危機(jī)無處不在——企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)分析

1、危機(jī)無處不在企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)分析成長是過程，成功是結(jié)果。沒有永恒的成功，只有永恒的失敗。企業(yè)的沉沉浮浮尤如大浪淘沙，演繹著太多驚心動(dòng)魄的商業(yè)故事。在整個(gè)20世紀(jì)80年代，財(cái)富500強(qiáng)中的230家企業(yè) (占總數(shù)的46%)消失了。而19世紀(jì)最大的100家公司，到20世紀(jì)結(jié)束的時(shí)候，只有16家仍然存在。企業(yè)前行的道路上處處充滿了礁石和險(xiǎn)灘，無數(shù)明星企業(yè)折戟沉沙。不同類型的企業(yè)會(huì)在不同的時(shí)期、不同的地點(diǎn)、不同的階段遇到不同類型的危機(jī)。導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)的原因有多種多樣，但歸結(jié)來說，不外乎以下幾類： 第一、對(duì)新技術(shù)，新產(chǎn)品工藝漠視。 現(xiàn)代社會(huì)，技術(shù)革新的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了人們的想象。一個(gè)新技術(shù)的出誕生往往就有可能

2、預(yù)示著一個(gè)新時(shí)代的來臨和一些缺乏遠(yuǎn)見的企業(yè)即將退出歷史的舞臺(tái)。 來看看數(shù)碼技術(shù)對(duì)寶麗來（polaroid）意味著什么。在美國消費(fèi)者的心中，寶麗來的地位并不次于可口可樂和福特汽車，對(duì)普通的美術(shù)教師來說，用寶麗來相機(jī)創(chuàng)作的許多經(jīng)典作品具有極大的藝術(shù)價(jià)值；同時(shí)，科學(xué)家因?yàn)槠鋵?duì)科學(xué)研究的貢獻(xiàn)而尊敬寶麗來。1926年，對(duì)光偏振現(xiàn)象充滿了極大興趣的哈佛大學(xué)物理系學(xué)生愛德溫·赫伯特·蘭德離開了學(xué)校，并最終于1932年發(fā)明了被他命名為polaroid的光偏振片。到了60年代，寶麗來的事業(yè)發(fā)展速度更是驚人。這一時(shí)期，寶麗來在海外建立了許多分支機(jī)構(gòu)，并且推出了彩色的拍立得膠卷。公司的收益從19

3、65年的2.04億美元躍升至1969年的5.36億美元。1971年，蘭德制成了更具創(chuàng)新性的sx70型相機(jī)，它可以讓拍攝者親眼見到彩色相片在相機(jī)內(nèi)的洗印過程。LocalHOST其后，寶麗來新推出的one-step型相機(jī)和好萊塢演員一同出現(xiàn)在電視廣告中，其拍立得相機(jī)成為了70年代美國家庭的必備品。1978年，寶麗來的銷售收入飚升到14億美元。 到了90年代初，寶麗來卻犯下了一個(gè)戰(zhàn)略錯(cuò)誤。面對(duì)漸漸蠶食了各大相機(jī)公司的膠卷市場(chǎng)的數(shù)字技術(shù)，寶麗來從未加以正確應(yīng)對(duì)。在打印機(jī)大張旗鼓地進(jìn)入家庭時(shí)，寶麗來也無動(dòng)于衷。這時(shí)的寶麗來將大量的資金投入到了一項(xiàng)被稱為“太陽神”的醫(yī)用成像技術(shù)。但是問題多多的“太陽神”計(jì)

4、劃就如泥潭一樣，寶麗來的大量人力和財(cái)力被深陷其中。等到寶麗來丟掉幻想，從“太陽神”中抽身而出時(shí)，柯達(dá)已經(jīng)憑借從3m手中購進(jìn)的怡敏信（imation）公司的成熟技術(shù)占據(jù)了醫(yī)用成像市場(chǎng)。寶麗來最終忍痛割棄了這一業(yè)務(wù)。然而，即時(shí)成像的市場(chǎng)卻在一天天地萎縮下去，一小時(shí)洗印店的興起奪走了寶麗來的不少消費(fèi)者，后來的數(shù)字相機(jī)又加劇了寶麗來的衰敗勢(shì)頭。 2001年上半年，寶麗來的銷售額是664億美元，比去年同期下滑了25，但寶麗來卻從去年全年的2520萬美元的收益一路降到今年上半年的2億美元虧損。2001年10月12日，寶麗來及其美國子公司因舉債過多而向設(shè)于特拉華州威爾明頓的美國破產(chǎn)法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。曾經(jīng)因新

