顧客投訴處理率服務(wù)網(wǎng)絡(luò)向主要地市級城市覆蓋服務(wù)網(wǎng)絡(luò)基本覆蓋所有地市級城市為顧客免費提供安裝調(diào)試的外包服務(wù)為重大工程項目提供“一站式”服務(wù)增設(shè)5個物流中心 與三分之一的大客戶建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系開展網(wǎng)上交易新產(chǎn)品推廣人員達(dá)到150名進(jìn)一步完善經(jīng)銷商信息庫逐步完善顧客信息庫 運 營新產(chǎn)品開發(fā)周期新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量零部件送檢合格率供貨及時率快速響應(yīng)時間全員勞動生產(chǎn)率成品一次送檢合格率等與西高所共同開發(fā)12KV-35KV SF6高壓斷路器、開發(fā)6KV、10KV高壓真空斷路器研發(fā)智能型斷路器接口電器完成生態(tài)工業(yè)園二期工程建設(shè)在上海征地1

31、000畝建設(shè)高壓電器基地與法國施耐德公司建立低壓斷路器合資公司運用卓越績效管理模式進(jìn)行管理診斷，完善經(jīng)營管理體系導(dǎo)入“六西格瑪”管理，追求“零缺陷”信息系統(tǒng)硬件升級，功能拓展，建設(shè)管理信息化系統(tǒng)開發(fā)低壓斷路器第四代產(chǎn)品-可通信電器開發(fā)110KV以下規(guī)格SF6高壓斷路器開發(fā)110KV以下規(guī)格GIS封閉式高壓斷路器安裝可通信電器檢測及試驗裝備（電子試驗室）建設(shè)可通信電器生產(chǎn)線一條與日本TMT&D公司建立高壓斷路器合資公司卓越績效管理向廣度深度推進(jìn)建設(shè)工藝過程信息化系統(tǒng) 人力資源員工滿意度員工流失率員工人均培訓(xùn)時間等派送兩批技術(shù)人員和高層管理人員到常熟廠、西門子、施耐德參觀學(xué)習(xí)異地建所，廣泛

32、吸收專業(yè)研發(fā)人才派送40名技術(shù)人員到上科所、西高所學(xué)習(xí)，70%的高層管理人員學(xué)完MBA課程招聘引進(jìn)，形成結(jié)構(gòu)合理的管理、研發(fā)、操作人才梯隊為確保長短期計劃順利完成，公司對參與執(zhí)行計劃的人員進(jìn)行培訓(xùn)，確保其具備執(zhí)行計劃能力。同時按照計劃目標(biāo)考核制度，及時跟蹤檢測和評價，力保計劃的順利完成。長短期計劃進(jìn)一步貫徹了公司積極應(yīng)對挑戰(zhàn)、抓好機遇的思想。3) 著眼未來的人力資源規(guī)劃為了確保人力資源能夠支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，公司制訂了德力西人力資源規(guī)劃（見圖表2-8）圖表2-8 人力資源規(guī)劃表目標(biāo)事項2005-2008年目標(biāo)2009-2010年目標(biāo)總體任務(wù)完善薪酬體系和人才評價體系，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，建立員工職業(yè)

33、發(fā)展機制健全人才流動機制，健全與持續(xù)發(fā)展相適應(yīng)的人才結(jié)構(gòu)，建立能力與職位及時匹配的機制在職人數(shù)5900人7200人人才結(jié)構(gòu)研發(fā)、技術(shù)人員比例11%本科以上人員比例12%碩士生人數(shù)20人博士生人數(shù)8人技術(shù)工人比例45%研發(fā)、技術(shù)人員比例12%本科以上人員比例15%碩士生人數(shù)25人博士生人數(shù)12人技術(shù)工人比例55%員工培訓(xùn)員工專長定向培訓(xùn)結(jié)合職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，實施個性化培訓(xùn)交叉培訓(xùn)，在五個分廠試點交叉培訓(xùn)，在全公司展開選送兩批技術(shù)人員和高級管理人員到常熟廠、西門子、施耐德參觀學(xué)習(xí)選送40名技術(shù)人員到上科所、西高所學(xué)習(xí)，70%的高層管理人員學(xué)完MBA課程員工招聘在西安、北京、杭州及德國建所，廣泛吸納專業(yè)

34、研發(fā)人才招聘引進(jìn)高級人才100名完善滾動式人力資源管理體系建立內(nèi)外部人才庫員工激勵完善合理化建議獎勵制度實行星級員工制知識共享完善知識管理平臺創(chuàng)建學(xué)習(xí)型管理團(tuán)隊人均年收入25000元35000元員工滿意度81%85%員工流失率2%2%人均培訓(xùn)時間11課時/年13課時/年全員勞動生產(chǎn)率48萬元/人年55萬元/人年公司的人力資源規(guī)劃體現(xiàn)了依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)配資源的思想，目的是實現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化，促進(jìn)技術(shù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和管理水平的全面提升。4) 旨在強企的技術(shù)開發(fā)計劃公司的技術(shù)開發(fā)計劃（見圖表2-7）基于技術(shù)強企的戰(zhàn)略，包含了三個階段的技術(shù)提升和技術(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，力圖實現(xiàn)技術(shù)結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化，使公司在2010年

