企業(yè)文化通用電氣的文化變革理念

1、文檔資源美國通用電氣公司，簡稱cE,是該公司英文的縮寫形式，也是該公司產(chǎn)品的品牌標志 （如 圖 44 所示）。美國通用電氣公司的歷史最早可追溯到 1878年愛迪生創(chuàng)建的電燈公司 o 1892年，愛 迪生通用電器公司和托馬斯休斯頓電氣公司合并，命名為通用電氣公司。目前，該公 司在全球 100多個國家經(jīng)營生產(chǎn)， 并在 26個田家擁有 250多個工廠， 員工近 30萬人， 銷 售額與利潤長期居世界知強之前茅 o 1998年7月 7日成為第一家市場價值超過 3000億美 元的企業(yè)；與 1981年相比， 17年市價增值 25倍。據(jù)財富）雜志 1999年全球最大企業(yè) 500 家排行榜資料顯示，通用電氣公司

2、當年的營業(yè)收入為 1004.69億美元，利潤為四億美 元，資產(chǎn)顴為 355935 億美元。美國通用電氣公司酌文化變革理念，表現(xiàn)為“ GE ”善于“掌握自己的命運”，善于掌握 企業(yè)中人的情況和潛能，善于聘用和選拔優(yōu)秀的管理者，畫其核心則是通過領導者言行 將所確定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標、企業(yè)精神傳達給公眾，爭取全體員工的合作，并 形成影響力，使相信遠景目標和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，得到他們的支持。1“掌掘自己的命運”GE 在 1981年時，生產(chǎn)增長遠遠低于日本的同類企業(yè)，技術方面的領先地位已經(jīng)喪 失，公司利潤在 5 億美元左右徘徊。當時的總裁瓊斯任命韋摩奇接替他的位置。韋爾奇 上任后，從文化變革入手

3、創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理模式。韋爾奇指出，世界在不斷變 化，我們也必須不斷變革，我們擁有的最大力量就是認識自己命運的能力，認清形勢、 認清市場和顧客、 認清自我， 從而改變自我， 掌握命運。這個階段企業(yè)確立的目標是 “使 組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性” 。韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論：如果 你將一只青蛙丟進滾燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你搏青蛙放進冷水 鍋中逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，因為到水燙得實在受不了時，青蛙已無力掙 扎。韋爾奇告誡員王， GE 決不能像瓣冰中的青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則不出 10年企業(yè)必定衰敗。這個改革過程經(jīng)歷了 5 年，在這 5

4、 年中韋爾奇頂住了來自各方面的壓力。當時員工 關心的是自己的晉升和職業(yè)保障而不關心企業(yè)的改革和文化的變革。韋爾奇啟發(fā)大家： 公司必須在競爭中獲勝，必須贏得顧客才可能提供職業(yè)保障，企業(yè)發(fā)展了，職工才有晉 升的機會。一句話，是市場和顧客提供了職業(yè)保障和職位，企業(yè)必須面對現(xiàn)實、面對市 場、滿足顧客的要求，這樣企業(yè)才可能保障員工的基本需求和所有福利。他努力使 cE 人 感到 cK 是自己的事業(yè)，是實現(xiàn)理想和自身價值的場所，并應以此心態(tài)經(jīng)曹企業(yè)。韋爾奇認為，管理的關鍵并非找出更好的控制員工的方法，而是營造可以快速適應市場 動態(tài)和團隊合作的文化機制，給員工更多的權力與責任，讓員工與管理者實現(xiàn)互動。美 國康