5、技術(shù)而給世人留下美好記憶的寶麗來同樣因?yàn)樾录夹g(shù)而從人們身邊消失。 讓我們看看施樂、at&t，也可從中亦可找到相似的經(jīng)歷。而對(duì)于許多國內(nèi)的企業(yè)，技術(shù)的變革，似乎讓他們消失的速度更快。 第二、對(duì)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)和顧客的需求的漠視 任何一家以市場(chǎng)和客戶需求為導(dǎo)向的企業(yè)都必須時(shí)時(shí)關(guān)注客戶的需求變化，隨需爾變。若稍有松懈，便會(huì)失去市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。 看看諸強(qiáng)在國內(nèi)的手機(jī)市場(chǎng)爭奪，作為電子產(chǎn)品的手機(jī)的在短短的數(shù)年內(nèi)就從消費(fèi)者心目的奢侈品和身份的象征成為了時(shí)尚消費(fèi)品。手機(jī)更換頻率越來越高，人們對(duì)手機(jī)的要求也逐漸從功能轉(zhuǎn)向了外觀設(shè)計(jì)。外觀時(shí)尚性的需求成了大多數(shù)手機(jī)購買者考慮的第一要素。 而這時(shí)候就給了

6、那些對(duì)市場(chǎng)有特殊敏感度的手機(jī)企業(yè)一個(gè)新的契機(jī)。韓國手機(jī)由此異軍突起。有數(shù)據(jù)表明，2004年韓國手機(jī)廠商在全球同業(yè)中的排名繼續(xù)迅速提高，全球前五大品牌中，三星電子坐穩(wěn)了第三把交椅，lg也拿下了第五名。韓國手機(jī)無論三星還是lg，也談不上掌握了多少核心技術(shù)。如手機(jī)芯片層技術(shù)至今掌握在ti(德州儀器)等極少數(shù)幾家硬件巨頭手中，如os(操作系統(tǒng))方面沒聽說韓國廠商取得什么驚人突破。惟一不爭的事實(shí)是韓國手機(jī)造型新穎，外觀時(shí)尚，不論是在外觀設(shè)計(jì)上，還是內(nèi)在功能上，都注重融入中國本土文化，深受東方人喜愛。當(dāng)摩托羅拉和諾基亞正在規(guī)劃著全球戰(zhàn)略的時(shí)候，三星等韓國手機(jī)憑著時(shí)尚的款式和優(yōu)良的質(zhì)量，引領(lǐng)著高端市場(chǎng)，逐漸

7、把設(shè)計(jì)跟不上潮流的摩托羅拉甩在了后面。一度引領(lǐng)中國手機(jī)產(chǎn)業(yè)潮流的摩托羅拉由1999年占國內(nèi)市份額的39.38%降至2003年的9.3%；1999年摩托羅拉、諾基亞、西門子、愛立信這四家手機(jī)企業(yè)占國內(nèi)市場(chǎng)份額達(dá)84%，到2003年，這個(gè)比例變成了24%。 第三、投資、并購和多元化失誤 投資、并購是一把雙刃劍，如果并購不能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，增加企業(yè)的價(jià)值。那龐大的規(guī)模只能是一種負(fù)擔(dān)。并購的危機(jī)往往來自兩個(gè)方面的失誤，首先是并購錢未進(jìn)行可行性研究的投資決策；其次是并購后的整合不利。 也許許多人還在對(duì)美國在線和時(shí)代華納的世紀(jì)合并記憶尤新。當(dāng)年，美國在線的總裁史蒂夫凱斯和時(shí)代華納的總裁杰拉德李文曾許諾，ao