35、前擁有智能化、可通信、真空型、電磁式等基本類型的高、低壓斷路器制造技術(shù)，在部分技術(shù)領(lǐng)域達(dá)到國際先進(jìn)水平。5) 長短期計劃引起的關(guān)鍵變化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化德力西產(chǎn)品助“神州五號”航天成功，部分產(chǎn)品的質(zhì)量指標(biāo)達(dá)到國際先進(jìn)水平。具有自主知識產(chǎn)權(quán)的第三代產(chǎn)品CD系列逐步成為市場銷售的主導(dǎo)產(chǎn)品。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了從中低檔向中高檔轉(zhuǎn)變。改變了服務(wù)方式、提升了服務(wù)水平公司建立了8個辦事處和15個物流中心，客戶服務(wù)由經(jīng)銷商向終端用戶延伸。產(chǎn)品交付時限由2002年的72小時縮短到2004年的12小時，在線咨詢、800電話咨詢成為溝通的主要方式。推動經(jīng)營管理體系的完善現(xiàn)代化的戰(zhàn)略經(jīng)營、信息管理體系日臻完善。實施了卓

36、越績效管理模式，完善了以顧客為中心的營銷管理系統(tǒng)，購置了先進(jìn)的模具加工設(shè)備與現(xiàn)代化生產(chǎn)流水線。在上海、德國設(shè)立了研究所，三維輔助設(shè)計成為研發(fā)人員的基本工具，產(chǎn)品獲得了UL、VDE、KEMA等多項國際認(rèn)證。4.2.2.1 b) 與規(guī)劃相適應(yīng)的資源配置公司的資源配置以實現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)為核心，按照確定的優(yōu)先次序調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，對人力、財力、物力進(jìn)行有序調(diào)配，并頒布規(guī)章制度，保證調(diào)配工作順利進(jìn)行。公司現(xiàn)階段戰(zhàn)略規(guī)劃的重點是產(chǎn)品研發(fā)，資源配置以研發(fā)工作為中心進(jìn)行。人才向重點項目有序集中：以體現(xiàn)適宜性、合理性和長遠(yuǎn)性為原則，集中研發(fā)人員開發(fā)第四代產(chǎn)品和高壓斷路器產(chǎn)品；招聘專業(yè)人才為重點項目攻關(guān)積蓄后備力量；在德

37、國建立研究所，吸納國際人才，研發(fā)國際一流斷路器產(chǎn)品，使公司擁有一支實力強勁的技術(shù)研發(fā)隊伍與完善的研發(fā)體系。（見4.4.1“人力資源”）。財力向研發(fā)傾斜：提取不少于總銷售額的5%為研發(fā)經(jīng)費，保證產(chǎn)品研發(fā)持續(xù)進(jìn)行，見4.4.2“財務(wù)資源”。圍繞研發(fā)配置硬件設(shè)施：花巨資為研發(fā)購置了先進(jìn)的檢測設(shè)備、三維輔助制造系統(tǒng)、FDM快速成型系統(tǒng)，同時為研發(fā)人員提供了良好的工作與生活環(huán)境，確保了研發(fā)工作的順利進(jìn)行。見4.4.3“基礎(chǔ)設(shè)施”4.2.2.1 c) 關(guān)鍵績效測量1)關(guān)鍵績效測量方法和目標(biāo)公司通過“經(jīng)傳緯聯(lián)”的績效測量管理系統(tǒng)（見圖表6-1）對關(guān)鍵績效進(jìn)行測量。為監(jiān)測戰(zhàn)略規(guī)劃實施，公司通過專家咨詢、戰(zhàn)略研

38、討會等方式確定了本戰(zhàn)略期內(nèi)的六個關(guān)鍵成功要素，即：提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、提高營銷能力、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、提高過程效能、提高資產(chǎn)效率、優(yōu)化環(huán)境。并將關(guān)鍵成功要素分解，建立了包含19個關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效測量體系，把指標(biāo)對應(yīng)落實到相關(guān)部門執(zhí)行和考核。關(guān)鍵績效通過績效測量體系進(jìn)行測量和評估（見4.6.1），以量化的指標(biāo)評價戰(zhàn)略實施過程，通過對比分析發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施的偏差，采取改進(jìn)措施，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。公司的關(guān)鍵績效測量指標(biāo)及預(yù)測趨勢見圖表2-9。圖表2-9 關(guān)鍵績效測量指標(biāo)、預(yù)測及趨勢序號績效類別績效指標(biāo)以往績效指標(biāo)完成值績效預(yù)測（目標(biāo)值）2002年2003年2004年2005年2008年2010年1財務(wù)主營業(yè)務(wù)收入(萬元)811911155941508802000003100004000002利潤總額(萬元)978714910198172500035000440003流動資金周轉(zhuǎn)率(次/年)1.942.202.542.83.23.64顧客與市場顧客滿意度(%)79.280.881.182.183855顧客忠誠度(%)80.780.7