5、柏電腦公司董事長本杰明羅森指出，正是由于韋爾奇對該公司酌企業(yè)文化作了成 功的改革，創(chuàng)立了快速適應市場動態(tài)和團隊合作的文化機制，使 cE 成為企業(yè)界的奇跡。2情感問題與人的潛能韋爾奇認為，原先的科學管理回避企業(yè)中人的情感問題，而人總是帶著情感工作的。 韋爾奇努力開發(fā)情感潛能的巨大力量，主張要贏得員工的”心”和“腦” ，公司員工心往 一處想，企業(yè)才有凝聚力，大家開動腦筋，人的聰明才智才能發(fā)揮出來。心和腦的潛能 都用在企業(yè)發(fā)展上，人家都來為企業(yè)的未來描繪藍圖，為實現(xiàn)企業(yè)的目標而努力，企業(yè) 就無往而不勝。公司的策略是對資產(chǎn)進行重新組合，只保留那些在市場上出類拔萃的下屬于公司，達不 到這個目標就出售或關

6、閉，同時購進服務性企業(yè) （銀行、保險公司、無線電公司 ），發(fā)展高 科技企業(yè)。為了使全體管理者和員工在這個問題上達成共識，公司用“自由辯論”的辦 法來進行各方面、各個層次人員的溝通。韋爾奇認為，真正的溝通不是演講、文件和報 告，而是一種態(tài)度，一種文化環(huán)境，是站在平等地位上開誠布公地、面對面地交流，是 雙向的互動。只要花時間做面對面的溝通，大家總能取得共識。 CE 有一個培訓中心，每 年可以培訓 1 萬名企業(yè)骨干，在這個培訓中心，企業(yè)員工可以和總裁進行面對面的辯論， 也可以抒發(fā)不滿、提出問題和建議，目的是培養(yǎng)員工自信、坦率和面對現(xiàn)實的勇氣。對 于員工提出的問題，主管必須采取行動，組織員工目標小組提

7、出解決方案，到目前已經(jīng)有20多萬人參與了這項活動。公司還抓了以下四項工作：建立信賴，每個CE人都要坦率直言，不必擔心因提意見而影響到自己的前途賦予員工權力，第一線的員工掌握的信息往往比一些頂頭上司更多，公司要求管理者給予第一線工人以更多的權力與責 任 清除不必要的工作，緩解員工過度的負荷；建立 cE新范例：把公司塑造成不分 彼此的新組織一一消除公司各職能部門的障礙，除去阻礙人們彼此合作的“管理階層” 、 “職員”、“工人”之類的標簽，鏟除公司對外聯(lián)系的高墻，進一步搞好服務顧客、滿足 顧客納工作。3把聘用和選拔優(yōu)秀的管理者作為最關鍵的問屬聘用和選拔管理者是企業(yè)最難處理的問題，也呈企業(yè)最關鍵的問題

8、。韋爾奇說過，只顧 企業(yè)酌短期利益，任何人都能做到，只顧長期利益，任何人也都能做到，如何平衡這兩 者最難，能妥善地平衡這兩者的管理者才是最好的管理者。瓊斯用了 7 年的時間才將韋 爾奇從一批優(yōu)秀的候選人中選拔出來。在人力資源管理中，選拔人才的科學管理方法是 最重要的。通用電器公司的選拔人才分三個階段；第一階段，由EMS（公司選聘專業(yè)委員會）負責人員進行初評和篩選，并向總裁匯報。EMS 是員工關系科層制度內的一個精英主體，它的主要功能就是評估合乎規(guī)劃最具體的主管 規(guī)劃，這些人員除了記載候選人的績效表現(xiàn)外， 還根據(jù)他們的主觀印象、 評價等制作 “成 就分析報告”。第二階段，由總裁親自對被圈定在小范

9、圍內的候選領導進行面試、筆試等綜合測評，內 容包括意志力、機智、聰明才智、自信、變革意識、自我管理能力、同情心、吃苦耐勞 精神等 15 個測評項目。第三階段，將EMS制作的“成就分析報告”和總裁的測評意見提交董事會，由董事 會最后作出裁決。上述通用電氣公司的這個選聘程序反映了西方大企業(yè)成熟和模式化的選拔人才方法， 一絲不茍的瓊斯堅持挑選總裁必須對每個候選人作長期的考察，最后理性地確定最具有 資格的人選，”這個結果成為企業(yè)史上繼承規(guī)劃的最佳典范，也顯示了獨具慧眼的瓊斯作 為管理決策者的過人才智和美德。4GE 的企業(yè)文化理念的核心一個公司的文化從一定意義上說是企業(yè)家管理理念的集中體現(xiàn)。 為了使企業(yè)