8、l（美國在線）時(shí)代華納這一全球最大的媒體公司將給用戶帶來全新的娛樂享受，他們?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)用戶描繪了一個(gè)美妙的的前景：電視、電話、音樂、雜志等娛樂媒體全都可以通過網(wǎng)絡(luò)的形式為用戶共享。 但事實(shí)遠(yuǎn)沒有想象中的那么美妙。合并沒多久，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的泡沫破滅了，時(shí)代華納廣告收入一落千丈。安然公司的突然破產(chǎn)也對(duì)aol時(shí)代華納的產(chǎn)生了負(fù)面影響。仿佛一切不利因素都在同一時(shí)間降臨了，而這都是凱斯和李文所沒有想到的。在和時(shí)代華納合并的三年時(shí)間里，美國在線不斷爆出驚人消息：史無前例的巨額財(cái)政赤字，領(lǐng)導(dǎo)層的頻繁交替，涉嫌會(huì)計(jì)假賬丑聞等等。自從合并完成后，aol時(shí)代華納的股價(jià)下跌了60，這以為著其市值縮水高達(dá)1170億美元。

9、2003年9月18日，美國在線時(shí)代華納董事會(huì)投票一致決定，將“美國在線” 【1】【2】從名稱中去處，改為時(shí)代華納。這一舉動(dòng)被許多業(yè)界人士評(píng)為美國歷史上最大合并案失敗的標(biāo)志。 專家們?cè)谘芯窟@一失敗的并購案時(shí)發(fā)現(xiàn)。從一開始這兩家公司根本合不來。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的新秀“美國在線”與歷史更長、更為正規(guī)的時(shí)代華納相比，企業(yè)文化和管理風(fēng)格很不一樣。但當(dāng)時(shí)幾乎沒有進(jìn)行任何努力來彌補(bǔ)這種差異。雙方的企業(yè)文化格格不入，彼此又缺乏信賴，是導(dǎo)致并購失敗的最重要原因。 隨著國內(nèi)企業(yè)全球化的步伐逐步加快，國際投資和并購也越來越成為企業(yè)的重要戰(zhàn)略舉措之一。從tcl對(duì)德國施奈德和法國湯姆遜的購并合資到聯(lián)想以17.5億美金的代價(jià)收購

10、ibm的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。手筆可謂越來越大，但對(duì)于并購后的整合，也許道路并非一帆風(fēng)順，文化價(jià)值觀的差異、品牌的差異、地域的差異、管理風(fēng)格的差異都有可能會(huì)導(dǎo)致11不一定大于2，甚至?xí)∮谝?。失敗的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)沒有并購者所表現(xiàn)出的那么樂觀，揚(yáng)帆遠(yuǎn)航的道路一定會(huì)充滿艱辛。 第四、忽視商業(yè)倫理誠信、道德財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 今天，人們對(duì)企業(yè)的定義以發(fā)生了改變，企業(yè)不僅僅是一個(gè)產(chǎn)生利潤的工具，企業(yè)更要成為社會(huì)一名合格的公民。華爾街的數(shù)字已不是衡量其的唯一標(biāo)準(zhǔn)，人們眼中成功的企業(yè)還必須具備誠實(shí)、守信、遵守商業(yè)倫理。 對(duì)于許多企業(yè)，其無形的資產(chǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其有形資產(chǎn)的價(jià)值，而對(duì)于提供服務(wù)為主的企業(yè)尤為如此，商譽(yù)、品牌的價(jià)值就是企業(yè)的

11、生命。一招不慎，便會(huì)全盤皆輸。 一個(gè)又一個(gè)的財(cái)務(wù)造假案，把華爾街一次又一次地推上風(fēng)口浪尖，從安然的6個(gè)億至worldcom的38億再到施樂60億美元的虛假收入。一家又一家的巨人企業(yè)轟然倒塌，讓人們見識(shí)了企業(yè)在謀求光鮮的外表和據(jù)高不下的股價(jià)的同時(shí)，其背后所運(yùn)用的伎倆是何等觸目驚心。所有的人都對(duì)企業(yè)的可信度陷入到了空前的危機(jī)中。往日“氣勢(shì)如虹”的華爾街如今也被蒙上了一層厚厚的陰影。 而令人尊敬的五大之一安達(dá)信，也從此走到了它盡頭。 令人更為擔(dān)心的是，那些最令人尊敬的公司如通用電氣、波音也非常有技巧地“管理”著利潤。盡管這種“管理”沒有破壞任何現(xiàn)有的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，但肯定不是投資者希望看到的。而國內(nèi)，從大

12、家痛心疾首的鄭百文、銀廣廈，到今天的創(chuàng)維困境。所有這些有背于商業(yè)倫理的舉動(dòng)，一旦進(jìn)入人們的視線，將對(duì)任何企業(yè)都是致命一擊，除非永遠(yuǎn)埋在地底深處，但紙是包不住火的。 第五、缺乏對(duì)宏觀政策和法規(guī)的預(yù)見 這一點(diǎn)更多地適用于中國這樣一個(gè)行政性調(diào)控扔是國家發(fā)展經(jīng)濟(jì)的主要手段之一的市場(chǎng)。雖然，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步深入，市場(chǎng)所發(fā)揮的的作用越來越大，但可以預(yù)見的是，在未來的一段時(shí)間內(nèi)，宏觀調(diào)控對(duì)中國經(jīng)濟(jì)影響仍然會(huì)很明顯。而微觀層面的企業(yè)個(gè)體必須順勢(shì)而行，方可避免覆舟的危險(xiǎn)。 在即將過去的2004年，相信宏觀調(diào)控會(huì)是人們談?wù)撟疃嗟囊粋€(gè)話題，從年初的國家發(fā)改委對(duì)鋼鐵、水泥、電解鋁、房地產(chǎn)等行業(yè)的點(diǎn)名，到年末的人們

13、意料之中卻又羞羞答答出臺(tái)的銀行存貸款利率上調(diào)。緊縮的經(jīng)濟(jì)政策讓許多企業(yè)感受到了絲絲寒意，“鐵本”的違規(guī)建設(shè)被國務(wù)院點(diǎn)名批評(píng)，德隆大廈頃刻之間灰飛煙滅。企業(yè)融資困難使得許多企業(yè)特別是中小企業(yè)、民營企業(yè)有一種呃喉的感覺。 誠然，行政命令似乎來得都很突然，沒有什么征兆，難以預(yù)測(cè)。但作為有遠(yuǎn)見企業(yè)，應(yīng)當(dāng)時(shí)時(shí)洞察宏觀環(huán)境的變化，分析未來的發(fā)展趨勢(shì)，把握住經(jīng)濟(jì)發(fā)展的脈搏。同時(shí)，企業(yè)在面臨不確定環(huán)境的情況下，必須要有應(yīng)急方案，根據(jù)環(huán)境的變化制定柔性的戰(zhàn)略方案。 第六、非柔性的管理和組織結(jié)果 當(dāng)郭士納接收藍(lán)色巨人的時(shí)候，他面對(duì)的是一頭笨重的大象。非柔性的管理和組織結(jié)構(gòu)是當(dāng)時(shí)ibm的主要病因，當(dāng)時(shí)的ibm不關(guān)心

14、客戶的需要，而只注重公司內(nèi)部的爭權(quán)奪利；公司內(nèi)部的各個(gè)部門之間各自為政，而不是相互合作；管理團(tuán)隊(duì)主要是主持工作而不是實(shí)際地去采取行動(dòng)。 與上述機(jī)制相對(duì)應(yīng)的是，公司開支過于龐大，機(jī)構(gòu)臃腫而缺乏效率。從1991到1993年，ibm連續(xù)3年虧損，當(dāng)年的虧損額高達(dá)80億美元。對(duì)此，郭士納先生為ibm開出的藥方是：以“四海一家的解決之道”為原則，建立一支全球性的以客戶為導(dǎo)向的機(jī)構(gòu)，把ibm轉(zhuǎn)變?yōu)橐患乙允袌?chǎng)為驅(qū)動(dòng)力的公司，而不是一家關(guān)注內(nèi)部的、以流程為驅(qū)動(dòng)力的企業(yè)；同時(shí)，協(xié)調(diào)組織，打破ibm原有的地域分割、各自為戰(zhàn)的局面。而對(duì)ibm的肥胖癥，郭士納先生所進(jìn)行的工作是：自上而下的裁減冗員以及撤銷效率低下的、不能帶來盈利的部門。到1994年底，ibm獲得了自90年代以來的第一次贏利30億美元。今天，ibm公司業(yè)已成為全世界最大的軟件王國。軟件系統(tǒng)