10、能更具競 爭力，能更好地溝通，在“硬件”上， GE 舵主韋爾奇通過他著名的數(shù)一數(shù)二”論來裁減 規(guī)模，進而構建扁平化結構，重組通用電氣；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個企業(yè) 的文化與員工的思考模式韋爾奇看到： “如果你想讓車再快 10 公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增 加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化 上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。 ”韋爾奇在談到企業(yè)領導的“忙碌” 、“閑話”時說 ”有人告訴我他一周工作 9 個小時，我會說：你完全錯了，寫下 20件每周讓你忙碌 90小時的工作，仔細審 視后，你將會發(fā)現(xiàn)其中至少有 10 項工作是沒有意義的或

11、是可以請人代勞的' ?！毕啾?之下，我們就太喜歡“形式”了：贊美“勤奮”而漠視“效率” ；追求“數(shù)量”而不問” 收益”；甚至我們很多單位的工資都只簡單地依據(jù)所謂“工作量”來制定。 “勤奮”對于 成功是必要的，但是只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時才有正面意義。我們 不妨“勤奮”之前先問問自己：這件事是必須要做，是必須由我自己來做嗎？那么在抽 出時間與精力后我們該千什么昵？韋爾奇的選擇是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動機。 “有想法的人就是英 雄。我主要的工作是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴張它們，并且以光速將它們擴展到企 業(yè)的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著木罐，一手拿著化學

12、肥料，讓所有的事情 變得枝繁葉茂?！表f爾奇又提出了一個擴展，的概念，其內涵是不斷向員工提出似乎過高的要求。擴展'的意思為：當我們想要達成這些看似不可能的目標時，自己往往就會使出渾身解數(shù)， 展現(xiàn)出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們仍然沒有成功，我們的表現(xiàn)也會比過去 更加出色。”“年終時，我們所衡量的并非是否實現(xiàn)了目標，而是與前一年的成績相比， 在排除環(huán)填變量的情況下是否有顯著的成長與進步。當員工遭受挫敗時，我會以正日的 酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經(jīng)開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢 輕舉妄動了?！痹瓉碓谕ㄓ秒姎猓皵U展性目標”只是一種激勵的手段，而并非考核的標 準?！熬?/p>

13、、迅捷、自信，在韋爾奇眼中是現(xiàn)代企業(yè)走向成功的二個必備條件。韋爾奇堅信 “單純”意味著“頭腦的清晰”和“意志的堅定”那么， “精簡”的內涵是什么 呢？一是內心思維的集中。韋爾奇要求所有緣理人員必須用書面形式回答他設定的 5 個 策略性問題，問題涉及到自身的過去、現(xiàn)在和未來，以及對手的過去、現(xiàn)在和未來。扼 要的問題使你明 （自己真正該花時間去考慮的到底是什么；而書面的形式則強迫你必須把 自己的思緒整理得更清晰條理。二是外部流程的明晰。韋爾奇酌辦法是要求為各項工作 勾畫出“流程”，從而能清楚地揭示每個細微步驟的次序與關系。當流程圖完成后，員工 便可以對全局一目了然，也可以理清哪些環(huán)節(jié)是可以被刪除、合并與擴展的，使作業(yè)的 速度與效率大大提高。”光速”和“子彈列車”，是韋爾奇很愛用的詞。他堅稱：只有 速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去，因為世界的“腳步”在不斷加快。他認為，世界 正變得越來越不可預測，而惟一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人末適應環(huán)境的變化。 同時，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加快，因為現(xiàn)在市場門戶的開關速度在不斷加快，產(chǎn)品 的生命周期在不斷縮短。而